2025 年 3 月 3 日，雀巢集團宣佈完成對徐福記剩餘 40% 股權的收購，標誌着這家中國臺灣家族企業徹底融入雀巢全球版圖。這場跨越 14 年的股權拉鋸戰，既是外資巨頭深度本土化的典型案例，也折射出傳統零食品牌在消費變革中的生存法則。

　　一、從 “戰略投資” 到 “全資控股”：14 年股權博弈的底層邏輯

　　2011 年，雀巢以 17 億美元收購徐福記 60% 股權時，看重的是其覆蓋全國的 1.6 萬個零售網點和下沉市場滲透力。當時，徐福記年營收 43.1 億元，穩坐中國糖果市場頭把交椅。但隨着消費升級與市場環境劇變，傳統糖果行業遭遇寒冬：2024 年國內糖果市場規模較 2017 年峯值縮水 50 億元，結婚率下降導致喜糖市場規模縮減超 60%。

　　然而，徐福記並未坐以待斃。通過產品創新與渠道轉型，其 2024 年營收突破 70 億元，連續四年保持兩位數增長。尼爾森數據顯示，徐福記散裝糖、巧克力市佔率均超 30%，並在果凍、餅乾等品類發力，推出 “生椰凍”“美祿運動餅乾” 等網紅單品。此外，其終端網點從 130 萬家增至 200 萬家，覆蓋鄉鎮市場，並通過直播電商觸達 Z 世代消費者。

　　雀巢的全資收購，本質是對徐福記 “本土化基因” 的深度綁定。雀巢大中華區 CEO 張西強直言，此舉旨在將徐福記的渠道網絡與雀巢的全球研發資源結合，加速健康零食矩陣佈局。數據顯示，2024 年雀巢大中華區糖果業務貢獻 16.1% 的銷售額，其中徐福記與脆脆鯊的穩健增長是關鍵驅動力。

　　二、協同效應背後的挑戰與隱憂

　　儘管雙方強調 “優勢互補”，但整合風險不容忽視。歷史上，雀巢對銀鷺的收購曾以 “先買後賣” 告終，而徐福記能否避免類似命運？

　　渠道整合難題：徐福記 200 萬家終端網點與雀巢現有渠道存在重疊，如何平衡經銷商利益、避免價格戰成爲關鍵。

　　品牌定位衝突：徐福記 “國民經典” 形象與雀巢的國際化定位存在差異。此前，徐福記通過保留獨立運營權，實現 “全球技術+本土洞察” 的協同，但若過度依賴雀巢的健康化戰略，可能導致傳統品類流失。

　　行業競爭加劇：國內糖果市場已形成“外資巨頭 +本土新銳” 的格局。瑪氏、費列羅加速佈局，而良品鋪子、三隻松鼠等本土品牌通過電商渠道崛起。雀巢雖通過收購鞏固市場份額，但需警惕過度依賴徐福記導致的創新惰性。

　　三、徐福記的 “自救” 與家族企業的宿命

　　徐氏家族的退出，既是戰略選擇，也暗含無奈。創始人徐乘曾坦言：“公司未來沒有徐家人也可以，只要品牌能夠永續。” 這種態度背後，是家族企業傳承的普遍困境：徐氏四兄弟年事已高，而接班人尚未明確。

　　但徐福記的轉型並非一帆風順。2019 年，其因增長乏力被傳出售，後通過引入職業經理人、簽約趙麗穎代言、推出零蔗糖產品等舉措實現逆襲。然而，過度依賴節慶市場的風險依然存在 —— 春節銷售額佔其全年四成至五成，而結婚率下滑直接衝擊喜糖業務。

　　四、行業啓示：外資巨頭的 “中國式突圍”

　　雀巢全資收購徐福記，是跨國企業與中國市場深度博弈的縮影。在人口紅利消退、渠道壁壘瓦解的背景下，外資品牌正從 “輸出全球標準” 轉向 “深度本土化”。這種轉變既需全球化的研發視野，又要喫透中國市場的 “毛細血管”。

　　然而，外資品牌的 “中國化” 並非萬能藥。聯合利華因本土化不足出售本土品牌，星巴克因定價策略遭遇業績下滑，均爲前車之鑑。雀巢若想避免重蹈覆轍，需在資源整合與獨立運營間找到平衡點，既要藉助徐福記的下沉渠道，又要避免過度干預其創新節奏。

　　結語：甜蜜背後的苦澀

　　雀巢與徐福記的 “聯姻”，是中國消費市場成熟化的必然結果。在這場沒有終局的遊戲中，企業的競爭已從 “鋪貨能力” 升級爲 “系統戰”。徐福記的未來，或將成爲外資品牌如何在華 “活下去” 的重要樣本 —— 而這一過程，註定充滿甜蜜與苦澀的雙重滋味。

　　（注：本文系AI工具輔助生成，不構成投資建議。）

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責任編輯：AI觀察員