這不是一個理想主義者的孤注一擲，而是一個現實主義者的步步爲營。

泡泡瑪特創始人王寧的財富還在一路攀升。

據福布斯實時全球富豪榜，6月8日，王寧家族以203億美元（約合人民幣1460億元）的身家超越牧原股份創始人秦英林家族，成爲河南新首富；而後上升態勢依然不減，6月12日，王寧家族財富刷新到224億美元（約合人民幣1600億元），位列當日全球財富漲幅最高的富豪前三名；他也是2025全球前300位富豪榜上最年輕的中國企業家——排名（93位）超過與泡泡瑪特同期成立的美團創始人王興（219位）。

這位出生於1987年的創業者，站到了自己都從未夢想過的高度。

15年前，他只是一名普普通通的“北漂”：2009年5月31日，他參加完母校——鄭州西亞斯學院的畢業典禮，下午坐火車到了北京，第二天早上9點開始上班。第一份工作在北京上地，月薪2000塊錢，每次去三里屯就像過年，優衣庫、HM、ZARA這些時興的服裝品牌，統統不認識；做一個潮牌，把店開到太古裏、再開到巴黎，那是他做夢都夢不到、吹牛都不敢吹的事情。

今時今日，現實比幻夢來得更爲精彩。2024年，泡泡瑪特的營收跨過百億元大關，同比增速超過100%，門店總數超過500家，其中有100多家開在了海外。旗下四大IP——MOLLY、SKULLPANDA、CRYBABY、LABUBU風靡全球，從一個小玩具開始，泡泡瑪特做IP、建樂園，未來還要拍電影、出遊戲，慢慢搭建起一個商業大世界。 

也難怪大家好奇：這一切都是怎樣發生的？爲什麼是王寧？答案可以很簡單——時間能塑造一切，誰能洞察到、堅守住時間法則，就可以變不可能爲可能，化平凡爲不凡。“這個人”自然需要獨特的商業直覺，能從別人看不上的角落裏挖掘出閃光的機會；但他不能有顯赫的出身和充沛的資源，否則有可能早就拐入了眼前的捷徑，而不會長途跋涉到更遠的地方；“這個人”要有足夠的耐心，因爲最難的一段路，是在黑暗裏的摸索；他懂得快速應變，但更知道尊重時間，不心急、不怕慢；還有一個看上去似乎沒那麼重要的條件——“這個人”要一直相信美的價值。 

“現在所有人都說，你們真是挖到了金礦，但實際上開拓一個陌生行業，需要巨大的勇氣和努力，我們剛開始做時，眼前一片黑暗，根本看不到未來。”王寧曾在接受採訪時提到。泡泡瑪特15年從無到有、從小到大的故事，不是一個理想主義者的孤注一擲，而是一個現實主義者的步步爲營，走近這個故事纔會發現，“這個人”，只能是王寧。

跟着現實走

泡泡瑪特成立的2010年前後，是新一代商業羣星閃耀時：那一年的3月和4月，美團和小米接連成立；兩年之後，滴滴和今日頭條也登臺亮相。這些企業的創始人，大多數都是連續創業者，有着敏銳的商業嗅覺，在移動互聯網潮起之前，就佔據了風口浪尖的位置。

王寧也算是一個連續創業者——相比之下更加“草根”的那種：從小，他就浸泡在一盤生意經裏，家裏的很多長輩做着小生意，賣衣架、賣磁帶、賣漁具……家族聚會的話題都離不開“生意好不好”“賣得怎麼樣”，這成爲王寧最早的商業啓蒙。大學報到前的暑假，王寧辦了一個足球訓練營，還教人跳街舞；一進大學，他又張羅起一個社團工作室，拍攝關於校園生活的紀錄片，製成光盤賣給同學；後來，他發現這種商業模式效率太低，就創立了“格子街”，先整租商鋪，再分格租給更小的商家。 

泡泡瑪特創始團隊成員之一、公司執行董事劉冉是小王寧一屆的學妹，從大學就開始追隨王寧創業至今，在她看來，大學生想做事情，基本上都止於想一想，王寧這種敢想敢做的人，在大學生中還是挺受信任的——“那時候我們相信王寧，王寧相信自己。” 

王寧相信自己的商業直覺。“如果真的說老天爺賞了一碗飯，可能給我的是商業直覺。”回到2010年，他的直覺應該也告訴過他：互聯網的出頭機會更大，王寧後來也回想說，“如果我那時候有一個億，肯定不做零售業，哪怕有1000萬元，可能都會搏一搏，搞互聯網去了。” 

但當時他手裏只有20多萬元，是他賣了上一個創業項目“格子街”的全部所得，他又不是那種喜歡動用債務“槓桿”的人，他曾舉過一個例子，如果手頭僅剩1000元，有人或許會豪賭，但他的選擇會更現實：先送快遞、送外賣；等攢下1萬塊錢後，再到地鐵口擺攤賣紅薯；掙了錢之後，再逐步升級到做麻辣燙。

同樣，泡泡瑪特並非緣起於一個宏大的夢想，而是“現實”的產物，2010年的第一家店很接地氣，就是一個小小的雜貨鋪，剛開始什麼都賣——包、鞋、數碼、化妝品、指甲油、雜貨、文具，然後什麼好賣賣什麼，潮流玩具就這樣被篩選出來。市場是誠實的，王寧則以更誠實的態度面對市場，跟他在一起時間長的老員工都知道，他很“善變”，發現不對的跡象就會馬上調整，對自己的選擇也是同樣。他曾經很喜歡一個IP，信心很足，但後來發現市場反饋不好，及時認錯叫停了，劉冉發現這是王寧身上很特別的一點，“很多人是被沉沒成本限制的，但我覺得他是一個從來都沒有這方面顧慮的人。” 

王寧很喜歡《誰動了我的奶酪》這本書，他把泡泡瑪特的團隊比作“書裏的小老鼠，而不是聰明的人類”——方法就是一條條路試，這條路不行，換下條路，下條路不行，再換另一條路，不斷地跌倒爬起。甚至相比於“順風順水”，王寧更希望“逆風飛翔”，他經常跟團隊提起一句話：順風飛翔的企業就算長大了，長的也是“肥肉”；而逆風飛翔長大的企業，長的是健康的“肌肉”。 

就這樣，泡泡瑪特一路跌跌撞撞走到2015年，開了20多家店，有了4000多萬元的營收——如果沿着這條路往前走，說不定會成爲一家小有規模的玩具貿易商和渠道商。但也正是在這一年，命運的齒輪開始向另一個方向轉動。

當時，泡泡瑪特賣的最火的產品是Sonny Angel，這個玩偶佔到單店銷售的三分之一；但對於Sonny Angel來說，泡泡瑪特只是其在中國的代理之一，所以當王寧他們提出是否可以擴大代理範圍、定製特別款玩具等請求的時候，都被斷然拒絕了。泡泡瑪特想要突破發展瓶頸，但脖子卻卡在別人手裏。 

就像耐克故事的重現。當年，也是因爲在代理日本運動鞋品牌鬼冢虎（Tiger）的過程中，遭遇了後者的頑固傲慢，甚至欺瞞，耐克創始人菲爾·奈特纔不得不創立自己的運動品牌，一度他覺得失去代理權意味着絕境，卻沒想到因此迎來了新生——疑似山窮水盡，卻是柳暗花明。

命運之手同樣也推了王寧一把。“如果和Sonny Angel當時談判得很順利，我們不一定會有那麼大的動力做潮玩，或者說做潮玩這件事會被推後好幾年”，泡泡瑪特執行董事及聯席首席運營官司德這樣認爲，他在2015年3月加入公司，正好趕上了當時的轉型關口。

不過，與耐克的故事有所不同的是，當年耐克與鬼冢公司鬧到勢同水火、徹底決裂後才被迫另尋出路，泡泡瑪特與Sonny Angel，算是一場計劃之中的分手。 

兩者的合作在2015年就產生了裂痕，王寧還特意向Sonny Angel的公司提到《鞋狗》這本書——他從大學時期就喜歡讀商業傳記，受益匪淺，對方並沒有因此有所改變，但王寧已經有了預感，他開始搜尋市場上更多受歡迎的IP，簽下了MOLLY的授權，確立了潮玩定位，即便如此，與Sonny Angel的合作一直延續到2017年，才最終畫上句號。 

這纔是更符合王寧風格的劇情走向，他的故事不會是那種跌宕起伏、感天動地的，而是順其自然、水到渠成的——他從來不是那種叫嚷着要改變什麼的人，而是與現實世界高度適配，在司德看來，王寧“不是破釜沉舟式的，他比較穩”，不論做什麼事情，也不管手裏有錢還是沒錢，都是如此，“試得越明白，投入的人、時間、錢可能就越多。” 

但確實很多事情都因此改變了，從某種程度來說，泡泡瑪特開創了一個細分品類，並激發出一個規模不小的產業，它從一個雜貨鋪進化爲一家潮玩公司，從做渠道到做產品，試探性地開出了一家城市樂園，再計劃開一個規模更大的；遊戲和電影也都在籌備製作中，未來想成爲一家全球領先的潮流文化娛樂公司。

就連王寧自己都說，“我們是典型的想做A，但做成了B，後來在C上成功，有可能在D上變得偉大。”他後來進一步解釋了這句話，“成與不成跟事有關係，但是也沒有關係。重要的是找到真正優秀的團隊或者志同道合的人，然後大家會根據世界的變化去改變。只要團隊還在，我們一直在成長、一直在學習，就沒有問題。”

“看不見”的戰鬥力

2020年，泡泡瑪特在港股上市，首日總市值衝過千億港元，財富效應吸引了一大批追隨者。有數據顯示，當年就有超過5000家潮玩公司成立，但是5年過去了，還沒有一家同類公司能對泡泡瑪特構成實質性威脅。

王寧也思考過這個問題。以前他認爲想法很重要，後來慢慢發現——尤其是對做大事而言，想法反而沒那麼重要，因爲有可能同一時間有1萬個人想到了一起，但是，其中到底能有多少人真正執行、又有多少人執行得好？就算執行好了、成功了，瞬間又有1萬個人來學做法。那麼什麼是最重要的呢？他得出一個結論：任何事情做到最後都是“柴米油鹽醬醋茶”，是對人、事、錢、對無數個細節的優化管理。

因此，一個創業者不僅要敢於謀大事，更要有耐力做小事，尤其是對零售企業而言，王寧對此深有感觸，“創業是枯燥的，不是像電影、電視劇裏面演的，好像就幾個大的核心抉擇，做對了就一飛沖天，做錯了就怎樣怎樣，創業是日復一日的細節，每一天都是。”

開第一家店的時候，他天天算成本，測算做多寬的桌子，才能減少板材浪費；後來有一段時間，他天天盯燈光，看到底是3000K還是3500K（K值越大色溫越高）；袋子到底用多少克的紙，既節省成本，又不會看起來太廉價？即便到現在，他已經從大部分具體業務和日常經營事務中脫身，很多權力也進行下放，但對細節的關注和強調卻沒有放下。 

商業作家李翔曾旁聽泡泡瑪特2023年中國區的年終覆盤會，部分內容寫進了《因爲獨特》一書：商業空間管理團隊進行復盤時，提到一些數據——2023年泡泡瑪特線下門店超過4000起的維修案例中，涉及燈具的有1264起，其中長條燈的維修佔到了60%。按照之前的流程，燈的維修要先報到北京總部，總部跟廠家聯繫好再派人去修，來來回回要用去幾天的時間，其間來店客人的感受就會受到影響；王寧的意見是，可以改變維修流程，當門店提出維修需求時，公司先從集中倉庫把新燈直接發到門店，門店儘快安排換燈，再把舊燈發到一個地方集中維修。 

聽上去，這位擁有幾千億市值公司的掌門人，關注的未免過於細緻了，但對於零售企業而言，細節就是命門。泡泡瑪特內部提倡“紐扣創新”——一戰期間，美軍把士兵軍服上的扣子換成拉鍊，以縮短備戰時間，“你會發現一個釦子的創新，看起來微不足道，但產生的價值可以和飛機大炮相媲美。”王寧始終相信，一點點的不一樣疊加起來，整體的感受就會大不同。

這也是泡泡瑪特的方法論——細節積累。 

單拿門店來說，看得到的是幾大塊——供應鏈管理、團隊管理、戰略管理、店面管理，商品管理，但每一項細分下去，都是數不清的小問題：開店的時候，誰來開門，誰來關門？客人進店的時候，是所有人一起喊“歡迎光臨”，還是隨意一點，說一聲“早上好、中午好、晚上好”……對於很多企業和門店，這些小事都被當成無用之物從管理的篩眼裏漏了出去，但在王寧看來，幾百家門店，10多年沉澱下來的點滴細節，纔是泡泡瑪特最大的競爭力。

他把這樣的泡泡瑪特比作電影裏的阿麗塔（半機械的美少女）——撕開美麗的外殼，裏面都是複雜精密的零部件，這些纔是她無窮戰鬥力的來源，也是王寧應對外部對手的信心，“競爭來自各個方面，但還沒人能給我們綜合的打擊。” 

慢慢地長大

2025年，泡泡瑪特旗下的LABUBU持續火爆，成爲全世界最流行的潮玩“明星”，很多人好奇這個橫空出世的“小怪物”是從哪裏蹦出來的？實際上，LABUBU這個形象十年前就被創作出來了，創作者龍家升也在2019年開始與泡泡瑪特合作，推出盲盒系列。

潮玩IP的打造並不是一件可以速成的事情，王寧經常會打一個比方，找到這些創作藝術家和IP，就像唱片公司發現了在餐廳的周杰倫，不是每個唱片公司都有毒辣的眼力，周杰倫更是稀缺，不會隨時隨地都能找到，而一個歌手從出道到成爲巨星，又要經歷多長時間的培育、包裝？一個潮玩IP的發掘、孵化、運營，難度不亞於此。 

“潮玩不是共享單車，純粹拼錢、拼資源、拼運營就能拼出來，就好比不是有錢就可以隨便把哪個歌手打造爲周杰倫——當不能用錢解決的時候，就是一個非常高的壁壘。”在王寧看來，“哪怕別人同樣聰明、同樣努力，也同樣要花費這個時間。”

對於泡泡瑪特來說，時間是鍊金師，也是護城河。提前佈局潮玩的十幾年裏，泡泡瑪特鍛鍊了團隊，他們擁有了更成熟的設計和審美經驗，能更早、更準地進行IP押寶，2024年泡泡瑪特的IP羣中，營收過10億元的IP有4個，破億的有13個；而且，就像優秀的導演會製造“星”女郎、“謀”女郎，簽約了很多頭部藝術家的泡泡瑪特，也自然能成爲新興藝術家的首選平臺。

王寧始終認爲，IP是一個和時間有關的生意：一方面，IP的生成和流行需要週期；另一方面，如果能夠脫穎而出，再加上持續投入，一個IP的生命線會很長——MOLLY已經“出生”20年了，依然能夠拉動10億元的收入，已有百歲“高齡”的米老鼠，依然佔據迪士尼收入中不小的一塊——要做這樣的生意，不能守株待兔，也不能急於求成。

對生意的不同理解也塑造了泡泡瑪特不一樣的公司氣質。用他們自己的話說，這是一家“做決策快、做事慢”的公司。戰略決策會很快確定，要做樂園、遊戲、電影，也會跟進佈局，但對事成的速度和結果反倒不着急，“會留足夠長的時間，慢慢做”。 

2023年，泡泡瑪特在北京朝陽公園開了首家城市樂園，佔地不大，僅相當於上海迪士尼樂園的三十分之一；而且，由於地處公園內部，無法引入大型的遊樂設施，甚至建築結構也不能大動，只能修修補補，導致很多設計難以落地。有一段時間，樂園負責人胡健撐不下去了，跟王寧商量，“這件事情推得太痛苦了，要不我們別做了？”他的想法是“等到有更好的場地再做”；但王寧另有打算：沒錯，眼前的樂園是不夠理想，但可以“借事修人”——通過這個項目建好團隊、積累工程、運營經驗、儲備供應商，爲以後更大的機會做好準備。 

“我們不是說一上來就要投50億元、100億元——對標迪士尼去做一個樂園。迪士尼樂園都做了六七十年了，我們現在去追趕它，難道三年就能追上嗎？”王寧如此解釋，泡泡瑪特的做事邏輯不是上來就要做10，然後變成了5，而是上來先做個1，想清楚它明天會是2、後天會是3、大後天會是4，“有足夠的耐心”。

他始終堅信八個字——尊重經營、尊重時間，王寧認爲，很多“死掉”的案例，都是栽在對這兩方面的無視上，如果能夠始終沿着商業的本質、經營的本質去走，可能有早有晚，中間有起有伏，但最終會收穫時間的饋贈，就像他在內部年會上所說的，“我們這家公司起起落落，時而大，時而小，但我相信，我們可能屬於活得最久的一類公司。”

很多年來，王寧的朋友圈簽名都是“事者，生於慮，成於務，失於傲。”這句話出自春秋時期齊國著名政治家管仲，意爲一件事情，開始於思慮和未雨綢繆，成功於務實和專心致志，失敗於懈怠和傲慢自大。回首泡泡瑪特過往15年，早期，出於對未來的焦慮感和現實的危機感，泡泡瑪特四處出擊、不斷嘗試，最終蛻變爲一家潮玩公司；接着，它又在日積月累的業務操練中構建了穩固的城牆，易守難攻；但前行的每一步，也伴隨着誘惑和陷阱，未來能否真正成長爲王寧願景中“一家偉大的企業、一個讓人尊敬的品牌”，更需要的，恰恰是要警惕這個“傲”。 

“實際上這十多年，我們先不說遇到了多少創業的艱辛，就想這十多年遇到多少誘惑？比如要不要做奶茶？要不要做氣泡水？要不要做社區團購……真的是有無數像‘生意’的東西出現；甚至在我們自己的事情上也是，比如要不要搞加盟？要不要做下沉？要不要做更多、更復雜的授權……也有無數個生意上的誘惑。如果只從生意的角度、賺錢的角度，或者說充分商業化的角度考慮，那我們可能早就死在之前的某一天了，或者至少我們也就不是我們了。” 

王寧說這段話的時候，是在2023年，那一年，泡泡瑪特營收63億元，股價從上市高點掉落後長期徘徊在20元港幣上下；如今，泡泡瑪特營收不止翻倍，股價更是當初的十幾倍，王寧站上了名與利的巔峯，這裏展露着無限風光，也暗藏着無邊風險，而很多時候，成功和失敗不過一步之差。