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不期而至的危機、動盪以及加速變化正日漸成爲企業發展的“新常態”。但常態並不意味着感受如常——從企業領導者到員工，許多人都深陷壓力與疲憊。

不妨看看今日的企業發展所要面臨的顛覆性變局——自動化、人工智能等技術逐漸普及；地緣政治和全球經濟形勢不斷變化；氣候變化引發相關影響；基因組編輯等生物工程創新層出不窮；關於社會公正的思潮此起彼伏；還有不斷演變的勞動力人口結構和員工期望。

種種情勢，前所未見。

在這種環境下，若想成功推進業務戰略，21 世紀的領導者需要培養一支積極進取、擅於創新、能夠因地制宜解決問題的員工隊伍。他們有意願發展新技能、接受新規範、反思固化的思維方式和行爲模式。當然，領導者也必須這樣做。

然而，培養員工個人以及團隊的韌性與適應能力並非易事。人類大腦天生就喜歡秩序、可預測性和掌控力，也會竭力迴避混亂、不確定和波動。研究表明，當前進方向不明朗，而時間和績效壓力保持不變（或有所增加）時，員工團隊和個人往往傾向於墨守陳規，而不會反思這種方法在當下是否合宜。

某些情況下，領導者甚至會號召員工和團隊在面臨不確定性時“只管前進”——但沒有區分何時需要韌性，何時需要適應能力，以及兩者之間的相互依存關係。先讓我們看一個頂尖運動員的例子：美國職業籃球聯賽球員斯蒂芬·庫裏是NBA史上最偉大的三分球射手之一。某次關鍵的季後賽中，在上半場結束前他投失了一個重要的三分球。儘管如此，下半場他仍然堅持投三分球，因爲他希望繼續發揮自己磨鍊了幾十年的技能——這就是韌性。但如果NBA限制每支球隊在季後賽投進的三分球次數，那會怎樣？庫裏也許就不必“繼續投籃”了；他需要重新思考和調整自己的比賽策略——這就是適應能力。

領導者和企業組織也應當像這些世界級運動員一樣，既有韌性，又有適應能力，這樣才能實現業務增長、推動創新、確保組織健康。麥肯錫健康促進研究院 (MHI) 最近的一項研究表明，韌性或適應能力強於同儕的員工，整體健康狀況普遍更好，對工作的投入度也更高。而同時在這兩個維度上表現出色的人，對工作的投入度比同儕高出三倍之多，創新水平則高出近四倍（圖1）。

若想具備出色的韌性和適應能力，領導者和員工都需要掌握多種技能。韌性的核心在於將變化視爲挑戰或機遇，並能夠相應振作精神、積極調節思想和情緒，從過往經驗中汲取教訓、實施變革。而適應能力則要求以開放的學習心態應對不確定性，並在問題出現時靈活使用創造性思考。如果領導者和員工已經具備這兩種技能，他們就會像球員庫裏一樣，只需辨別何時關注韌性，何時要採取適應性行動，以及如何將二者融入企業的戰略、運營和決策當中。

根據麥肯錫的過往研究，以及我們與多個行業和地區的企業領導者的合作經驗，領導者可以採取四項行動來培養和支持自身及員工的韌性和適應能力，從而爲企業平安度過極端動盪時期保駕護航。領導者應做到以下幾點：

• 設置“北極星”共識，幫助員工找到一致前進的方向。

• 打造一個提供心理安全感的社區，而不僅僅是一支勞動力隊伍。

• 領導者要以身作則，展現韌性和適應能力。

• 鼓勵員工結隊學習和培養這些技能。

在本文中，我們將回顧麥肯錫的相關研究，並審視上述四種行動將如何幫助領導者在組織內部廣泛培養韌性和適應能力。如今，企業領導者必須找到將商業顛覆扭轉爲競爭優勢的方法。正如心理治療師維克多·弗蘭克爾（Viktor Frankl）在《追尋生命的意義》（Man’s Search for Meaning）一書中所指出的：“當外境無法改變，挑戰就在於改變自己。”

數據分析：韌性和適應能力對於提升業務績效至關重要

當今世界，商業顛覆並不是單次發生的意外，而是一波一波不可預測的浪潮——變化疊加着變化——因此，企業領導者需要更深入地思考如何管理自己和組織。麥肯錫和 MHI 的最新研究揭示了韌性和適應能力的存在（或缺失）如何影響到領導者、員工、企業組織以及整體的業務績效。下面是研究的部分結果。

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企業組織在韌性和適應能力方面投資不足

麥肯錫近日研究表明，企業組織在韌性和適應能力相關技能方面存在需求缺口。《麥肯錫人才趨勢調查》顯示，目前全球只有 16% 的企業在培養員工的適應能力以及持續學習計劃方面投入資金；而在接受調查的10,000 名員工中，有 26% 的人認爲適應能力是最需要的技能；對於一線和低年資（入職時間小於一年）員工而言尤其如此。

2

因此，多數員工感覺自己無力應對不確定性

MHI 在全球範圍內調查了 30,000 名員工，向其提出一系列評估韌性和適應能力的問題。“韌性類問題”主要關注員工的自信水平，他們是否覺得自己有能力應對意外事件。“適應能力類問題”主要關注員工處理意外事件或變化時感受是否積極，甚至享受其中。平均而言，只有 23% 的受訪者同時對兩類問題（即有能力處理意外事件並對不可預測之事保持積極態度）給出積極回答。相比之下，有56% 的受訪者對“韌性類問題”給出積極回答；有 28% 的受訪者對“適應能力類問題”給出積極回答。

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提升心理安全感對於培養韌性和適應能力尤爲關鍵

麥肯錫研究表明，提升員工團隊的心理安全感，對於加強領導力以及組織績效至關重要。這有助於鼓勵團隊大膽表達想法和不同觀點，並且能夠顯著促進協作和創新。事實上，上文提到的 MHI 研究也表明，在心理安全感更高的環境中，員工對工作的投入程度和創新水平更高——相比其他同儕高出兩倍之多。麥肯錫最近一項關於韌性和適應能力的研究表明中，如果將韌性能力與心理安全感相結合，受訪者的工作投入程度可提高 3.6 倍，創新水平可提高 3.9 倍；如果將適應性與心理安全感相結合，則創新水平可提高 3.3 倍，工作投入程度可提高 2.9 倍。

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強大的組織支持不可或缺

MHI 研究表明，如果員工能夠從企業組織中獲得強力支持（例如清晰的工作流程、充足的資源，以及上司或同事的鼎力支持），同時又擁有足夠的心理安全感、韌性和適應能力，那麼，其工作投入程度或創新水平的提升可能性會比其他同儕高出6倍（圖2）。

融匯貫通：在組織內部廣泛培養韌性和適應能力

領導者如何整合以上要素，在組織內部廣泛培養（和整合）員工的韌性和適應能力？不妨採用以下四種行動在組織內部重塑工作環境，給予員工隨時隨地應對顛覆性局勢的技能和信心。

1

在組織中設立“北極星”共識

企業組織中的變數越多，員工就越需要定心丸。高級領導者可以通過在組織中設立“北極星”共識來廣泛培養員工的韌性和適應能力——例如某些共同目標和一些核心原則或價值觀（目標、誠信、真實性等等），以使員工在亂流裹挾之際仍能有所堅守。領導者不妨設定“一切行動，客戶優先”的核心價值觀。當新進者顛覆市場，團隊需要迅速更新產品設計、學習新技能，或者採用新的工作方式，而“北極星”共識就是一顆定心丸——無論發生何種變化，員工都很清楚，一定要牢牢守住“客戶優先”。

領導者也應設計清晰的機制，以準確衡量“北極星”目標在組織中的進展，並且持續評估這些指標，確保其與戰略重點保持一致。領導者還應與整個組織中的員工團隊及個人分享這些數據；因爲這些信息可以引導個人與團隊擺脫“各自爲戰”的局面——在急劇變化的環境中，某些目標和計劃也許必須捨棄。

2

打造一個提供心理安全感的社羣，而不僅僅是一支勞動力隊伍

當被問及什麼因素可以使工作變得出色，大多數受訪者都會提到“同事關係”。員工與同事每天都有大量時間相伴，一同激發創意、開展營銷、處理問題、完成無數日常協作。爲了在企業內部廣泛培養韌性和適應能力，領導者有必要強化這種社羣意識，將彼此孤立的員工個體組織起來，變成技能完備、靈活友善的社羣。

成功沒有公式，但有兩個關鍵因素：心理安全感和對責任感的重視。二者不可偏廢，但許多企業組織卻以犧牲其中一項爲代價，過度發展另外一項。正如前文所述，良好的心理安全感可以在組織內部實現更誠實的對話、更坦誠的反饋、更充分的辯論，最終帶來更多的信任和責任感，因爲團隊得以更加坦誠自在地討論所犯下的錯誤，分析成果屢次不及預期的原因和後果。

一家大型旅遊類企業曾面臨過嚴峻的安全挑戰，這促使領導者大力推行企業文化的改革（鼓勵員工把安全意識提升到與業務成果同等重要的層面），並在企業內部培養更充分的心理安全感（獎勵發現潛在問題並敢於直言的員工）。這些舉措使公司得以更好地管控風險、從團隊中獲取更多創新想法，並且提高了員工保留率和敬業度。這種全新的工作氛圍讓員工心有底氣：直言不諱總會得到信任。

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領導者應當以身作則，展現韌性和適應能力

本文討論的焦點是員工團體的韌性和適應能力，但實現這一點的前提在於，企業組織中的所有領導者（從高管到中層，再到一線管理人員）必須同時磨鍊自身的韌性及適應性技能。這些技能包括：情境意識和自我意識、認知敏捷性、學習敏捷性，以及情緒靈活度及調節能力。CEO 必須誠實叩問自己應對顛覆性局面的經驗究竟如何：危機時期，我是如何調節情緒的？重要信息缺失或答案不完備之時，我如何做出決策？正如 Howmet Aerospace公司CEO John Plant 對《領導力之旅：CEO 如何從內而外修煉領導力量》（The Journey of Leadership: How CEOs Learn to Lead from the Inside Out，Portfolio出版社，2024 年 9 月）一書的作者所說：“你被聘爲 CEO，在週期的第一階段把公司管理得很好，可能是此時公司正好需要有重組能力的人。但三四年之後公司轉入增長模式，由於你缺少合適技能，可能會被董事會解僱。很少有人擁有在不同模式下運作的經驗，多面手也很罕見。”這就是爲什麼領導者必須積極反思、提出問題並反覆審視——不僅僅爲了培養員工的適應能力，也是爲了自我修煉。

CEO 不妨結合獨特視角和個人經驗，在員工大會、團隊會議或一對一溝通中，誠懇分享自己應對動盪與變革的經驗。也可以邀請董事會成員參加韌性和適應能力培訓，在企業組織中充分培養所需技能、思維方式和工作氛圍。還可以把適應能力的培養廣泛融入總體業務戰略，給予和其他戰略計劃要素同等重要的地位。此外，CEO還可以在人才招募與保留流程中引入韌性和適應能力培養計劃——招聘有相應技能的人才，有的放矢開展培訓，並且爲那些“應變能力極強”或在韌性和適應能力方面表現出色的高潛力人才提供強力支持。

中層和一線管理人員的職責通常是執行戰略並監督結果，因此適應能力和韌性尤爲重要。他們所具備的種種能力——例如轉型進步、情境意識和自我意識、情緒調節能力，以及其他各種韌性和適應性表現——都能夠對員工個人、團隊以及整個企業組織產生直接的、乃至指數級的影響。

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鼓勵員工結隊學習和培養此類技能

研究表明，社會化學習方式可加速個人和團隊獲取新知、汲取經驗、激發創新的動力。社會化學習是將認知與情感能力結合起來的學習方式；身處羣體當中，學習者不僅能回憶起自己學到的東西，還能記取其他人的反應與言辭，這些都會讓學習印象更加深刻。領導者應當鼓勵員工在團隊中創造類似的學習體驗，並建立一種關於變化、波動性和不確定性的共同語言——正如前文所述，人類的大腦天生就慣於迴避這些主題，那麼不妨藉助羣體的力量作爲一種有效激勵。

讓我們看一看某家大型藥企的案例：它在內部分批開展韌性和適應能力的培訓，最終覆蓋了各級員工多達 9,000 餘名。第一輪培訓讓高管團隊參加了工作坊的現場指導，通過在線模塊、直接對話和彼此合作來強化課程效果。第二輪培訓讓公司大約 4,000名領導者用上了自定進度的數字化工具，這些課程也通過在線模塊和社會化學習來進行強化。最後一輪培訓中，全公司的“個人貢獻者”（缺乏人員管理技能的創新者）也都參加了各自的課程，並通過在線APP和社會化學習進行強化。

所有這些培訓只需要員工在三個月之內抽出幾個小時，來保證每週的定期會面。與對照組相比，接受培訓的員工在適應能力和幸福感方面都有顯著改善——參與者表示社會化學習是該計劃的一大亮點。企業領導者爲員工個人與團隊創造條件、分配時間和場所，讓其充分探索好奇心、觀察和模仿他人，並以團隊爲單位實踐關鍵概念。更重要的是，幫他們學會與企業的總體戰略及團隊目標保持一致。

電力剛剛被髮明，就取代了工廠裏的蒸汽機，但這項創新又經過了三十年時間才真正提高了整個社會的生產效率。究其原因，就是因爲許多工廠主根本無法迅速適應新變化。

當今世界的領導者和企業也面臨類似情況——這一次，他們面對的可不只是某個單一問題，而是一系列囊括了技術、經濟、地緣政治、社會動盪等問題的複雜局面，亟需學習和適應一系列全新技能——遠比打造敏捷型組織更爲複雜的技能。爲了避免重蹈前工業時代工廠主的覆轍，企業領導者必須儘早認識到與變革息息相關的兩大因素——韌性和適應能力——以及二者的相互依存關係。他們必須建立合適的工作環境來培養員工團隊與個人的韌性和適應能力，並且將這些技能與企業戰略有機結合。未來，我們仍將面臨重大的商業變革，屆時的企業領導者——乃至整個世界，絕不可再花三十年時間纔有所適應。

關於作者：

Jacqueline Brassey 是麥肯錫健康研究所健康勞動力領域領導人，常駐盧森堡分公司；

Aaron De Smet 是麥肯錫全球資深董事合夥人，常駐新澤西分公司；

Dana Maor 是麥肯錫全球資深董事合夥人，常駐英國、愛爾蘭和以色列分公司；

Sheida Rabipour 是麥肯錫諮詢顧問，常駐蒙特利爾分公司。

（轉自：麥肯錫）

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