文｜紅餐網

本文爲棧道資本&吳志偉品牌定位諮詢創始人吳志偉在“2025中國餐飲產業節”上的演講實錄，紅餐網整編髮布。

01.近600萬家夫妻店，佔據着餐飲行業60%的市場份額

2000年左右，大潤發、麥德龍、家樂福等都發展得非常紅火，但僅僅過了20年，這些賣場現在要麼已經賣身了，要麼就退出中國了。

因爲中國出現了大量的小業態，小業態就會誕生很多專業的門店，比如在大賣場裏有很多賣水果的，但社區裏也有很多賣水果的夫妻老婆店，甚至是連鎖店；再比如，大賣場裏面有賣烘焙的，而小區門口也有很多烘焙店；還有滷味等等。大量專業的小業態，侵蝕着大賣場每個板塊的市場份額，導致大賣場在中國很難生存。

餐飲也是一樣的，如今中國有七八百萬家餐飲店，市場容量大概是5萬億元人民幣左右，和美國市場相近，但是美國只有七八十萬家店，且每一家餐飲店容量或收入大概是我們的10倍。這就解釋了爲什麼我們的餐飲行業如此艱難，因爲市面上每一家店都是你的競爭對手。

在社區業態裏面，小區門口有天然存在的夫妻店，他們是餐飲戰鬥力的巔峯。因爲你一旦做連鎖，就會有很多系統、供應鏈、管理、庫存、盤點等的成本費用，但對於夫妻店來講，他們就僅僅兩個人，最多再聘請一個親戚，不需要任何採購，也不需要上系統，也沒有任何的管理成本，整個業態是最爲低成本的業態，我們稱爲“游擊戰”。

游擊戰是所有業態裏戰鬥力最強的，而將近600萬家的夫妻老婆店貢獻了中國餐飲行業將近60%的市場份額。所以做連鎖的話，一定要去研究一下身邊夫妻店的生存狀態。

餐飲爲什麼這麼難？我總結下來幾點:

第一，餐飲行業的產業鏈過於複雜且冗長。從前端不僅有采購和生產，後端得去建渠道。對於純外賣模式的業態而言，在過去十年已經被證明發展較爲困難，首先得建立實體門店，建完門店後又要把東西賣出去。

相比之下，純零售模式還簡單一些，但很多餐飲店是需要提供服務的。奶茶行業之所以發展得比較快，是因爲奶茶不需要服務，只有零售屬性，而餐飲店不行，顧客需要坐下來就餐，商家必須提供相應服務。這就意味着，對於餐飲業來說，從前端到後端的一系列問題都得解決，可見其產業鏈條實在是太複雜。

第二，幹餐飲不能存在短板，總結下來主要有四點要求：第一，需要懂品牌；第二，需要懂產品；第三，要具備運營能力，單店的盈利模型不能差；最後，在擴張的戰略上要步步精準。此外，餐飲行業還對創始人或團隊的要求極高，產品差異化要求也比較高。

擴張方面，餐飲行業的擴張得自己去搭建門店、建立門店，逐步實現擴張。

餐飲行業有一個很典型的特點，就是顯性門檻極低，隱性門檻極高。

很多人都覺得餐飲行業門檻很低，我身邊的朋友，尤其是那些沒做過餐飲的，今天中午喫飯的時候還在說，認爲我們開餐飲店的很舒服，甚至有人會說自己現在從事的行業不行，而餐飲行業好。

但實際上，很少有人能把餐飲做得非常出色。這個邏輯其實可以延伸到生活的方方面面，比如唱歌，誰都能隨意吼兩嗓子，可要是想參加比賽並且把歌唱得好，那就非常難了。

02.很多品牌看起來業績不錯，卻始終賺不到錢

接下來，我將從五個維度和大家分享小喫快餐的增長邏輯。

第一，品牌定位。當有10家店同時擺在消費者面前時，怎樣讓他們在衆多選擇中選中你，是至關重要的。比如紅餐網的定位方法論“做餐飲，上紅餐”，這屬於典型的搶先定位策略；還有仟味高湯，其 “源自廣東的高湯” 的一定位，既解決了自身定位的問題，也解決了獲客的問題。簡單來說，在同等信息傳達的條件下，如果能做好品牌定位，你的獲客能力就會比競爭對手更強。

但品牌是不是一定就是你死我活的競爭？並不是，競爭並非零和遊戲，品牌要解決的是讓各個企業各爲其美、互相成就。

就拿美國的漢堡賽道來說，各個品牌都有其獨特的定位。麥當勞是典型的大衆快餐，是漢堡的代名詞，是這個品類當之無愧的老大；漢堡王定位爲大分量漢堡，突出 “成年人的漢堡”；Wendy’s 主打非冷凍漢堡，強調使用新鮮食材；SHAKE SHACK定位是高端漢堡，門店往往開設在豪華地段；而肯德基則定位爲炸雞專家。

第二，開創新品類。如今想在小喫快餐的領域開創一個新品類，一定是在市場中有，心智中無的品類。比如蘇小柳這個品牌，我們提出來江南點心這一個新品類，雖然規模不是很大，但我們認爲非常有競爭力，而像上海的湯包、小籠包等品類，已經存在於很多消費者的心智中了。

第三，搶佔品類，成爲品類第一。小喫快餐未來的發展趨勢必然是越來越細分，各個地方的特色小喫紛紛嶄露頭角，開始走向全國市場。一旦某個地方小喫成功向外拓展，競爭對手就一定會迅速跟進。就拿米線來說，只要有一家米線品牌發展起來，很快就會有衆多其他米線品牌出現，而且這些競爭對手不一定來自當地。畢竟在餐飲行業，從業者捕捉商機的能力都極爲敏銳。

所以，對於品牌而言，關鍵問題是如何搶佔細分品類，成爲該品類的代名詞。在這一過程中，品牌建設至關重要，它關乎着品牌能否在激烈的市場競爭中，佔據細分品類的領先地位，成爲消費者心目中該品類的首選。

第四，產品。在消費行業普遍陷入同質化競爭的背景下，消費者對於同類產品的細微差異往往難以察覺，但在餐飲領域，消費者對於品質、風味層次以及食材本身的差異展現出了極高的敏感度。如果菜品不能滿足消費者的口味，他們可能不會給門店第二次機會。這種“不好喫”的評價難以量化，使得產品在餐飲行業中顯得尤爲重要。

需要注意的是，有些品牌會打大單品定位，即聚焦於某一道菜。這種定位方式優勢明顯，起步迅速，能更容易植入消費者心智。但它也存在一個致命風險，即產品的生命週期較短。

以酸菜魚爲例，起初定位大單品時，起步容易，隨着該品類被炒熱，大量消費者湧入就餐，消費頻率的變化是：起初一個月喫一次，一年後變成半年喫一次，如今可能一年都不喫一次。所以，當品牌定位大單品時，必須要慎重考量產品生命週期的問題。

此外，品類的定位不能過於寬泛，否則消費者難以記住，但過於極致聚焦又會面臨生命週期的困境。因此，口味的高度、寬度、長度都是餐飲行業需要着重考量的因素。

小喫快餐的底層邏輯，一方面是解決剛需的屬性，不管是米飯還是麪條，根本的屬性是果腹、溫飽的需求。但在如今競爭激烈的環境下，小喫快餐也有了升級迭代的方向，即提升產品力，實現品質躍升，進而搶佔正餐的部分份額。

以快餐爲例，很多人對它的第一印象往往是口味一般，僅能解決溫飽問題，但如果能提升品質，增添一些休閒屬性，讓顧客在滿足果腹需求之後，還願意在晚上或者週末與朋友、家人一起去喫，那便解決了時效性問題，也搶佔了部分正餐市場份額。

第五，單店的運營模型，如果開店沒有門檻，競爭壁壘則必然指向“低成本運營”。低成本運營最核心的要求就是“最小化單店盈利模型”。什麼是低成本？即門店面積小，這也意味着房租少、裝修成本低、員工人數少，一旦門店面積大了之後，成本是很難控制的。而小喫快餐正符合最小成本的盈利模型，所以小喫快餐在整個餐飲行業裏面是最具有競爭力的品類，還有正餐、團餐等等。

具體來看，最小成本主要體現在兩方面。一方面是人員工資和麪積相關。根據各餐企的相關數據，人員工資的佔比，少的在20%左右；高的如主打服務的海底撈，人工成本佔比達到36%，但它的房租成本比較低。

所以人工成本是與這個崗位的通崗相關，和麪積也相關，60平方米的小喫店和150平方米的小喫店相比，人工成本佔比差距較大。而面積一旦大了，人工成本是很難降下來的，只能是優化但改變不了整個佈局。

另一方面，房租和門店面積以及品牌影響力相關，像海底撈這種具有較大品牌影響力的企業，無論在何處都能更容易地洽談房租。然而，大多數餐飲品牌難以達到這樣的影響力，因此房租與店鋪面積的關係更爲直接。對於餐飲行業而言，小喫快餐類的房租佔營收的10%左右是比較合理的水平。但如果房租佔比超過15%，盈利就會非常困難。

過去餐飲行業存在一種現象：很多品牌看起來很光鮮，業績也不錯，卻始終賺不到錢。究其原因，往往是面積過大、房租過高、投資成本過高，導致盈利困難。如果房租佔比能控制在10%左右是比較理想的，而若能將房租降至8%，那麼節約下來的兩三個百分點就直接轉化爲淨利潤率。

03.很多模仿麥當勞、肯德基的企業，都是“沒有公主命，得了公主病”

營收還有一個很重要的指標。前面講的是成本，接下來講的是收入。營收指標有很多種，但最終最核心的指標是翻檯率。

翻檯率與很多因素相關，比如，門店的位置很重要，如果你的門店位於火車站、展館中心等交通樞紐或人流密集的地方，翻檯率自然會很高，然而，絕大部分門店沒有這樣的條件；翻檯率還與產品力有關，如果你的產品非常好，自然會吸引顧客，從而提高翻檯率。

但在絕大部分情況下，翻檯率與有效經營時間的關係最爲關鍵。目前，絕大部分餐廳的經營時間集中在中午12點到下午1點半，或者晚上6點到7點半左右。如何延長有效的營業時間纔是需要解決的問題，而不是糾結於中午一個半小時內有多少人光顧。

比如，能不能從上午10點開始營業，一直持續到下午2點；或者晚上從6點營業到8點。只有拉長有效經營時間，才能真正提高營收，而翻檯率則是最核心的環節。

餐飲行業中有哪些品牌能做到24小時營業？

一個是麥肯兩家，另一個是海底撈。當年很多做快餐的品牌都模仿肯德基和麥當勞，我稱它們爲“沒有公主的命，生了公主的病”。因爲肯德基、麥當勞門店面積都很大，所以這些品牌也把門店面積搞到三四百平方米，最後發現可能也就只有週六中午能坐滿，平時上座率都不足60%，但房租、人工和水電費這些成本卻必須支付。

在中國，肯德基和麥當勞不應被簡單理解爲快餐，而更像是休閒餐。它們的消費場景非常豐富，早餐可以喫，中午可以喫，下午還可以喝下午茶、聊天，週末也有人帶着孩子去消費。在一二線城市，肯德基和麥當勞的市場統治力可能稍弱，但在三四五線城市，它們依然具有很強的市場影響力。

這也是它們能夠實現高營收的重要原因，肯德基的淨利潤能達到15%，其有效營業時間足夠長，甚至還提供24小時服務，僅靠白天的18個小時營業，它就已經取得了很大的成功。

另一個能實現24小時營業的品牌是海底撈。海底撈的24小時營業模式也值得借鑑。然而，對於其他品牌來說，24小時營業是否能帶來足夠的營收是一個需要考慮的問題。

對於小喫快餐品類而言，賦予“休閒”屬性並儘可能擴大有效營業時間，是一個亟待解決的問題，哪怕只是延長半小時營業時間，也能增加營收。

04.快速擴張、優質點位、低租金，不可能同時實現

擴張的核心是組織力，從100家門店擴張到300家，再到500家，乃至1000家，所需的組織力是完全不同的，量變引起質變。

我總結了小喫快餐擴張的三次曲線圖，最開始有十幾家門店、二三十家門店是最舒服的，因爲這些門店都集中在一個城市，老闆一個人就能管理過來，也不需要專業的供應鏈支持，所以成本很低，利潤很高。

但老闆一旦出去學習，回來要做大做強時，這個品牌大概率要走下坡路了。因爲一旦開始擴張，門店會進入其他城市。在本地城市，品牌可能有一定影響力，但在新城市，品牌影響力幾乎爲零，無法依靠品牌引流。

接下來，問題接踵而至：首先，需要建立供應鏈；其次，要引入管理系統；第三，需要聘請外部人員，組建專業管理團隊。隨着這些變化，人工成本、供應鏈成本等所有成本都在上升，但單店的盈利能力卻無法同步提升。因此，整體盈利狀況開始下滑。

當門店數量達到100到200家時，是最艱難的階段。此時，新開一家店可能不掙錢，開也不是，關也不是。所以擴張是有戰略的，並非任意而爲。

我們還提出了不可能擴張三角模型，在快速擴張、優質點位和低租金不可能同時達到，你要快速擴張且低租金的話，就不可能拿到優質點位；你要快速擴張+優質點位，就不可能拿到低租金，如果你要優質的點位又要低租金的話絕對不可能快速擴張。

什麼是快速擴張？簡單來說，就是新店數量與老店數量的比例大於1:1。例如，當你有100家老店時，同時要開設100家新店，這就意味着一個老店長需要帶出一個新店長。

這種模式難度很大，很多品牌都經歷過類似的挑戰。我們更傾向於一種相對合理的擴張模型。比如，今年有100家老店，明年增加50家新店，由兩家老店帶一家新店，這種節奏會更加穩健。

與此同時，我們也看到更多的品牌開了新店之後捨不得關，最後一步一步把自己拖死。

綜上所述，小喫快餐突圍之路主要有兩條：要麼抱大樹，加盟一些規模成熟的頭部品牌，在大的體系中謀求利潤空間；要麼做差異化，像夫妻老婆店一樣，注入匠心，尋求產品差異化，在頭部不擅長的領域施展拳腳。