（来源：塔木德咨询）
绩效一直都是各企业非常重视的问题，但是传统的绩效管理通常只对每个员工的绩效感兴趣，而对个人绩效与企业整体绩效之间的考量较少。
这就容易导致两种问题：
尽管单个员工的工作统效得到了提升，然而对整个团队和企业来讲绩效却在原地踏步。企业对战略布局和方向进行了调整，然而企业依旧用原来的已经过时的绩效考核及管理制度对员工进行管理。塔木德咨询
1
薪酬绩效是一个双赢的设计
薪酬绩效是整个人力资源的核心项目。开一家公司最核心的目的就是赚钱，怎么才能赚钱？人力是一个很大的成本，要实现持续盈利的目标，不断去超越公司的过去，不断形成新的标杆作出新的目标，这就是绩效管理要做的事情。
从员工层面来说，大家来上班都是求财，但为什么挖好公司的员工很难，因为他在公司有股票，因为他和公司的水平都很强，好的公司应该做到双赢，员工能挣到钱，公司也能够持续增长，这样的薪酬绩效机制才是有效的。
每个老板要树立一个意识，薪酬绩效是双赢的设计，而不是对赌。
2
控制人力成本是HR的第一指标
薪酬绩效核心点还有一个重点——控制人力成本。
控制人力成本有两个方法：
第一是 改变过去的绩效方式，
第二是 改变激励模式。
HR要做的是，钱要花在有效的地方，每付一份人力成本都应该有相对应的产出，这就是薪酬绩效的核心点。HR首先要把公司整个人力成本研究透。人力成本与公司收入的占比，比如15%，有了这个值之后再去看这个值历年波动变化，比成本不如比毛利，用毛利去算更直观。
优秀的公司大概占15%，这是非常优秀的公司；差一点的公司人力成本可能会做到40%-50%，换句话说挣点钱都发工资了。
3
薪酬绩效的核心
如何去控制人力成本？
是不是把大家的福利、工资降低就控制了？
不是的。真正做得好的公司是把收入做上去，这是人力资源要做的核心工作。
所以真正的薪酬设计是围绕着如何去激活牛人，让牛人玩命干，这样才能做出来超越历史业绩、能不断做出来新的业绩指标。
一切以“激活牛人”为核心，这是薪酬激励设计的根本。
4
深入剖析员工薪酬结构和逻辑
怎么来操作？在公司里你首先要有一个薪酬绩效的整体方案：要明确现在绩效状况，预期目标是什么，中心思想是控制多少成本，其次预估人均产值提高多少，这是薪酬绩效的目标。
再往下是要对整个公司现有薪酬和绩效进行对接：首先是薪酬部分，要把个人的收入部分搞明白，薪酬的逻辑第一个是固定工资，这部分做不好，员工就跑了，HR要想保证招聘有足够的效果，固定部分一定要设计到位，这是第一个动作。
5
深入剖析员工薪酬结构和逻辑
关于固定工资部分，有很多公司会找顾问公司做岗位价值评估，我觉得意义不大，因为做完效果并不是特别好。我们讨论的重点是，固定工资部分的几个核心问题：
1、固定工资要跟市场对接；
2、固定工资要按级别来设定。
HR需要有以下几个动作：
1. 需要把人按公司的岗位序列理出来
基于岗位序列把岗位等级做出来，每一等级要跟市场薪酬进行对接，设定完等级之后要有一个基本定义，看看对标的公司，他们的薪酬多少钱（市场上是40万，我给不到40万就招不到人）。
2. 然后是要去写岗位等级标准
一般不建议用胜任能力模型做。一个公司的任职资格体系怎么搭，里面核心的点是基于岗位等级对应的标准是什么，什么情况下可以评为助理、专员、高级专员，基于什么样的条件和工作结果来认定，这是任职资格里做的事情。
6
岗位激励的奖金与绩效设计
浮动工资很复杂，既要基于岗位完成时效，还要基于项目来激励设计，都要跟绩效挂钩。
比如，经理们年薪30万，月度工资1.5万，年底考核在什么情况下，可以由1.5万变成1.8万。
员工的个人绩效奖金：一个员工月薪5000元，他要完成什么事，达到什么效果，这样才能给多发3000元，哪些情况下发1000元，哪些情况下发2000元。
至于公司的核心岗位：一句话说明岗位和部门存在的价值。换句话说，HR要明白这个岗位最终输出的是什么，拿到什么结果才是牛的。基于这个结果写KPI，再去给员工设定一个激励方案。
7
激活团队—项目制激励
基于项目的激励模式，里面有两种方案。
短期的项目比较简单，完成一个项目达到某种效果给相应激励。要判断什么样的项目才是可以被激励的。
长期的项目，比如，公司有一个研发项目，周期特别长，可以考虑允许员工入股，比如项目里的20%是由员工出资的，是风险投资。前期是这个项目收益是可以共享的。
总结下来，项目制与前面是基于岗位的核心关键点不同。
项目制是以关键产出为核心的。
无论是项目还是岗位，最最核心的是关注产出：产出什么就对应什么激励，绩效管理最核心的思想不是只做一个考核，最核心的点是关注“关键产出”。
所以真正的薪酬设计是围绕着如何去激活人才，让人才充分发挥，这样才能做出来超越历史业绩、能不断做出来新的业绩指标。一切以“激活人才”为核心，这是薪酬激励设计的根本。
