编者按：Cursor 是一家成立于 2022 年的 AI 编程工具公司，总部位于美国旧金山，由四位麻省理工学院（MIT）毕业生创立，核心产品为 AI 原生代码编辑器Cursor。公司以 “构建未来工程师” 为使命，致力于通过 AI 技术彻底重构软件开发流程，被视为 AI 时代最具潜力的初创公司之一。
我最初是通过一位前同事了解到Cursor团队的，他说这家公司想接触那些“对营销有独特见解”的人。
我们聊了30分钟，之后我受邀造访Cursor位于旧金山的总部，接着又和团队成员进行了几次我本以为是非正式的交流。我后续分享了交流后的一些感悟，便照常过起了一周的生活。
没想到的是，不久后我收到前同事的消息，说Cursor团队在“私下打听”我——他们想给我一份我并未申请过的带薪职位。这事儿有点让人恼火，但也透着几分受宠若惊。
而这正是我后来了解到的典型Cursor风格：两周内，一台Cursor的笔记本电脑送到了我西雅图的家门口，收件箱里躺着Slack的邀请链接，我还计划再次前往总部，正式开启和这个团队的合作。
我这个职位的工作范围和任期故意设定得比较模糊，大致是通过我独特的感受“帮Cursor讲述它的故事”。
在我所在的Colossus和Positive Sum团队的支持下，我接手了这个项目，原因有二。第一，参观过Cursor的办公室、和团队相处更久后，我觉得自己非做不可。
我曾在Stripe和Figma成立初期任职，而在Cursor，我感受到了类似的魔力。有过这种体验的人都知道，这种感觉有多让人着迷。第二，AI时代还从未诞生过具有时代意义的标杆企业，而我认为Cursor有机会成为其中之一。
我立刻就意识到，这家公司的领导者热衷于为企业建设制定一套全新的行动指南。我想亲眼见证，并参与塑造实现这一目标所需要的文化。
关于Cursor，外界有很多神秘感。过去两个月里，有些情况符合我的预期，更多则超出了我的想象。以下是到目前为止，这家公司及其文化让我感到意外的地方。
旧金山办公室：Cursor工作模式的完美载体
要真正理解Cursor的文化，你必须亲自造访它位于旧金山北海滩社区的办公室——那里周围没有其他初创公司。
这里感觉像大学的公共休息室兼餐厅，要是事先不知情，你很难说清自己究竟身处何地。门外没有Cursor的标识，墙上没有公司海报，没人穿着带有Cursor标志的服装，笔记本电脑上也很少贴有Cursor的贴纸。
相反，办公室里最常见的景象是：一群人在办公桌前工作，或是两三个人聚在一起讨论。这里用的是黑板而非白板（公司总裁奥斯卡·舒尔茨会跟你详细聊他是从哪里淘到最好的粉笔的），家具则是大杂烩——来自东湾一位痴迷欧洲复古家具的退休科技从业者。墙上堆满了书，其中很多是教科书，更多的则是书脊起皱、能看出确实被翻阅过的书籍。
我早期造访办公室时，遇到过三位来自日本某银行的潜在客户。他们身着西装、脚踩高跟鞋，在一位20多岁的销售人员带领下参观办公室，对方还从堆叠得摇摇欲坠的蛋白棒、薯片袋、椒盐卷饼和爆米花罐里拿出零食招待他们，而他们全程努力保持着礼貌。整体感觉有点像穿着风衣的花栗鼠——透着一股稚拙的认真，但不可否认的是，这里毫无浮夸之感。
Cursor的文化以线下办公为主——86%的员工在旧金山总部或纽约新办公室工作。据我观察，要是你需要某人帮忙，最好的方式就是拍一拍他的肩膀。
Slack消息和会议没那么可靠，公司大部分协作工作都发生在黑板旁或某人办公桌前的即兴聚会中。公司几乎没有安排好的会议——他们非常注重保护员工深度工作的时间，同时保持全天工作的灵活性。当我询问是否有实用的文档参考时，得到的回复是“Cursor更倾向于口头交流文化”。
从9月初开始，我每隔一周就会去一次办公室。不得不承认，线下办公时工作推进得顺畅多了。在家办公时，我常常会感叹这一点；而在办公室里，我会觉得没有比和同事面对面工作更好的方式了。
穿风衣的感觉很像花栗鼠。但不可否认，它是朴实无华的。
公司不久后可能会开设第三个办公室。我猜想，随着员工分布越来越分散，一些新的沟通规范会逐渐形成，但目前来看，线下办公带来的魔力依然让人沉醉。
每周六天，下午1点，公司备受爱戴的厨师福斯托（Fausto）会准备好午餐，所有人都会围坐在公共餐桌旁享用。
关于福斯托，有个传闻：有段时间他曾想辞职，因为公司规模每隔几周就翻一番，每天想出新菜单让他压力巨大。为了帮他适应这样的节奏，Cursor团队有人为他开发了一个AI菜单生成器，让他可以借助这个工具。
如今，他和其他团队成员一样活跃在Slack上，分享自己做的新菜品，接受大家对经典招牌菜的称赞，还会采纳大家提出的尝试建议。在Cursor，就连厨师都极具自主能动性。
午餐和晚餐时的谈话，大多围绕广义上的工作展开。人们似乎喜欢通过彼此思考问题的方式来了解对方——比如正在推进的Cursor项目、正在梳理的想法或工作，或是对产品未来、行业前景的畅想。我每次去办公室，都会花不少时间坐在餐桌旁。
虽然我常常觉得自己没什么好点子能贡献，但提问本身就是一件很有意义的事。在餐桌旁待30分钟，会不断有有趣的想法涌现，因为有人起身离开，就会有新人坐下加入。
2015到2017年在Stripe时，我也经常有这种感受，但Cursor的不同之处在于，餐桌旁总有些我不认识的人——因为大家总会邀请自己聪明的朋友“过来坐坐”。
当我问联合创始人苏阿勒·阿西夫（Sualeh Asif），在企业建设方面他最担心什么时，他回答：“怕大家吃饭时开始聊天气。”到目前为止，我没发现他有什么好担心的。
招聘机制：另辟蹊径，以人为核心
Cursor招聘的秘诀在于，将招聘流程的基本单位视为“人”，而非“职位说明”。具体来说是这样的：
在大多数公司，招聘流程大致是这样的：发现公司在某个职能执行上的缺口，发布招聘信息，筛选候选人名单，面试部分候选人，录用一人，几个月后入职。
而在Cursor，招聘流程是这样的：在Slack的#招聘灵感频道里发布某个非常优秀的人的名字，集中关注这个人，进行团队面试（流程形式多样），如果双方都有意愿，对方下周一就能入职。
团队扩张速度很快。去年这个时候，公司还不到20人；如今，员工人数已接近250人。我大概四分之一的时间都在参与招聘，而这是被鼓励的。
#招聘灵感频道里不断有新的名字出现。候选人挖掘并非在领英上搜索相关职位头衔或公司，然后把名字添加到表格里让招聘人员联系，而更像是出于真心好奇，想找出各个领域最优秀的人。
团队找到埃里克·扎卡里亚松（Eric Zakariasson），是因为他在斯德哥尔摩主持Cursor的工作坊；伊恩·黄（Ian Huang）之所以在用户使用数据中显得格外突出，是因为他经常用Cursor编程到深夜。
每当有潜在的人才池出现——比如New Computer公司倒闭或Meta裁员时，Cursor团队就会集体搜寻其中最优秀的人。
只要Cursor的员工看到令人印象深刻的产品发布、推文或博客文章，就会把创作者的名字发到频道里，并附上一句“我们要不要招他？”
如果大家一致认为某个候选人很优秀，就会新建一个Slack频道，大家在里面商量如何接触对方。团队常会探讨这些问题：“这个人最喜欢做什么样的工作？”“他最擅长什么？”“什么样的工作安排最适合他在Cursor发展？”之后，他们会梳理Cursor当前面临的有趣挑战，以此作为吸引候选人的亮点——他们认为，最优秀的人都热爱挑战。
大家还会提议私下联系候选人的熟人了解情况，而这一切都不会告知候选人本人（对此，我的感受比较复杂）。
当我问联合创始人苏亚莱谈到公司建设时，他最关心的是什么，他回答说:“人们开始在吃饭时谈论天气。”
接下来，Cursor会有人主动请缨或被推举为与候选人沟通的负责人，牵头开展一系列接触工作。这位负责人会主导整个流程，但候选人能感受到来自多位Cursor团队成员全方位的关注。（无意冒犯招聘人员，但从候选人的角度来看，不直接和单一招聘人员沟通，体验确实大不相同。）“现在不考虑换工作？没关系，我们先一起做个小项目吧”——这是他们常说的话。
另一个常用策略是提议“有空来总部坐坐”，他们准确地判断出，在办公室的这段时间往往会成为吸引候选人的关键。这也是Cursor相关人员评估（我是说，认识）候选人的机会（有人称之为“惊喜面试流程”。）
每次我在办公室，都会看到一些我认识多年的优秀从业者；有些人会装作“只是来和朋友喝杯咖啡”，还有些人事后会发短信告诉我“千万别告诉别人你在这儿看到我了”。
尽管主动出击如此频繁，Cursor的录用率却让顶尖大学都相形见绌。每个领导者都说人才是核心，但很少有公司真正落实这一点。Cursor做到了。
在Cursor，重要的待解决问题堆积如山，拒绝一个候选人并非易事。但就像我一位聪明的创始人朋友所说：“他们在提前承受痛苦。”Cursor的领导团队会审批每一次招聘，我想这种情况会持续很长时间。
就像每个人都参与挖掘候选人一样，每个人也都参与最终的录用沟通。有时候，候选人收到offer后需要多一点劝说（提醒一下：在Cursor，“正在找工作”并不是获得offer的必要条件）。
在这方面，团队非常执着。里欧·卢（Ryo Lu）曾是Stripe和Notion的早期设计师，也是个苹果迷，他收到的礼物是一台早期版本的麦金塔电脑。卢卡斯·默勒（Lukas Möller）通过一封冷邮件表达了自己对编程的热爱和对Cursor团队所做工作的认可，给创始人留下了深刻印象。尽管创始人特意从加州飞到德国招聘，卢卡斯还是拒绝了offer。但奥斯卡笑着告诉我：“‘不’往往是对话的开始。”
一年后，创始人再次飞往德国，这一次，卢卡斯跟着他们回到了旧金山。乔丹·麦克唐纳（Jordan MacDonald）在Cursor联系她时，对自己的工作非常满意；经过六个月的非正式咖啡聊天，以及她人脉圈里的优秀人才纷纷加入Cursor后，她依然没有动摇。
在一次咖啡聊天中，Cursor团队了解到乔丹刚搬进新家。作为最终录用策略的一部分，他们联系了她的室内设计师，询问什么样的家具能让她下定决心。最后，一台浓缩咖啡机被亲手送到了乔丹的新家。她于10月加入了Cursor。
Cursor在招聘方面有一个明显的短板：产品和工程领域的女性员工占比不高。这是一个已知的问题，也是公司明确要优先解决的头等大事。（如果你正是这个领域的女性，并且读着这些内容产生了共鸣，欢迎和我聊聊。）
顶尖人才密度：使命、难题、成功与招聘的合力
通常情况下，一家公司在发展初期很难吸引到大量顶尖人才。但因为Cursor具备了所有关键要素，从一开始就能够招到杰出的人。
在产品和工程方面，Cursor专注于用户体验（UX）和机器学习领域最有趣的交叉挑战（最近推出的Cursor 2.0就证明了这一点，其中包括自定义模型和专为智能代理工作流设计的全新用户界面。）
在市场推广方面，从收入增长来看，Cursor是有史以来增长最快的公司之一——它在没有销售团队的情况下，年度经常性收入（ARR）从0增长到1亿美元，而后来组建的销售团队目标是在2025年底前再增加一个零。#成交喜报频道里，Slack机器人不断推送新的销售胜利通知，几乎从未间断。
这一切都离不开一个极具吸引力的使命——在这个软件开发生命周期的每个环节都即将融入智能技术的世界里，“编程”这项任务正迅速超出软件工程师的范畴，扩展到设计师、产品经理、创始人以及行业专家等人群。总潜在市场（TAM）前景广阔！
Cursor有50位前创始人（没错，50位！），占公司总人数的五分之一以上。近40%的员工毕业于麻省理工学院、哈佛大学、哥伦比亚大学、康奈尔大学、卡内基梅隆大学、斯坦福大学、加州大学伯克利分校或耶鲁大学，但没人会谈论自己的毕业院校。
对有些人来说，Cursor是他们的第一份工作；而另一些人则来自Figma、Stripe、Segment、Plaid、Notion、Vercel、Dropbox、GitHub和优步（Uber）等公司。这里真是一个真正的人才熔炉。
这种人才密度体现在哪里？我能想到的最好描述是：这里的每个人都散发着胜任力，但绝非刻意表现。换句话说，在Cursor，几乎看不到明显的能力不足。
人们只是非常擅长自己的工作，并且自信地践行着这一点。有一个看似微不足道但很能说明问题的例子：通往办公桌必须走的办公室楼梯非常陡峭，却没有扶手。当我询问这个奇怪的设计时，得到的回答是：“人们知道怎么上楼梯。”
迈克尔（Michael）常说，他希望Cursor成为“自我驱动型独立贡献者的避风港”。到目前为止，它确实做到了。在这个“独立贡献者之家”，人们通常凭借自己的热情和意志力推进事情，而不是依赖管理者发号施令。
独立贡献者（IC）在公司里确实拥有最高的地位。联合创始人阿曼·桑格（Aman Sanger）仍然以身为独立贡献者为荣——我对他最深刻的印象，就是他整天躲在办公室的角落里编程，几乎不受打扰。
这里有一种良好的文化：主动承担最能激发自己热情（或最让自己不满）的工作；同时，无论头衔、组织架构或所属团队如何，都会把有挑战性的任务交给某个人，让他全权负责到底。
一位新加入销售团队的员工说：“在我上一家公司（注：一家非常热门的初创公司），我花了30天才被允许和客户通电话。而在这里，不到30小时就可以了。”最近在工程部门还有一个例子：大家开始热烈讨论Cursor在浏览器端的潜力。一小群人主动提出在周末解决这个挑战。
这个团队包括伊恩·黄（Cursor最资深的工程师之一，同时也是刚毕业不久的学生）、安德鲁·米利希（前创始人，Notion Mail的创造者）、卢卡斯·默勒（仅用10天就构建了大部分Cursor命令行界面）以及巴尔塔扎尔·祖尼加（另一位资深工程师，以“用代码而非会议解决问题”而闻名）。
用安德鲁的话说：“我们放下了所有事情，进入了全神贯注、各司其职的状态，在办公室里一起工作直到完成。这是我职业生涯中最有趣的经历之一。”这种事情在Cursor随处可见，随时都在发生。
这之所以能实现，不仅因为人才密度高，还因为重要问题与人员数量的比例很高。我记得2018年左右，Stripe卫生间里一些无关紧要的公司标识，让帕特里克·科里森（Patrick Collison）立即询问学习与发展团队是否存在冗余。据我观察，Cursor目前没有这样的冗余问题。
灵魂成熟的年轻人
在职场中，当人们形容某个人“年轻”时，我通常觉得这要么意味着“有点能力不足”，要么是“工作能力不错，但举止令人反感地不专业”。我知道Cursor不会有前一种情况，所以做好了应对后一种情况的准备。
尽管团队平均年龄不大，但我惊喜地发现，这里的员工热情友善、穿着得体、注重眼神交流、沟通清晰尊重他人，还会细心更换公共卫生间里用完的卷纸。更让我意外的是，这些年轻人在表达想法时，常常会引用硅谷历史、世界历史、流行文化、艺术、看似无关行业的经验教训，以及他们长期欣赏的人在工作中展现出的模式。
他们的引用范围很广，但显而易见的是，Cursor的员工在生活中会不断观察和学习这个世界，而不是仅仅依赖个人经验来获取背景信息和产生想法——这是“年轻人”常见的短板。这使得团队特别擅长为各种类型的问题找到简洁优雅的解决方案。
为了分享自己的观察和所学，许多团队成员会在Slack上创建“思想频道”，发布自己的个人思考；没有人会要求必须回应或参与，但有好想法的人往往能吸引不少关注。
最受欢迎的思想频道里，内容很少涉及“工作证明”或“向上管理”，更多的是想法和反思。最近的例子包括：思考“内容管理系统（CMS）是否是前AI时代的产物”、对多次客户拜访的深入总结，以及对一款尚在初期阶段的Cursor产品的详细问题记录日志。
对我来说，或许最重要的一点是，在这里你很少会看到“冲啊冲啊”之类的口号、“太牛了”这种夸张表述，也不会过度使用表情符号或梗图。
最近比较受欢迎的非工作相关消息包括：邀请大家去旧金山交响乐团听维瓦尔第的《四季》、纽约和旧金山两地晚上9点跑步俱乐部的照片、对《纽约客》上关于AI的糟糕观点的友好调侃、一个专门讨论#洗衣的频道（里面有每周一次的“洗衣站会”Slack机器人）、关于如何折叠床笠的争论，以及一项关于哪款人形机器人会最先帮我们铺床的投票。没有人会言行不一。
到目前为止，最常用的回应表情符号是♥️。遇到问题时，没人会大声喧哗、焦虑烦躁或明显恐慌。这里的一切都让人感觉非常……成熟。
最近发生了一次意外，导致了一次比较严重的系统中断。负责人在全公司都会参与的#通用频道里发帖说：“抱歉各位，我做了很多准备，尽我所能安全且协调地进行了这次变更。”很多人都回复了♥️。第一条回复是：“好在我们很快就准备好了回滚方案！我们会进行事后分析，但这类变更本身就存在风险，之后我们会一起想办法改进。”
这并不是说大家对此毫不在意。每个人都认真对待自己的工作，并且非常善于自我反思。只是当你深深信任同事的能力和初衷时，小插曲或失误就不会像我在其他初创公司看到的那样，引发剧烈的焦虑和混乱。
总的来说，Cursor没有人会闲聊公司问题或管理层矛盾。尽管市场竞争激烈，但大家谈论同类产品时都非常尊重，主要聚焦于产品本身，而非被生存恐惧所笼罩。
很多造访过办公室的人都觉得这里的氛围“很平静”。员工们听到这种说法都会笑：“这就像鸭子在水面下划水——表面平静，底下却在拼命扑腾。”团队成员表面上看起来平静从容，但实际上工作节奏非常快。
996模式毫无意义：人们只是热爱自己的工作
根据我与许多硅谷从业者的交流，大家对Cursor最主要的“了解”似乎是这里的人工作非常努力。有些人提到了996模式（早上9点到晚上9点，每周6天）。
但这并不反映公司对工作的看法——Cursor没有996的强制要求。不过，团队中有相当一部分人非常热爱自己的工作，对工作投入了极大的热情，所以他们自然会花很多时间在工作上。工作的节奏和强度完全是自愿的。
从来没有人要求我加班到深夜或周末工作。但我有没有这么做过？当然有！（我写下这句话的时候，正是周六，我10个月大的宝宝正在楼上睡觉。）我最有效率的一些协作是不是发生在下班后——当Slack、邮件和日程表都安静下来的时候？毫无疑问是的。很多人每周都会这样工作。
我自己则是在专注于某件事时，会时断时续地加班，主要是因为我想这么做，同时也想给我那些优秀的同事留下好印象。
说实话，在Cursor的最初几周，我常常觉得喘不过气来。很多看起来很重要的事情立刻涌上我的待办清单，加班似乎也无济于事。我不确定自己是否在做正确的事情、产出的工作是否合格、是否带来了足够的影响，也不知道该向谁请教这些问题。很多新员工都有过类似的感受。
但一旦你明白，这种常态源于公司对你能力的高度信任（这是严格招聘流程带来的优势！），并且学会了公司的运作方式，最初的恐慌就会转化为自信。以这种方式工作，让人感到无比振奋。
根据我为多家公司提供企业文化咨询的经验，工作节奏和职业道德是最具感染力的规范（无论好坏）：如果你的同事行动迅速，你也会跟着加快节奏；如果你的同事在Slack上及时回应，你也会如此；如果你的同事回家吃晚饭，你也会这样做；如果你的同事周六来办公室，你也会跟着来。
Cursor的默认节奏就是快。而且大多数人都是心甘情愿、满怀热情地应对这种节奏，而非怨声载道。
内部试用（Dogfooding）
正如Cursor早期一份关于企业文化的文件所指出的：“就员工每周使用公司核心产品的平均时长而言，Cursor可能是全球最高的。唯一真正的竞争对手可能是苹果——员工会一直使用自家的Mac和iPhone。”Cursor的每个人都在无时无刻地使用Cursor。
因此，公司的产品路线图出人意料地呈现自下而上的特点。开发某样东西的一个绝佳理由（可以说是最好的理由），就是你个人希望某个功能存在。此外，Cursor的用户有很多改进产品的想法，他们经常在X（原推特）、红迪网（Reddit）、领英和黑客新闻（HackerNews）上分享，还会不断给员工发短信、发私信。团队成员说，他们几乎每次社交都会收到不请自来的产品反馈。
一旦有人确定某个功能应该开发或更新，他们可能会在每周的产品演示会上展示，也可能直接开始构建。（有时会有两个人同时开发类似的功能；最终发布的版本通常会融合两者的最佳想法。）
功能准备就绪后，他们会先发布到Cursor的内部版本，看看是否能在内部获得认可，收集改进建议，或者观察它是否会被淘汰。因为Cursor的团队成员本身就是产品的理想用户，所以大家都会在内部测试自己认可的功能和基础设施，寻找产品市场契合点。Cursor深受喜爱的一些功能，比如标签页（Tab）、命令快捷键（CmdK）、智能代理（Agent）、漏洞机器人（Bugbot）和后台代理（Background Agent），都是这样开发出来的。
我在Cursor最喜欢的Slack频道之一是#智囊团，公司所有人都在里面。大家会在这里寻求对自己正在开发的功能的反馈，通常是用表情符号投票的方式。
举个真实的例子，能让你更直观地理解：“命令快捷键（CmdK）——编辑完整文件——表示移除，表示‘我在用，需要保留’。”这确实是一种高效且有参与感的方式，能让大家“表明立场”，还常常会引发富有成效的讨论。
公司的态度非常明确：其他公司可以专注于降低门槛，而Cursor将致力于提升上限。
大量内部试用和测试带来的另一个有趣结果是，Cursor非常擅长更新默认设置，淘汰那些无人使用的功能。最近，在Slack的产品讨论主频道里，大家提出了这样一些问题：“我们需要这个设置吗？”“能不能减少点击次数？”“如何简化流程？”“有人在用吗？可以删掉吗？”根据我的经验，大多数公司在这方面都做得很差。
正是因为这些持续的实验，Cursor团队内部使用的产品版本比用户看到的版本领先约三个月，以便团队解决新功能的问题。
值得一提的是，不仅仅是产品和工程人员在使用Cursor。市场推广团队也出人意料地具备技术能力，他们用Cursor进行网站更新、制作仪表盘和其他内部工具。
#用Cursor构建频道里有各种各样的项目，比如匹克球场地可用性追踪器、某位团队成员的婚礼网站、Cursor键盘快捷键可视化工具、一款给办公室狗狗喂零食的趣味游戏，以及Metguessr（一款类似地理猜猜看，但猜的是大都会艺术博物馆藏品的游戏）。再次强调，这并不是公司的强制要求（不像Figma推出幻灯片功能之前，要求大家用Figma做幻灯片）。人们只是喜欢用Cursor捣鼓各种东西。
漏洞测试会（Fuzz）
“漏洞测试会”是我最喜欢的Cursor传统。当某个重大发布即将到来时（比如新的客户版本或网站更新），所有人都会聚在一个房间里，试图找出产品的漏洞。
通常，产品负责人会在公共频道发一条Slack消息：“现在在地下室举行关于X的漏洞测试会。”有时会有甜甜圈或百吉饼作为诱饵，但团队本身就非常有责任感，希望避免发布有漏洞的产品，因此愿意做这种繁琐的工作。
正如早期一份《欢迎加入Cursor》的文件中所说：“对漏洞负责。错误总会发生，但每一个发布给用户的漏洞都是一次失望。我们希望用户整天都用Cursor编程，而漏洞或性能问题很容易让他们转而使用其他产品。”
当足够多的开发人员聚在一个房间里，围成尽可能大的圆圈时，漏洞测试会就开始了。早到的人会找座位坐下，很多人则盘腿坐在地板上、沙发边上，或者拖着办公桌前的椅子（上面放着笔记本电脑）过来，坐在椅子上或椅背上。然后产品负责人会发送最新版本的链接和说明，让这些“漏洞猎手们”开始工作。
除了键盘敲击声，漏洞测试会全程保持安静。大家会花60分钟时间找出漏洞、用户界面细节问题、未考虑到的边缘情况或需要优化的不完善之处，并发布到Slack上。偶尔会有人争论最佳的实现方式（甚至会在Slack上投票）。这一个小时的结果通常是一份非常长的待办清单，列出产品发布前（通常是第二天）需要解决的问题。
之后，产品团队会对大家的时间和付出表示深深的感谢，然后开始漫长的修复之夜——通常，那些找出问题的人也会留下来一起帮忙。
建设性争议
在Cursor，人们会经常对彼此的工作反复推敲。对于那些没有在这种文化中工作过的人来说，这可能会让人感到很不适应。顶尖的创作者都知道优秀产品该是什么样子，所以大家会对事情的运作方式有强烈的看法。他们会坦率地指出要达到标准还缺少什么，并主动伸出援手提供帮助。
Stripe也有这样的文化；我的前老板、同事兼联合创始人埃克（Eeke）创造了“微观悲观，宏观乐观”这个词来描述这种运作方式。这一点在Cursor也同样适用。虽然人们可能会对执行细节提出严厉批评，但他们也非常乐观地认为，自己终将打造出具有重大意义的产品，并且通常会从潜在成功而非潜在失败的角度看待问题。
和大多数文化规范一样，这一点是从创始人开始的。迈克尔在公司问答环节（他是焦点人物）总是鼓励大家提出“尖锐问题”。苏阿勒则以会给人发私信问“你现在在担心什么？”而闻名。
如果这种文化伴随着自负、办公室政治、沟通不畅或情绪失调，很快就会变得有毒。我也遇到过很多（非常有才华的）人，他们把挑刺当成一种消遣，却没有真正解决问题的意愿。但在Cursor，批评者同时也是解决问题的人。这里的“争议”之所以有效，是因为每个人都真心希望产品和彼此能变得更好。
与此相关，我曾问过迈克尔，他希望公司给人的感觉是什么样的。他没有直接回答，而是反问我：“你看过那部披头士乐队的纪录片吗？”（他总是用问题来回答问题。）
如果你没看过《回归》（Get Back）这部纪录片，简单来说：这支史上最著名的乐队把自己关在录音棚里，面临三周的截止日期，通过不断迭代创作，最终推出了打破纪录的专辑《顺其自然》（Let It Be）。
影片中有很多激动人心的时刻，比如保罗·麦卡特尼坐在那里，抱着贝斯，嘴里哼唱着无意义的音节，然后似乎是偶然间找到了《回归》（Get Back）的旋律和结构。影片中也有紧张的时刻，比如乔治·哈里森在保罗试图指挥疲惫的乐队再一次演奏某首歌时，对他发了火。全程都能感受到粉丝和唱片公司高管带来的外部压力，但乐队成员们依然坚持不懈。
创作过程中的起伏跌宕展现得淋漓尽致，而整个故事最美好的地方在于，它提醒我们：要创造出伟大的作品，魔力就蕴含在平凡的日常中。伟大源于无数微小火花的碰撞，由那些技艺精湛、全心投入、不达目的誓不罢休的人点燃。这里没有太多的讨论或策略，只是在不断尝试中摸索前进——手指始终放在乐器上，一直演奏直到成功。
虽然迈克尔没有明说，但我认为这就是他希望Cursor呈现的状态。到目前为止，我觉得这个目标正在实现。
提升上限：一种美德
Cursor坚定地将理想客户定位为最顶尖的专业软件开发者。这一立场颇具争议，因为有很多职位头衔中没有“开发者”字样的人也在使用Cursor，并且对它赞不绝口。
Cursor绝不轻视这些用户，也不否定普及编程的宏大目标。但公司的态度非常明确：其他公司可以专注于降低门槛，而Cursor将致力于提升上限。
产品开发领域有句名言：“你要小心选择自己的用户，因为他们会把你的产品推向特定的方向。”Cursor明确希望被那些技艺精湛的顶尖人才所引领。他们认为，要彻底改变我们构建软件的方式，而非仅仅做出渐进式改进，就必须采取这种方式。
我很钦佩他们这一点。“普及X”本可以成为轻松的营销卖点，但Cursor愿意优先考虑产品的精准度，而非讨喜的营销话术。
我还观察到，“为上限而非门槛设计”的理念也体现在工程面试过程中。Cursor的面试对候选人来说难度很大，尤其是编程挑战环节。当我就此询问团队时，他们坚持认为：“如果题目太简单，就很难看出你的真正实力”，而且他们“愿意接受假阴性结果（错过合格候选人），也不愿出现假阳性结果（招入不合格候选人）”。
在Cursor工作期间，我发现自己开始用“这件事提升上限的版本是什么样的？”这样的视角来看待更多事情。这通常会引发更具雄心的思考。
使命即目标
那么，所有这些投入、专注和动力都是为了什么？Cursor最令人鼓舞的一点在于，成功的目标就是实现使命。
说到Cursor的抱负，官网或媒体报道的内容，与公司内部人员谈论的话题之间存在一定差距。公司对外的产品故事主要围绕开发者效率展开，这是一种非常有效且盈利丰厚的定位。但Cursor内部人员真正关心的是代码，以及代码生成作为世界基石的意义。
有一个公认的真理：一切都依赖软件运行——不仅仅是B2B软件即服务（SaaS）公司。管理街道的交通信号灯、支撑科学发现的数据分析、塑造电影、电视节目和音乐的编辑工具、确保医生能提供个性化护理的病历系统、保障超市货物供应的库存管理系统、让航空旅行安全的飞行控制系统，等等。
在加入Cursor之前，我从未真正意识到，人类进步在很大程度上受限于我们构建优秀软件的能力。
如果你和我一样相信，我们能构建出什么样的产品，取决于构建过程的体验，那么Cursor所做的事情，就有可能对我们未来所处的世界产生深远影响。当合适的工具交到那些想要构建具有影响力、经久不衰的软件的人手中时，会发生什么？答案是：真正缩小想法与现实之间的差距。
很多公司都宣称以这个为使命，但在Cursor，这种使命感显得更加真切。
我认为这是因为，大多数员工即使明天就能退休，他们想做的依然是现在在Cursor所做的事情。
有一次散步时，我问一位特别有思想的同事，他如何看待Cursor的使命。他开始谈论如何构建实用、可靠且美观的软件；谈论需要能让开发者在各个抽象层面都拥有精准控制权的工具；谈论我们必须在一个工具中弥合人类与AI之间的语言鸿沟，让任何想要构建软件的人都能自然使用；谈论编程可以更像雕塑和绘画。过去，我会觉得这种想法有点不切实际，但或许是我被Cursor的氛围深深感染了，现在我真切地感受到了这种愿景。
从这个角度来看，这家公司正在进行一项宏大的探索。Cursor面临的最大生存风险，很可能是其早期的商业成功会分散注意力，让公司无法继续大胆尝试。
迈克尔在这方面会特意提醒大家；在全员大会上，他会反复强调“增长会掩盖糟糕的执行”。（这让我想起Stripe最常被提及的运营原则之一：“我们还没有赢。”）不过，这些提醒似乎并非必要。
尽管大家对公司惊人的收入、增长、使用率和销售业绩表示认可和些许兴奋，但真正让大家热血沸腾的，是产品的进展、稳定的性能、可靠的体验、简洁优雅的用户界面，以及团队所珍视的所有产品特质。
人们对用户增长和收入感到兴奋，更多是因为看到公司“以更好方式编程”的愿景正在成为现实而感到满足。
一位非常早期的员工回忆起公司年度经常性收入达到1亿美元的那一天：Slack上热门的#数据频道里，一个机器人发布了这个消息。大家像往常一样用♥️表情回应，有些人加了表情，但“办公室里的谈话依然照常进行”。
或许最能证明“使命即目标”的证据是，在我秋季加入Cursor的这段时间里，我从未听到员工谈论过致富话题。在Stripe、Figma（以及大多数其他初创公司），对于一家估值超过100亿美元的独角兽公司来说，前几百名员工最喜欢在午餐桌上聊的就是这个。
但在Cursor，尽管公司估值不断攀升，我却从未听到有人提及将要购买的第二套房、将要资助上大学的曾孙辈，或是将要环游世界的假期。
如果有人心里想着钱，他们也很少谈论。我认为这是因为，大多数员工即使明天退休，也依然想做现在在Cursor做的事情。
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