文｜礪石商業評論

中國著名企業家，海爾集團創始人張瑞敏曾說過一句在商業界流傳甚廣的話，“沒有成功的企業，只有時代的企業”。意思是說，一家企業不會永遠成功，其成功只是因爲抓住了某個時代的機遇。其啓示企業，不能停留在歷史的功勞薄上，而是要隨着時代變遷而持續進化。

這是因爲，不同的時代有明顯不同的技術趨勢、用戶需求與產業競爭格局。企業在上個時代，基於當時的技術趨、用戶需求與產業格局而取得成功，但到了下一個時代，這些要素便已經完全發生變化，之前企業積累的領先優勢便不復存在。

這個觀點在日本的家電行業體現的極爲明顯。在上個世紀，以索尼、松下、東芝與夏普爲代表的日本家電產業風靡全球，但在進入21世紀後，隨着中國家電產業的崛起，上述企業的家電業務都逐漸陷入困境。

就在前不久，日本松下集團的一紙公告引發廣泛關注。公告稱，松下將解散松下電器，轉變爲事業公司。在該公告背後，是松下集團旗下電器業務戰略重要性的進一步降級。

雖然當下的松下已經風光不再，當在上個世紀它曾是全球商業界的最佳典範，其創始人松下幸之助也被譽爲“經營之聖”。在1989年松下幸之助離世時，松下的營收高達到6萬億日元，是當時全球規模最大的世界級企業之一。其成長過程中的商業智慧，值得人們長期銘記。

 咬牙堅持

1894年11月27日，松下幸之助出生於日本和歌山縣海草郡和佐村。因爲村子裏有一棵遮天蔽日的千年松樹，所以“松下”成爲他們的姓氏。

松下幸之助是最小的孩子，有7個哥哥姐姐。作爲村裏的小地主，他本該有富裕優渥的童年，然而父親做大米生意失敗，卻讓他們失去了祖屋和良田。

他們背井離鄉，依靠做木屐艱難度日。母親再也沒有辦法揹着他在河邊賞景唱歌了，她每天忙着做零工貼補家用。

父親生意的再次失敗，將家中的哥哥姐姐逐一從學堂“送”進了工廠，他的大哥大姐還在流感中不幸喪生。松下幸之助急迫地想靠知識改變命運，但父親還是把9歲上四年級的他“勸”離了課堂。

父親讓他從學徒開始，並叮囑他“將來要以商立身”。除了接過父親的使命，松下幸之助沒有選擇。

他離家到大阪在一家火盆店做了3個月學徒，然後在一家自行車車行當了6年學徒。松下幸之助努力學着待人接物，他總會爽快地放下手頭的工作，一路小跑去街角幫客人買菸。

1909年，大阪開始鋪設電車軌道，轟轟烈烈的時代大潮，正在將他從這裏推開。

在電力帶來的巨大震撼中，他站在了大阪電燈公司的主管面前。

看着矮小瘦弱，衣着又破又髒的他，主管婉拒：“我們暫時不缺人，一個月以後再說吧。”誰料，一個月之後松下幸之助又來了。負責人只能推脫說有事，過幾天再說。隔了幾天，他又來了……

反覆多次，主管只好說出了真話：“你這麼髒是進不了我們公司的。”於是松下幸之助借錢買了一身整齊的衣服，再次出現。負責人看他如此實在，只好告訴他：“關於電器方面的知識，你知道的太少了，我們不能要你。”

兩個月後，他再次出現：“我已經學會了不少有關電器方面的知識，您看我哪方面還有差距，我一項項彌補。”主管被他的耐心和韌性深深的震撼了！

在強者的眼裏，失敗不是一次挫折，而是離成功更近了一步。松下幸之助成功跨出了人生中極爲重要的一大步。

1910年，他轉行到了大阪電燈（之後的關西電力），成了一名配線工，給大樓裝電線安電燈。由於勤奮努力，他第二年就晉升爲工程負責人。

近7年，小到住宅、店鋪，大到劇場和大型工廠，幾乎所有的工程他都參與了，還承接過大阪新世界通天閣的工程。每天跟電路打交道的他，已經成爲一個行家。

看到電燈插座的痛點，他果斷改良了設計。誰料領導卻對他的產品嗤之以鼻，但松下幸之助明白，這個產品一定有市場。

看準了機會，松下幸之助果斷辭職。

拿着所有的補償金，加上全家的積蓄，松下幸之助有100日元，跟朋友又借了些錢，湊了200日元。他和妻子住在一間3平方米的小房間，將稍大的6平米的房間改裝成車間，再從鄉下找來剛小學畢業的妻子的弟弟，三人小作坊開工了。

他生產出了第一批新型燈口。但這款全新的產品卻無人問津。四個月的心血，只賣了10日元。松下幸之助只能一趟趟地把自己和妻子的衣物送進當鋪。

絕境之處，一個訂單卻從天而降。

有人要跟他訂電扇底盤。一臺壓型機、一隻煮鍋，如此簡陋的設備，幸之助卻趕在新年前，交付了1000只精美的電扇底盤，並賺到了人生的第一桶金——80日元。

一次散步，聽到一對姐弟爭着用燈，幸之助靈機一動發明了雙向燈口。一個叫吉田的批發商看中了這個產品，直接拍出3000日元保證金，要求包銷雙向燈口。幸之助拿着這筆錢開始擴大生產。

1918年，精神抖擻的他在大開町844號的門牌前掛起了“松下電氣具製作所”的招牌，他的生意終於立住了。

 峯迴路轉

誰料春風得意之時，廠家卻緊急撤回了合同，因爲東京一家大廠開始生產該產品，引起了價格的跳水。

本又是一次滅頂之災，但擁有“強者思維”的幸之助卻不以爲然。他從這句話嗅出了一個誘人的市場——東京，以及一條成功的祕籍——便宜。

他先用很低的價格購入了大量廢棄燈泡，用它們的金屬蓋作爲原料生產，他的產品價格一下子低出30%。幸之助在大阪找到了更大的批發商，並且把自己的產品送進了東京。

彼時一戰剛剛結束，經濟分外蕭條，他的便宜燈口適銷對路。作爲一個街道小廠，他們不但頑強地活了下來，還耗資7000多日元，修建了230平方米的廠房。

隨後幸之助遇到了一個讓他悲喜交加的訂單。

彼時，一個自行車燈的訂單無人敢接，幸之助卻認定有利可圖。當時自行車用的蠟燭或者氣燈，既不方便又不經濟，電燈正是好選擇。

誰料生產線完成，第一月2000個車燈下線，買家卻跑單了。車燈仍在源源不斷地出產，幸之助再次遇到“滅頂之災”。

強者從不抱怨，而是找機會。

“產品沒問題，不過是沒了經銷商，那就自己賣！”他招聘了三位推銷員。他讓三個人確信電燈的優越性，並鼓勵他們相信自己，他指導銷售人員每天給自行車店送幾盞車燈，並把它們點亮。

“你已經20歲了，這個年齡在古代已是武士到陣前取回敵方大將首級的年齡了。你一定可以勝任這個職位！”他相信每一個員工，深刻地踐行“用人不疑”，還鼓勵員工相信自己。

很快車燈就培養出了市場，讓幸之助轉危爲機，訂單接踵而來。

幸之助被奉爲“行業神話”的管理能力，慢慢開始展現。

1922年，幸之助發現年末大掃除，沒有人願意打掃廁所，員工還有微妙的對立情緒。他果斷鑽進廁所，作爲工廠的主人他必須作出表率，經營者不僅依靠權威，還要以身作則。

在他的鼓舞下，僱傭關係變成了平等的關係，緊張的勞資關係也一掃而空。這些細節的積累給此後松下的繁榮、組織改革和“玻璃式”透明經營奠定了基礎。

1927年，松下開始生產電熨斗，在冉冉崛起的家電領域信馬由繮。

好景不長，1929年，經濟危機讓銷售減半，倉庫貨品堆積如山。病牀上的幸之助卻發出指示：“生產減半，員工不能解僱。上半天班，但全額髮工資。”備受鼓舞的員工們放棄休息日，全員銷售貨品，讓公司成功渡過危機。

“齊勇若一”的員工共同體，是松下電器堅強的後盾，“上下同欲則勝”。這一年，幸之助制定了公司組織綱領和員工信條，他的人生目標也逐漸清晰起來。

1932年，他幡然醒悟：“生產者的使命，就是要把生活物資變成如自來水一般的無限豐富”，這樣才能讓日本真正的富裕繁榮起來。作爲產業人，他欣喜若狂地找到了“真正使命”，他將這一年定義爲“創業命之元年”。

幸之助對亨利·福特極其敬仰，他非常重視生產效率和產品質量，他認爲如果消費者沒有他們的產品，一定是松下的疏忽。

次年，他在日本首次推行事業部制度，讓每一個事業部爲自主責任經營，爲大規模生產奠定了組織基礎。

但命運並沒想讓幸之助安穩地做一個企業家。

 再轉

1943年，在窮途末路的日本軍方要求下，松下成立造船公司。10月，成立松下飛機制造公司。

隨後日本戰敗，幸之助被定位財閥，資產凍結，被開除公職。

彼時，日本的各大工會都在質問經營者的戰爭責任，社會對這些財閥的敵視空前激烈，竭力呼喊開除經營者。

松下的工會也掀起了轟轟烈烈的遊行運動，但意外的是，他們的訴求是——解除“開除幸之助”決定。幸之助因爲其平等和深入人心的管理，竟然將自己從生命的谷底再次撈起。

這在當時完全沒有先例。

幸之助常說：“松下生產人，順便生產電器。”他改變過去按工齡和學歷付酬的舊工資制，採用按照工作能力確定報酬的新工資制，並不斷提高職工的工資收入。公司設立員工“35歲能夠有自己的房子”的住房制度。

1951年，恢復工作的幸之助第一次訪美，這一年松下推出洗衣機。次年，想要生產電視機的幸之助坐到了飛利浦的談判桌前。2億日元的技術合作費用，佔據了松下年營業額的近三分之二，還有不對等的約束條款，幸之助憤憤不平。

一番調查之後，他發現飛利浦的研究所有3000名研究人員。2億日元換來這樣的技術班底，幸之助不再有絲毫猶豫，也完全不介意“不平等條約”。這一年，松下的電視機上市了。1953年，松下推出電冰箱。

隨着日本經濟的崛起和家電的普及，松下踩中、甚至製造了一系列的時代風口，並在1959年，成立了美國松下電器公司生產和銷售電視機、收音機等產品，開始了國際化業務。

50年代末60年代初，松下公司率先提出“每週五天工作制”“讓工資超過歐洲與美國”等大膽目標，並在之後一一實現。

 面對低迷

1964年，經濟再次低迷，代理店和銷售公司經營困難。

66歲高齡的幸之助重返經營第一線。

在銷售社長的大會上，他站在臺上組織了十三個小時的討論，並通過親自下場改造全國的銷售網絡和銷售制度，讓松下打開了新局面。

通過推出符合市場需求的新產品，優化生產流程和提高生產效率，降低成本，松下爲大衆提供了更豐富廉價的選擇。

1966年，松下實行了男女工資平等制，確保了員工隊伍的穩定和士氣。

隨着松下電器產品的豐富和生產能力的攀升，“自來水”的普及難度從生產端轉變成了消費端。人們渴望新產品，但他們無力支付。松下乾脆推出了“按月繳付”的付款制度來刺激消費。

1972年，松下又實行了“租賃制度”，每月只需付有限的租賃費，就可以使用多種松下產品。

1976年起，松下還頒佈了撫卹遺族子女制度，延長退休年限（從55歲延長至60歲），增加退職金和養老金。

在幸之助看來，人才的經營不限於“將孰有能”，還涉及“兵衆孰強”。所以他把公司的生產和經營對所有員工公開，採用“玻璃式經營法”，提高透明度，增強員工的歸屬感和責任感，進而提升企業形象並贏得消費者和社會各界的支持。

除了自身的完善，這一次危機將松下的重心推向了海外市場，以分散風險並尋找新的增長點。松下開始建立全球完善的營銷網絡和統一的品牌形象。

70年代，松下電器開始進入新的行業和領域，如核電、航空、汽車、醫療、通信等，以適應市場的變化和消費者的需求。進入80年代，隨着全球化的加速，松下在飛機、汽車、醫療器械方面的設備更加完善，並幫其成功度過了經濟的低迷期。

曾經松下在產品創新、技術研發、隊伍打磨、成本控制、銷售通路再造和消費者溝通方面沉澱的“動態能力”，已經可以幫其成功地渡過難關。

1987年，幸之助退休，並於1989年4月離世。在這個極速變革的時代，離開了幸之助的松下電器開始向國際市場衝擊，但也逐漸脫離了幸之助“生產人”的初心。

松下電器開始在國際舞臺上通過戰略性收購和合作伙伴關係，拓展其全球業務。90年代互聯網數字經濟，還有經濟危機以及松下龐大的機構和管理效率的下降，松下的經營問題逐漸顯露。進入21世紀，公司進行了多次架構調整，但依然無法挽回頹勢。

2012年，松下出現鉅額虧損，津賀一宏臨危受命，他通過“組織架構變革、人員調整，以及砍掉沒有前景的業務”開啓了一場長達6年多的變革戰略。

他按照當年松下幸之助的做法，給予事業部充分的自主權，並將事業部從88個整合到37個。剝離虧損事業，傳承家電業務“DNA”的同時，開拓車載、電子元器件、住宅等新興事業，通過不斷調整和更新資源、能力來應對快速變化的環境。

2013財年，松下通過“動態能力”的提升，成功擺脫了鉅虧泥潭，開始了下一個時代的新篇章。

津賀一宏說，“我現在的使命和創始人（幸之助）的使命，沒有任何變化，只是社會環境在改變，我們所做的事情也要改變。”

無論時代如何變遷，適應市場變化是企業成功的關鍵，而人才是完成逆轉的關鍵。正如松下幸之助所說：“松下生產人，順便生產電器。”如今，雖然電器業務已經在松下集團不斷邊緣化，但只要能夠繼續生產優秀人才，松下集團便有望在新的領域重整旗鼓。