万达商管集团原考核制度取消

地产黑铁时代

02/18

珠海万达商管取消原有考核制度的变革，是一场由资本主导、贯穿战略、组织与运营的深度重构。其核心是公司控制权从创始人王健林向以太盟投资集团（PAG）为首的财团转移后，为适应商业地产存量时代而进行的根本性转型。一、变革背景：控制权的根本转移这场变革的根源在于公司控股权的易主。2023年12月，太盟投资集团与大连万达商管集团签署了新投资协议。随后在2024年3月，太盟联合中信资本、阿布扎比投资局等机构，...

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为首的财团转移后，为适应商业地产存量时代而进行的根本性转型。一、变革背景：控制权的根本转移这场变革的根源在于公司控股权的易主。2023年12月，太盟投资集团与大连万达商管集团签署了新投资协议。随后在2024年3月，太盟联合中信资本、阿布扎比投资局等机构，向万达商管主体“新达盟商业管理有限公司”投资约600亿元人民币。这笔巨额投资导致万达系的持股被大幅稀释至约12.3%，太盟等资方由此获得了新达盟及其核心运营平台——珠海万达商管的绝对控股权。这意味着公司的决策逻辑从创始人驱动，彻底转向了国际资本驱动的专业化资产管理逻辑。二、考核体系的重塑：从“管过程”到“要结果”在新的资本方主导下，原有的、被认为过于繁琐和过程化的考核体系被全面审视和重构。核心原则是删繁就简，聚焦本质。原有的考核体系包含大量过程性指标，如招商过程中的品牌质量评分、各类满意度调研、营销活动数量、工程品质检查频率等。这些指标虽然旨在规范流程，但在执行中逐渐变得沉重，导致一线管理人员耗费大量精力在填报材料和应付检查上，而非专注于商场本身的经营业绩。具体取消的考核项目包括：1. 周期与满意度考核：取消了月度考核，只保留半年度考核；同时全面取消了员工满意度、商户满意度和顾客满意度的直接考核。2. 招商过程指标：取消了“招商万商分”等对招商流程的细化评分，招商条线不再背负对商场整体收入（如净租金收益）的考核，转而更专注于引入优质品牌本身。3. 运营管理细节指标：取消了关于商业氛围布置、商户培训次数、经营履约管控等运营条线的过程性考核，以及“智慧商业指数”等综合性评价指标。4. 工程物业检查：取消了定期的工程物业品质检查考核。5. 全员管理类指标：取消了要求全体员工提交提效增收建议等形式的考核。新的考核焦点高度集中在结果性指标上，核心是每平方米产生的租金收入（租金坪效）和客流量。此举旨在将一线团队的注意力完全拉回商业经营的本质：提升物业的盈利能力和聚客能力。三、伴随的组织与人事“大手术”考核制度的变革并非孤立进行，而是与一场深刻的人事和组织架构重组同步。核心人事更迭：• 2024年9月：太盟合伙人黄德炜接替肖广瑞，出任珠海万达商管董事长，标志着资方全面接管董事会。• 2025年8月：进行关键管理层调整。原常务副总裁王志彬被任命为副董事长，近日退休；拥有丰富一线经验的元老、原北区总裁许粉被提拔为首席运营官（COO）。• 2026年1月：完成权力交接。许粉进一步升任首席执行官（CEO），全面负责公司日常管理和全国513座万达广场的运营。具有龙湖、凯德等多元背景的职业经理人陈琦接任COO。董事长黄德炜不再兼任CEO，实现了董事会与经营层的分离。组织架构扁平化：公司管理层级从原来的“总部-大区-城市-项目”四级，压缩为“总部-区域-项目”三级，取消了集团中心设置和大区副总裁层级。大区演变为赋能和督导的业务中台。同时，总部整合为运营、财务、人力资源三大体系，使权责更加清晰。四、战略升级：“一体两翼”的专业化分工在董事会层面，公司战略被清晰规划为“一体两翼”：• 经营翼：由珠海万达商管专注负责，核心任务是精细化运营，提升已有资产的租金回报和客流价值，这是公司的基本盘。• 投资翼：由另一平台“银翼投资”负责，专攻资本运作，包括通过资产证券化（如发行REITs）实现投资退出和资本循环。这一架构彻底将“运营管理”与“资产管理/资本运作”的职能分离，使珠海万达商管能够更纯粹地专注于提升运营效率。五、变革成效与未来挑战已见成效：• 经营质量提升：2024年第四季度，存量广场的平均租金坪效同比大幅提升12%。2025年中期，公司净利润率从太盟入主前的约19%提升至25%。• 运营效率提高：通过组织精简，员工人均管理面积增加了40%。面临挑战：1. 品牌与产品线挑战：“万达广场”品牌从一线到五线城市全覆盖，形象相对单一，在高线城市面临华润万象生活、龙湖等拥有多产品线品牌的激烈竞争。2. 存量改造压力：大量开业超过10年的早期项目面临硬件老化、内容过时的挑战，如何进行有效的资产焕新和价值重塑是长期课题。3. 下沉市场深耕：尽管在三四线城市具有网络优势，但如何在当地持续打造不可替代的消费目的地，仍需不断创新。总结珠海万达商管的这场变革，远不止是取消几项考核指标那么简单。它是一次由资本推动的、系统性的公司治理和经营哲学的重置。其核心逻辑是：通过取消繁琐的过程管控，解放一线生产力；通过聚焦结果指标，引导团队回归商业本质；通过组织扁平化和专业化分工，提升整体运营效率和资本回报率。 这标志着中国最大的商业运营平台，正在从过去追求规模扩张的“开发商思维”，坚定地转向追求资产价值和运营深度的“资管思维”。其成功与否，将为中国商业地产的存量运营时代提供一个关键范本。","kind":"news","is_publish_news":true,"is_publish_highlight":false,"is_publish_live":false,"is_publish_wemedia":null,"editions":null,"column":"","sentiment":"0","news_tag":"","news_rank":0,"symbols":[],"gpt_button":1,"need_auth":false,"code":"91000000","status":"200"}}}