1993年，IBM瀕臨解體邊緣，一位不懂大型機的「外行」臨危受命。十年後，他讓這頭藍色巨人重新起舞。今天，他走了，但那句「我們直接談談」仍迴盪在科技史上。

是他救活了IBM，是他讓「大象跳舞」。

12月28日，IBM宣佈：

前董事長兼CEO，Louis V. Gerstner Jr. 去世，享年83歲。

這位在1993—2002年間執掌IBM的人，被無數商業史書寫為同一個稱號：「藍色巨人的救世主」。

在發給全體員工的內部信中，IBM現任CEO語氣剋制。

但他反覆回到一個核心判斷：郭士納改變IBM的，不只是戰略，而是它理解商業世界的方式。

拯救「藍色巨人」

時間撥回到1993年。

那一年，IBM正站在懸崖邊緣。

大型機賣不動了。

PC不賺錢。

組織臃腫，部門互相設防。

IBM不再是一家公司，更像一堆互不來往的帝國。

IBM連續鉅額虧損，市值大幅縮水。

至2002年卸任時，郭士納將IBM的市值從接手時的290億美元拉昇至1680億美元，股價累計漲幅達800%

IBM當時的問題，不是技術落後，而是公司忘了自己為什麼存在。

更危險的是，IBM內部甚至開始認命，被動接受「命運的裁決」。

正是在這樣的背景下，郭士納臨危受命。

故事要從1992年說起。

那一年，郭士納被他的鄰居Jim Burke一次次找上門，勸他接手IBM。

Jim Burke曾是強生公司高管，與他同住曼哈頓公寓樓，並領導着IBM的獵頭委員會。

郭士納一開始並不想來。他不是工程師，也不懂大型機。

在技術至上的IBM，他看起來就像一個「野蠻人」。

但時機正好。郭士納當時正尋求從消費品公司RJR Nabisco脫身。

經過數月的「追求」，郭士納於1993年愚人節當天接任IBM的董事長兼首席執行官。

對一家以工程師文化和技術自豪感著稱的百年科技巨頭而言，這非常冒險。

但事後回看，這個「局外人」，恰恰成了轉折點。

拯救IBM的，恰恰是一個不迷信技術的人。

內部信中特意提到一個在IBM內部流傳多年的細節。

郭士納上任不久，在一次冗長的內部彙報中，他突然打斷流程，說了一句簡單的話：「我們直接談談。」

這句話之所以被反覆提起，並不是因為它強勢，而是因為它標誌着一次方向的改變。

郭士納很快意識到，IBM真正的危機並不只來自技術路線，而來自組織的自我中心化：

人們更在意流程是否合規，而不是客戶是否滿意。

更關心會議怎麼開，而不是問題怎麼解決。

為了避免犯錯，選擇什麼都不做；內鬥壓倒一切；創新被當成技術炫技，而不是客戶甘願掏錢的技術結果。

後來，他在回憶錄中總結過這一點：IBM「忘記了一個最基本的商業真理：客戶並不關心你有多複雜，只關心你能不能解決問題」。

於是，變化開始發生。

會議變短了。

決策開始圍繞客戶影響展開。

跨部門協作不再是倡議，而是被強行推動。

創新也不再只看「是否高級」，而必須回答一個更現實的問題：

客戶，願不願意為此買單？並且，會不會長期依賴它？

郭士納2002年卸任，但並未與IBM切斷聯繫。

據內部信披露，他在現任CEO上任後，持續提供非正式建議，始終保持一種剋制而清醒的姿態：

「我已經離開很久了，但如果需要，我隨時在。」

這句話，某種程度上也是他一貫的管理風格寫照：不迷戀權力，但對企業長期命運保持責任感。

拒絕拆分IBM

一場逆共識的豪賭

他很少公開表態，但在自傳《誰說大象不能跳舞？》，他親述了他在IBM工作的10年。

從第一頁到最後一頁，他從未讓我們忘記核心觀點，那就是：只有像郭士納這樣不受影響的局外人，才能拯救IBM免於崩潰。

其中最具爭議、也最具歷史意義的決定，是拒絕拆分IBM。

在90年代初，「拆分IBM」幾乎是行業共識。

硬件、軟件、服務各自獨立，看起來邏輯清晰，也更容易向資本市場講故事。

郭士納卻堅持認為，這條路會徹底摧毀IBM的獨特價值。

他的判斷並不複雜：大型企業客戶真正需要的，不是孤立的產品，而是端到端、能落地的整體解決方案。

但他承認，當時並不知道公司如何才能兌現那個「統一企業」的潛力。

他早早認定，IBM的整體大於其部分之和。

但其衆多部門分佈廣泛且獨立運營，幾乎無需為整體負責。各部門非但沒有團隊合作，反而在內部和市場上相互競爭。

他寫道，管理層「是主持者而非行動者」，整個公司沉溺於內部事務而非客戶，非常危險。

正是這一判斷，催生了IBM向企業服務和系統集成轉型的長期戰略，也為後來IT服務外包、諮詢業務的爆發奠定基礎。

2014年，IBM的產品和服務

由此，IBM重新在全球大型企業中確立了不可替代的位置。

從結果看，這是一場成功的逆勢決策；從當時看，這幾乎是一場孤注一擲的豪賭。

狠砍「親兒子」項目

清洗PPT管理層

內部信中有一句評價，精準點出了郭士納領導力的核心：他關注的是文化，是人在「無人注視時」的選擇。

改變文化絕非易事。或許，這就是衆多曾經偉大的公司消失的原因。

郭士納及其顧問們決定將員工薪酬與整個公司的業績掛鉤，而非員工所在的具體部門業績。他們認為，這將迫使他們進行合作，並走出各自運營的"封地"。

基於這種思路，IBM將其衆多廣告代理商整合為一家。目標是為全球所有IBM產品和服務創建一個統一的品牌信息。

為了推動這一變革，IBM開始獎勵團隊合作。

然而，郭士納認識到這還不夠：「人們不會做你期望的事，而會做你檢查的事。」

因此他創立了一種衡量結果的新方法。員工需要明白，他們的競爭對手在IBM之外，而非在走廊對面。

其次，不再允許「強迫性的完美主義」和「把事情研究到死」。在新的IBM，人們會因為快速完成任務而得到獎勵。

郭士納對那些長期表現不佳的產品沒有情感依戀。最終證明，這對IBM有利。

內部人士能做出放棄OS/2的決定嗎？

OS/2（Operating System/2） 是一款專為基於x86和PowerPC架構的個人計算機設計的專有操作系統。該系統最初由 IBM 和微軟聯合創建並共同開發，旨在取代DOS系統。首個版本於1987年發佈。自1990年起，兩家公司間的矛盾導致微軟退出開發，此後OS/2完全由IBM獨立研發

郭士納回憶道，他的同事們「不願或無法接受OS/2是一次徹底的失敗」，儘管其技術優越，但它「正在消耗數千萬美元，佔用高級管理層大量時間，並且嘲弄着我們的形象。」

但更糟糕的是，專注於桌面領域與IBM對技術世界走向的看法背道而馳。

OS/2不是輸給了技術，而是輸給了組織的自尊。

到1994年底，IBM決定停止了OS/2軟件的新開發。

大型企業軟件應用的情況也是如此。IBM投入巨資開發它們，但它們在市場上卻是失敗者。

郭士納並未推翻IBM的傳統價值觀，但他迫使這些價值觀直面現實。

他鼓勵直言、要求充分準備、挑戰既有假設，也要求執行力必須與長期競爭力並行存在。

在IBM內部，這意味着一個變化：

頭銜不再自動等於正確，歷史不再天然構成理由，技術只有在被客戶依賴時才具備意義。

這種文化轉向，影響遠遠超過了他任期內的財務指標。

留給科技巨頭CEO的一課

郭士納的影響力並不止於IBM。

郭士納接手IBM時，公司已經沒有犯錯空間。這種生存壓力，直接塑造了一代IBM管理者的氣質。

在高速增長的公司裏，很多問題可以被規模和紅利掩蓋。

但一家巨頭瀕臨崩潰時，每一個決策都會立刻反映到現金流、客戶關係和組織士氣上。

郭士納要求高管必須同時回答三個問題：

• 這個決定對客戶意味着什麼？

• 是否真的能落地？

• 如果失敗，代價由誰承擔？

這套近乎殘酷的標準，使得在IBM「熬」過90年代的人，往往具備極強的綜合能力：既能和技術團隊對話，也能在董事會、客戶和資本市場之間周旋。

外界常用「半個硅谷的黃埔軍校」來形容IBM， 並非誇張。

那些從IBM走出去的領袖，最直接體現了這一點。

AMD的蘇姿豐，就是典型一例。

她在IBM工作十餘年，早年曾直接擔任郭士納的技術助理。

她親眼看過，在資源極度緊張時，一位CEO如何堅持長期方向，而不是被短期壓力牽着走。

後來接手AMD，面對英特爾和英偉達的雙重夾擊，她穩打穩紮，聚焦高性能芯片和數據中心，一步步逆轉局面。

在郭士納去世後，蘇姿豐發帖緬懷：

「早年在IBM有幸親歷他的領導，他對技術始終保持好奇，也始終足夠深刻。」

蘋果的Tim Cook，也曾在郭士納時代，於IBM歷練供應鏈與運營。

在IBM，Cook 如何在一家龐大組織中平衡效率與創新。

後來，他接棒喬布斯，將蘋果帶入萬億美元公司的行列。

行業觀察者指出，郭士納時代悄然輸出了一大批美國科技高管，

尤其集中在半導體、企業軟件和供應鏈領域。

很少有公司，能像IBM這樣， 培養出如此多的跨界型的領袖。

這些人身上有一個高度一致的特徵：對複雜系統的耐心理解能力。他們不急於推翻一切重來，而是更擅長在既有結構中尋找可演化的路徑。

這正是郭士納反覆強調的能力——「在現實約束中做出最優解」。

離開IBM後，他擔任凱雷投資集團董事長，同時將大量時間投入教育與生物醫學慈善事業。

大象還能轉身嗎？

他的人生履歷，本身就是20世紀末職業經理人精神的一次完整呈現：理性、務實、以結果為導向，卻並不否認價值觀的重要性。

在AI、雲計算和平台化再次重塑科技行業的當下，IBM早已不是90年代的IBM。

但郭士納留下的問題依然具有現實意義：

當技術劇變來臨，企業究竟是圍繞技術自轉，還是圍繞客戶重構自身？

當組織規模變得龐大，文化是否仍能驅動正確的日常選擇？

或許正因如此，IBM選擇用這樣一封長信來紀念他。

這並非單純的悼詞，而更像一次提醒：

真正決定一家科技公司命運的，從來不只是技術本身。

大象還能不能轉身，取決的從來不是它的技術，而是它是否還知道自己要走向哪裏。