宋志平：海信的并购重组式发展

中国企业家

12/09

作者：宋志平，中国上市公司协会会长，中国企业改革与发展研究会首席专家来源：总裁读书会海信在全球家电行业中占据着举足轻重的地位，是一家极具规模与影响力的公司。在海信发展壮大的进程中，国内外并购重组的持续推进起到了重要作用，尤其是在挑战性极强的海外并购中，海信几乎实现了“并购一家、成功一家”的佳绩。众所周知，并购往往是在标的企业处于极端困难的情况下进行的，因为这个时候容易抄底，但海信所做的并购无一例外...

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Mini-LED技术，将海信ULED技术与东芝画质引擎融合，推出“东芝火箭炮电视”。2023年，东芝电视在日本的市场份额达18%，排名第二，全球高端电视市场占有率从3%提升至12%。2018年，海信家电收购约克中国区中央空调业务，进一步拓展了它在中央空调领域的市场份额，提升了商用空调的市场竞争力。同年，海信还以约2.9亿欧元的价格收购了斯洛文尼亚的高端家电品牌Gorenje，拓展了它在欧洲市场的业务布局，提升了品牌知名度和市场份额。Gorenje作为斯洛文尼亚最大的工业企业，被中国企业收购了，当时影响很大。让被收购企业真正感受到海信是来救这个企业的，而不是来攫取财富的，这点很重要。海信从来没有想过从被收购企业那里拿了钱就走，而是要发展被收购企业，让品牌更响亮，让员工更有获得感、更有价值感、更有尊严感。贾少谦给我讲过这样一个故事：有一次，他到斯洛文尼亚出差，与同事一起坐车从酒店去工厂，途中，因装载行李的后备箱没关好，抵达目的地后，他们才发现行李不见了，他的同事有点着急。当地公司副董事长问了一句：“你的行李上有什么标志?”那位同事说：“行李上印有海信的标识。”这位副董事长说：“那不用着急，我推断会有人送来的。”果不其然，不到20分钟，同事的行李就被捡到它的路人送到了工厂的门口。在当地人的心目当中，海信不是外人，而是来一起建设工厂的伙伴，这个路人看到海信的标识就知道这是海信人的行李。海信用自己的行为融入了当地社会，奉献当地，形成了一种很强大的感召力。海信在海外并购的企业，一般由本地CEO负责日常运营，国内外派CFO（首席财务官）、COO（首席运营官）等二把手，把控财务合规与战略方向，形成“分权制衡”。让本地高管做一把手，是因为他们深谙当地商业文化、法律环境和消费习惯，可以避免“外行指挥内行”的尴尬。国内外派的二把手可以作为总部与子公司的“文化翻译官”，协调价值观差异，还可以负责引入母公司的技术或管理工具，提升运营效率。东芝、Gorenje的核心研发和运营团队留用率超过90%，相当于保留了原有的销售网络、客户关系和供应商体系，避免因管理层更迭导致的订单流失，保留技术骨干可避免关键技术流失。在自主品牌建设方面，海信的体育营销带来了很大的正面效果。2010年以后，海信陆续赞助了多项体育赛事。值得一提的是，海信2016年开始赞助世界杯足球赛。足球作为一种世界通用语言，深受各国人民喜爱。当一个品牌与足球建立起紧密联系，往往能够极大提升品牌在众多群体中的好感度。海信在这一过程中赢得了众多渠道的青睐，也获得了当地政府、社区以及员工的认可。海信过去进不去的渠道，现在都主动向海信发出邀约。2024年，海信的自主品牌营业收入占比已经接近90%。全产业链整合，驱动高端化转型日本三电株式会社（简称“日本三电”）是全球领先的汽车空调压缩机和车用空调系统一级供应商，但因外部环境的诸多变化而陷入了亏损。海信家电2021年以约214亿日元的价格收购日本三电，将它的电动压缩机技术与海信家电热泵技术相融合，开发出车用热管理系统，并借助日本三电原有的丰田、特斯拉等头部客户资源切入了汽车零部件市场。2023年，海信的汽车电子业务斩获了比亚迪30亿元的热管理组件订单，全年该业务的营业收入突破50亿元，占海信总营业收入的5%，形成了海信的第二曲线。2023年，海信共耗资16.05亿元收购LED芯片厂商厦门干照光电股份有限公司（简称“干照光电”）的控制权，进一步拓展了它在半导体领域的业务布局，加速推进了显示技术高端化，提升了它在高科技产业的竞争力。2024年，海信成功收购了石家庄科林电气股份有限公司（简称“科林电气”），进一步完善了公司在智能电网和新能源领域的业务布局。科林电气在配电网自动化、充电桩及储能系统等领域的技术积累，能与海信形成协同效应，推动海信完成全产业链整合，进一步向智能化方向转型。海信逐步把自己的品牌、海外的品牌、海外的产业布局、海外的研发中心、海外的销售机构连接起来，形成了现在的“研产销服”一体化的模式。目前，海信家电拥有国家级企业技术中心、博士后科研工作站、工业设计中心，在顺德、青岛、武汉、扬州设立了研发中心，并在美国、日本等地设立了科研机构。生产基地分布于山东青岛、广东顺德、江苏扬州、浙江湖州、四川成都等多个国内城市，以及日本、南非、墨西哥、斯洛文尼亚等多个国家。公司三次获得国家科学技术进步奖二等奖，以及联合国节能明星大奖、中国专利奖外观设计金奖、IF设计奖等。实践启示启示一：国内并购的成功经验可以助力国际并购。海信的国内并购经历让它形成了自己的并购“基因”和底层逻辑。一是技术补强，通过并购获取核心专利，如显示技术、压缩机技术。二是品牌升级，借助国际品牌进入高端市场，突破“中国制造”标签。三是渠道扩张，快速获得海内外成熟销售网络，降低自建渠道成本。四是产业链协同，通过整合面板、芯片等上下游资源，提升供应链自主权。启示二：采用“技术+品牌”的双轨收购模式。海信既进行东芝电视、日本三电、干照光电等技术型并购，也进行ASKO、Gorenje等品牌并购，助力自己快速获得高端市场入场券。在技术方面，海信积极主导制定行业标准，提升技术话语权，通过整合东芝、日立等品牌的技术，牵头制定新风空调、汽车热管理等领域的行业标准。海信收购的往往是过去比较好但如今因经营不善而出现问题的企业，它们的品牌很重要，拥有大量忠诚客户，海信将这一点利用了起来。从某种意义上讲，企业收购并沿用一些世界名牌，可以降低进入海外市场的壁垒。启示三：沿用本地一把手，国内外派二把手，保留核心团队，实现管理团队的全球化与本地化平衡。本质上，这种模式是全球化思维、本地化行动的落地实践，不仅降低了跨国并购的排异反应，更是通过知识共享、资源互补实现“1+1>2”的协同效应。核心团队的留任也向社会传递出了一种“尊重专业”的信号，缓解了并购焦虑。对中国企业而言，这套方法在新能源、消费电子等出海热门领域具有一定的普适性。","kind":"news","is_publish_news":true,"is_publish_highlight":false,"is_publish_live":false,"is_publish_wemedia":null,"editions":null,"column":"","sentiment":"0","news_tag":"","news_rank":0,"symbols":[],"gpt_button":1,"need_auth":false,"code":"91000000","status":"200"}}}