4月15日，泡泡瑪特漲近4%，近六個交易日累漲30%！公司組織架構全面升級，推進集團全球化戰略目標。

4月14日，泡泡瑪特宣佈開啓近年來最大一次組織架構調整。獲悉，當天泡泡瑪特CEO王寧還召開了一場內部溝通會，詳細闡述了本次架構調整的邏輯。

“過去的一年，我們的確獲得了讓人矚目的成就，但其實我們也有焦慮的一面，我常說，當好消息滿天飛的時候，我們應該更多地去關注壞消息。”

王寧表示，雖然公司業績在爆發式增長，但很多頭部企業一般在最巔峯的時候最容易出問題。泡泡瑪特更關心業績背後的健康度，一直在思考怎麼通過調整組織架構來解決問題。

他舉例提到，當年爲了推動集團的國際化，從泡泡國際裏面拆出了北美市場，讓國內團隊來管理，回頭來看那是一個非常有價值的決定，快速地推動了整個集團的國際化。

但是，隨着管理層級變得越來越多，公司內部出現“多中臺”，不只是國際，國內也出現了層層彙報的問題。“理論上來說，我們已經成爲一家國際化的公司，組織架構應該是更扁平的。”

基於此，泡泡瑪特開啓了近年來最大一次組織架構調整。

圖｜泡泡瑪特最新組織架構圖

首先，頂層管理框架上，取消泡泡國際部門。同時Justin（文德一，泡泡瑪特國際業務總裁）將升任聯席COO。兩個COO、總裁辦、財法中心、 IP 產品人事行政還有主題樂園等核心部門作爲獨立、分支業務。王寧提到，“IP 產品對於公司來講是最重要的”，自己也會直接參與。

接下來，整個集團來共用一箇中臺，包括市場、門店設計、BD、供應鏈技術研發、 IP 授權、公共關係、信息服務和客戶服務等，統一中臺起到承上啓下的作用。

再下，是公司的兩個大區：大中華區和國際大區。王寧表示，希望現在泡泡國際下面的GM調整，能夠參考過去產品部門調整的成功經驗。“爲什麼這幾年泡泡瑪特的產品變得很豐富？因爲曾經把一個產品部拆成了現在的6-8個。”

王寧再次提及“水龍頭邏輯”：“以前是一個水龍頭，大家每個人的需求是一個水桶，如果水龍頭需求越來越大， 那麼我們就把水龍頭開得大一些。但現在最大的問題是，所有需求都是等着上一個水桶接滿，再排隊下一個水桶。我們希望多開幾個水龍頭。”

從管理總部上來說，泡泡瑪特暫時會分成大中華區、美洲區、亞太區、歐洲區四大區域，分別設置區域總部。“組織架構調整核心的邏輯是希望更標準化。以前，很多部門很割裂且信息不對稱的，每個部門都有自己的邏輯；現在，我們希望所有的區域將來就是統一體系，統一標準。”

此次組織架構調整最大邏輯是，讓人才流通起來，希望隨着整個集團的國際化，去推動整個組織架構的變化，提升人才密度和梯度。

“比如說，每個大區的一些崗位，應該都是一樣的。如果這個大區有這樣一個崗位，那這個崗位的這個人，可以隨時切換到任何其他區域”，王寧舉例說，“比如說管北京區的運營，可以隨時調到去管廣州的運營，因爲他的能力值和運營標準是一樣的。”

“對有些人來說，這也是機會，以前只有一個總部，現在有四個總部，你可以理解爲有四倍的機會。”王寧說。

談“品牌向上”：拒絕傲慢和誘惑，不將就，不做“差不多先生”

除了解釋組織框架的調整，王寧還再次提及了對“品牌向上”的五項看法。

他認爲，有些人認爲“品牌向上就是不買對的，只買貴的”，這種簡單粗暴的方式遠遠地脫離了品牌初衷。

第一，“品牌向上”第一個核心邏輯是：拒絕傲慢。

“傲慢是我自己非常不喜歡的一個情緒，過去但凡碰到有傲慢情緒的，不管是對內傲慢還是對外傲慢，還是對合作伙伴傲慢，哪怕是競爭對手傲慢的，我們不需要這樣的人。大家會發現整個管理層都不是傲慢的狀態，很傲慢的都不在這裏了。”

王寧認爲，放全球範圍來看，作爲一個全球化的企業，泡泡瑪特還是一個太小的公司。跟同樣做產品的樂高、做消費品的公司比如優衣庫等，差距還是非常大，要努力向外看。

“品牌向上的邏輯是：希望的是大家清楚地知道我們還是一個小朋友，我們還有太大的空間向上努力，希望和大家一起以一個謙虛的心態，繼續往前走。”王寧說。

第二，希望大家拒絕誘惑。王寧提及，因爲現在泡泡瑪特正在形成勢能。“勢能用好了很好，但是用不好的話，很多企業就都會在這個時候犯很多錯誤。”

王寧再次強調，要反覆地覆盤減法的力量，“泡泡瑪特走到現在都是源於減法的成功。很多風口我們並沒有跟風，因爲我們相信，很多是不該是我們賺的錢，不應該去做那些對我們長期來看沒有價值的事。”

第三，希望大家不將就，不做差不多先生。“我們反覆地說，不希望大家交作業，而是希望大家交作品。”

王寧舉了兩個最近頻繁開會解決的問題：改良工牌、POPOPlogo改進，“其實這跟我們業務有多大關係？沒有多大關係，但是我也認爲有很大關係，因爲哪怕這樣一個細節，我們會反覆地討論。”

王寧總結，包括自己在內，每天其實最關注的應該是細節，是小事情。“我們做門店這麼多年，可能有 100 個細節、1000 個細節，我希望所有人都不要做一個差不多先生。”

第四，要及時糾錯，減少沉沒成本。“比如一個新業務發展不如預期，那麼我們會及時糾正，我覺得錯了就是錯了，如果不認錯，帶來的錯誤有可能會更大。”

第五，更高的追求是承擔更多的社會價值，一起傳遞美好。

“很多人說，感覺我們業績很好，利潤率很高，但其實我們這麼多年一直堅持着 十幾年前的口號‘傳遞美好’，這讓我們在一個特殊的環境下還是獲得了一個好的成長。”

王寧稱， 最近可以看到，公司很多動作是跟黃牛做對抗。

“我們做了不允許代排、不允許代取等一系列的動作，因爲我們在乎的不只是那個數字，在乎的不只是利潤本身和銷售業績本身。我們希望讓每個真正的用戶去買到我們的產品。以及我們也不希望看到大家過多排隊，雖然排隊意味着大家很喜歡我們，但是如何真正服務好消費者，優化服務體驗，纔是我們需要思考的事。”

最後，王寧提到，希望能夠有“更多的英雄跳出來幫公司去解決問題”，希望公司能夠實現真正意義上的健康成長。