爲提升盈利表現，日本知名家電品牌松下正計劃拆分重組家電事業公司，並考慮出售或退出電視業務，卻被誤讀爲松下電器將告別市場，引發熱議。

這場烏龍源於近日松下召開的一場關於未來集團經營改革的說明會。

此次業務改革延續了松下近十多年來的轉型邏輯：從B2C（向用戶銷售）到B2B（向企業銷售），戰略重心轉向高增長領域；迴歸事業部制後，組織架構繼續變得更高效、扁平、快捷。

松下極力想撕下家電巨頭的標籤，也想打破三十年來“零增長”的窘境。原本的支柱電視業務已淪爲“非核心資產”，隨時可能被剝離，家電業務則用來服務於B2B業務轉型。如何在取與舍、破與立中作出選擇，將是這家百年企業穿越週期的關鍵考驗。

松下重組家電業務陷誤讀風波

2月4日，松下控股召開了關於未來集團經營改革的說明會，會上宣佈，計劃在2025年度內解散目前負責家電、空調與照明等業務的家電事業公司“Panasonic（松下電器）”，並將其拆分爲3家獨立的子公司：智能生活、新風空調食品流通、電氣工程。

原本獨立的黑色家電業務也有望與白色家電業務一同合併到智能生活公司。對於電視等盈利表現不佳的業務，松下正考慮出售或縮小規模的可能性。

電視業務曾是松下的核心業務之一，松下控股社長楠見雄規坦言，出售電視業務是“艱難的決定”。雖然有出售的決心，但還未作出最終決定。“除了出售業務外，可能還有其他選擇。我內心深處對我們的電視業務難免有些不捨”。

楠見雄規強調，重組是爲了實現更高的運營效率和成本優化，從而提升公司的整體盈利能力。儘管業務結構會發生變化，但“Panasonic”品牌將繼續存在，並在新的業務架構中發揮重要作用。

然而，由於翻譯及語境差異，松下此次的業務重組被誤讀爲解散、放棄家用電器業務。近日，在中文互聯網上，“別了，松下電器”“松下電視將退出歷史舞臺”等內容熱度居高不下。

隨即，松下中國連發兩條澄清聲明，稱只是對單一法人“松下電器株式會社”進行重組，並非解散松下集團。松下品牌是集團重要的經營資產，未來將繼續以這一“珍貴品牌”爲依託。

松下中國方面向界面新聞記者表示，“關於包括電視機業務在內的存在問題的業務，爲實現根本性的收益結構變革，我們正將所有可能性納入考量範圍進行研討，截至目前，包括出售或退出等相關事宜，均未作出任何決定”。

儘管已作出澄清，但相關內容仍活躍於網絡，不少消費者對松下電器能否提供售後等持續性服務表示擔憂。數位松下電器的經銷商告訴界面新聞記者，門店暫時沒有收到任何關於此次業務重組的官方通知，業務如常進行，經營上沒有因爲這事出現多大變化。但很明顯的變化是，近日被顧客問及松下是否解散、退出中國市場的次數的確變多了，需要花費一定精力去解釋此事。

界面新聞記者也從松下中國售後客服方面獲悉，松下電器絕非解散，還將持續爲中國市場服務。只要消費者從官方渠道購買松下電器，均可享受規定的售後服務。

和消費終端市場相反的是，資本市場對松下這次的經營改革計劃表示看好。計劃宣佈次日，松下控股的股價在2月5日開盤後直線上漲，漲幅超過13%，創下自2014年以來的最大盤中漲幅。

昔日搖錢樹電視業務淪爲“非核心資產”

時間回到1918年，松下在創辦之初只是一家生產燈泡插座的小廠。20世紀50年代至70年代，松下開始憑藉高品質的家電產品在全球市場嶄露頭角，它的電視機、音響產品大受歡迎。

20世紀末，日本經濟進入低迷下行時代，本土家電市場規模逐漸萎縮。這期間，松下開始將業務重心從傳統的家電製造向消費電子領域轉移，比如電視機、數字相機等，並加大了對半導體等創新業務的投資。

當時，松下推出的等離子顯示技術改變了電視市場，直接推動電視行業從傳統的CRT技術向平板顯示技術轉變。因技術獨佔、成本高和畫質出色，等離子電視的售價高昂，一臺42寸的等離子電視在2000年左右的零售價高達1.8萬元。

2003年，松下推出的等離子和液晶平板電視機“VIERA”風靡全球市場，成爲高端市場的寵兒。松下因此賺得盆滿鉢滿，其等離子電視的全球市佔率一度超50%。2005年，松下的等離子部門營收已達1.2萬億日元。

2004年2月10日，消費者在鄭州通利永樂家電量販選購松下等離子彩電。（圖源：視覺中國）

然而，以松下爲首的等離子陣營拒絕向其他企業開放技術，導致合作伙伴減少，等離子電視市場聲量漸弱。同期，三星、夏普等轉而大規模投資更輕薄、省電和便宜的液晶電視。

2008年金融危機爆發後，等離子電視銷量遭受重創，松下等離子工廠的產能利用率跌至30%。即便如此，松下仍選擇繼續押注等離子技術，2009年斥資6000億日元收購日立和先鋒的等離子電視業務。同年，松下淨虧損40億美元，等離子部門裁員1萬人，關閉了5家自有工廠。

在液晶電視的衝擊下，2012年，松下創下史上最大虧損，終於徹底停止生產等離子電視，轉向LCD和OLED技術。也是在這一階段，松下提出向車載、住宅、元器件等B2B領域轉型，並剝離和重組等離子電視、半導體等虧損業務。

過去十餘年間，松下曾多次收縮電視業務。2019年松下將中低端電視生產外包給TCL，僅保留日本本土高端線。2021年關閉其位於馬來西亞的最後一家電視工廠，徹底退出電視製造，將Panasonic品牌授權給其他廠商貼牌。

松下這才緩過來一些，並將電視部門的虧損從2018年的300億日元收窄至2021年的50億日元，只是十年間已累計虧損超2000億日元。

在退出前，松下的電視業務利潤率已低於5%，而汽車電池等B2B業務的利潤率達10%以上。放棄低利潤業務是企業戰略調整的自然結果。由於電視業務長期虧損，2020年後，松下更是直接將電視業務歸入“非核心資產”類別，並在財報中多次提及“結構性改革”，暗示電視業務重組的可能性。

近幾年，隨着國內面板廠商和電視品牌的崛起，日企逐漸邊緣化。此前，東芝已將電視業務轉賣給海信，船井電機2024年底也考慮將電視業務出售。

迪顯諮詢TV市場分析師劉昊告訴界面新聞記者，除了國產品牌出海帶來的市場衝擊之外，大陸面板廠的話語權增加、疫情後全球的消費降級等，都使得日系品牌的市佔持續流失，在生產和銷售兩端面臨較大經營壓力，並加速了他們的退出。

劉昊認爲，松下會考慮放棄或出售電視業務，是因爲它在全球範圍內受到了來自中國品牌的較大沖擊。儘管在部分高端機型上，松下仍具備有一定競爭力的產品，但也面臨成本把控和終端價格競爭力較弱的困境。從近年市佔率來看，松下電視的全球市佔率已經不足1%，且處於下滑趨勢。

長期以來，松下電視走的一直是高端路線，但松下在高端市場的市場也日漸被蠶食。Counterpoint Research數據顯示，2024年第三季度，美國高端電視市場銷量前四的品牌是三星、海信、TCL和LG，這四家品牌佔了87%的市場份額。

松下到了不破不立的時候

對於松下這樣的百年企業而言，保持業績的穩定增長難，保證利潤的穩定增長更難。自1990年代日本泡沫經濟破滅後，困擾松下的最大問題始終是缺乏增長。

最新財報顯示，2025財年前9個月（截至2024年12月31日），松下控股的淨銷售額爲6.3萬億日元，同比增長1.2%；營業利潤爲3483億日元，同比增長8.8%。然而，報告期內的淨利潤達3088億日元，同比大跌25.4%。

然而，早在1991財年（截至1992年3月），松下的營業收入已達7.45萬億日元。日媒對此評論道，過往的三十年來，松下的業績與日本國民的個人收入同步“零增長”。

除了業務調整，松下控股此次還公佈了改革目標：即在2026財年實現盈利增長超過1500億日元，到2028財年再增加1500億日元以上（總計超過3000億日元），併力爭在2028財年實現10%以上的淨資產收益率（ROE）。

這是一個相對保守，但也不那麼容易完成的目標。Wind數據顯示，近5個財年，家電行業的平均ROE在8%-11%。與松下業務結構最爲相似的美的，其平均ROE超過20%，而松下控股的平均ROE未能突破10%。

近15年來，松下控股的ROE變化情況。（圖源：Wind）

在松下百年的歷史發展長河中，電視業務無疑是最爲亮眼的業務之一，它也讓松下得以飛速成長。但當電視業務無法盈利時，松下展露出的“分手”信號也絲毫不拖泥帶水。

松下的前社長津賀一宏多次表態稱，“我們不能再容忍虧損業務的存在。即使曾是核心業務，若無法盈利就必須剝離”“斷臂求生是爲保住整個軀體”。

爲了求增長，松下在業務、經營管理與組織架構體系等方面開展過多次變革。今年的這次變革基本延續了上一代管理者的思路——戰略重心轉向高增長領域，組織架構變得更高效、扁平、快捷。

2012年津賀一宏上任時，面對的是連續兩年虧損超過7000億日元的爛攤子。他果斷剝離了等離子面板、半導體等虧損業務，並重組公司架構，將原來的88個經營單位整合爲43個事業部，還大幅收縮員工數量。2013財年，松下成功扭虧爲盈。

津賀一宏更重要的貢獻在於，力推松下從傳統的家電製造商向B2B業務商轉型，重點發展車載電子、住宅、B2B解決方案和元器件等高增長領域。到2018年，松下在B2B領域的銷售額已得到顯著增長。財報顯示，工業和汽車電子業務營收佔比達30%以上。

以能源業務爲例，這期間松下成爲特斯拉電池供應商，並參與特斯拉的“超級工廠計劃”。2025財年前9個月，松下的能源業務銷售額佔公司整體的10%，併成爲最賺錢的業務之一。

這一戰略得以延續，現任社長楠見雄規表示，松下的未來在於B2B領域業務。AI熱潮下，松下也將在運營中深度整合人工智能技術，與甲骨文合作，提高AI相關收入，尤其是滿足數據中心對高效耐熱組件和材料的需求。

有業內人士向界面新聞記者指出，松下發展B2B業務的瓶頸在於過度依賴少數幾個大型合作商，合作商的多元化開拓程度不足。比如說每當特斯拉Model 3出貨量不及預期時，松下電池業務的出貨量、盈利水平和新品研發節奏等都會受到不小影響。

該業內人士還表示，像松下這種以B2C業務發家的家電企業，一般會兩手抓，用B2C業務來宣傳自己的B2B業務，像是傳達低碳節能、智能化等品牌形象。美的、格力、創維等家電企業也是如此操作。但松下對家電業務的投入和創新程度是不夠的，今年CES展上發佈的家電產品也比較保守。可能因爲松下發展家電業務是用於服務集團整體B2B轉型所需，而非爲了追求規模擴張。但若松下的家電產品力進一步下滑，帶累整體收入的同時，還將間接影響到松下的B2B業務。

爲了能更快響應B端市場需求，加快向B2B轉型，松下的內部管理體系也必須變革。今年此次經營變革的目的之一是精簡管理架構，原本是“松下控股株式會社-松下電器株式會社-空調業務等分社”的3層業務架構，將中間層拆分打散，精簡爲“松下控股株式會社-智能生活等事業公司”的兩層業務架構。

事業部制是松下創始人松下幸之助獨創的公司管理架構，各事業部擁有獨立的工廠和辦事處，從研發、生產、銷售到收支結算，均由各事業部自主責任經營。後來在發展過程中，事業部數量急劇擴張到百餘個，2001年松下取消事業部制，改爲按職能劃分的組織結構。

2012年，面對鉅額虧損，松下重新恢復事業部制，以明確收益責任，此後數度精簡事業部數量。到2022年，松下正式採用控股公司制，將旗下業務重組爲8個板塊，實施獨立的公司化運營，各公司盈虧自負。

楠見雄規認爲，松下內部分權改革的核心是“選擇與集中”，只有各事業部自負盈虧，才能確保資源流向最具競爭力的領域。傳統家電市場必然萎縮，分權會激發創新，聚焦新能源、數字化等高增長賽道。“改革不會停止”，下一步還將推動更多業務子公司化，甚至獨立上市。

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