文｜商業黑板報

面對突如其來的走紅，看起來表情木訥的海爾集團掌舵人周雲傑，並沒有急着開號，而是回應：不想當網紅，希望大家更多記住海爾。

2021年11月5日，海爾集團第八屆職工代表大會進行了換屆，創始人張瑞敏辭任集團董事局主席兼首席執行官一職，周雲傑當選海爾集團新一屆董事局主席，並被聘任爲海爾集團首席執行官。

事實上，對於這個交班，當時外界心存疑惑。

主要是創始人張瑞敏太過耀眼。作爲改革開放過後，成長起來的第一批企業家，他的管理哲學被很多企業奉爲教材。

他是當代中國最有影響力的實業家，不僅把小廠海爾帶到全球知名企業的位置，同時有着自己獨到的管理理念。

2017年3月，他入選美國《財富》雜誌發佈的2017年度“全球最偉大50位領袖”。外界所熟知的有他喫“休克魚”的理論、OEC管理、人單合一等。

周雲傑的個人影響力離張瑞敏還很遠，甚至知名度也趕不上一些行業內的職業經理人。

周雲傑能行嗎？

張瑞敏還未退休前，曾對媒體表達過：

“我可以退休，但國際上有很多企業換了領導人就不行了，我希望我交班的時候，交的不是一個帝國，不是一個有圍牆的花園，而是一個生態系統，我希望每一個小微都能夠自運轉到那時候，我覺得這個企業它可以像一個熱帶雨林一樣可能每天都有生有死，但它一定會生生不息。”

可以這麼說，當年72歲張瑞敏交班55歲周雲傑，這場看似突然的交接，實則是海爾組織基因中"去中心化"邏輯的必然產物。

當柳傳志把聯想交給楊元慶時，外界看到的是PC帝國的權力轉移；當任正非啓動華爲輪值CEO制度時，人們關注的是科技巨頭的治理創新。

張瑞敏的交棒卻呈現出截然不同的邏輯，這不是某個人的接班，而是一個生態系統的自進化。

當張瑞敏在2005年提出"人單合一"模式時，就已埋下今日交接的伏筆。

通過將8萬員工拆分爲2000多個自主經營體，海爾完成了權力結構的原子化重組。

當美的還在探討職業經理人制度時，海爾已培育出5320個小微創業體，這種組織基因的突變，使得權力交接不再依賴個人意志。

在"鏈羣合約"機制下，海爾生態中每個節點都能自主決策、自驅進化。周雲傑接任時，海爾已有146個場景生態、1000+智慧家庭解決方案。

張瑞敏卸任前三年還密集佈局了卡奧斯工業互聯網平臺。

這個孕育出15個行業生態的平臺，2021年已完成超10億元B輪融資，估值突破150億美元。

在智慧家庭領域，海爾智家實現從"硬件銷售"到"場景服務"的質變。2021年三季度場景方案銷售佔比達37%，生態收入增長96%，組織基因與戰略邏輯契合。

再來看看周雲傑在海爾的成長軌跡。

從1988年大學畢業進入海爾，30多年間橫跨銷售（從基層銷售到營銷總監）、製造（統帥事業部負責人）、戰略（集團副總裁）、數字化（主推工業互聯網）等核心領域，周雲傑完整經歷了海爾從傳統制造向生態平臺轉型的全週期。其職業發展與海爾"人單合一"模式深度綁定。

在"人單合一"改革初期（2005-2010年），周雲傑主導拆除傳統事業部制，推動自主經營體落地，用實踐驗證了張瑞敏的組織理論。

2017年創建衣聯網、食聯網等場景生態時，其展現的跨界整合能力（連接服裝企業、食品巨頭等2000+資源方），符合海爾生態品牌戰略對領導者的要求。

張瑞敏曾評價：“周雲傑對生態的理解比任何人都深刻。”

2016年收購GE家電時，他一邊保留了美國研發團隊，同時還將中國智慧家庭方案反向輸出；

2021年正式接棒後，他提出”生態品牌”戰略，將海爾從產品製造商轉型爲覆蓋工業互聯網、大健康等領域的生態平臺。

近日，海爾還先後進行兩大收購動作，一是以68.5億元戰略收購工業自動化領軍企業新時達，二是150億元收購汽車之家。

顯然，海爾正有條不紊進行生態平臺的擴建，把目光投向了數字經濟與汽車產業。

實際上，交接的背後有兩個關鍵，一是海爾從家電帝國轉變爲生態巨頭，二是張瑞敏構建了能夠自我進化的組織基因。

在這個意義上，周雲傑既是接班人，也是海爾新組織模式下的第一個"超級節點"。