4月2日上午，蔚來（09866）旗下樂道汽車總裁艾鐵成，通過樂道 App 發表文章宣佈離職，不再擔任樂道汽車總裁和蔚來高級副總裁。

　　艾鐵成稱，過去一段時間，未讓樂道L60這臺競爭力極強的好車達到與產品力相匹配的銷量。

　　“軍令狀”兌現

　　此前的3月17日，艾鐵成首次公開回應過去半年因交付延遲引發的輿論爭議。

　　受訪中，艾鐵成坦承樂道L60上市初期因供應鏈準備不足導致訂單流失，但否認“強制員工購車”及“訂單造假”傳聞。（詳見財中社《艾鐵成回應交付風波：樂道就像我自己的孩子》）

　　樂道L60於2024年9月19日上市，憑藉租電版本14.99萬元起售價及高性價比迅速獲得市場關注，但交付表現未達預期。

　　官方數據顯示，2025年1月交付5912輛，2月僅4049輛，3月交付新車4820臺。這與艾鐵成一度立下的“軍令狀”差距明顯：“（2024年）12月份交付破萬，三月份（2025年）交付到兩萬”，如果達不到就“下課”。

　　而略早於樂道L60上市的小鵬汽車（09868）MONA M03，2024年年8月27日上市，售價11.98-15.58萬元，定位與樂道L60相當，至3月31日僅用時216天，已達成10萬臺整車在肇慶工廠小鵬MONA製造基地正式下線。

　　上市7個月、平均月銷約1.5萬輛的小鵬MONAM03成爲小鵬汽車“翻身之作”關鍵車型。

　　樂道L60依賴蔚來F2工廠雙班制生產，但核心零部件供應商協同不足，導致產能無法快速響應訂單波動。艾鐵成坦言“若時間重來，需提前壓縮週期並增加備貨”。

　　3月17日，艾鐵成稱，“一走了之其實是最容易的，如果說現在就去談這個，那就相當於半途而廢，我覺得自己格局小了。我是70後，樂道應該算是我第一次創業，在蔚來公司內創業。從內部立項、到品牌發佈、到第一款產品上市，樂道就像我自己的孩子一樣，我可以爲樂道付出所有的心血。心態上，我會低下頭聽用戶的勸導，也會低下頭看清要走的路，但現在還不會低頭認輸，半途而廢。”

　　百度百科顯示，艾鐵成畢業於天津大學，先後任職於寶潔、洲際酒店集團、迪士尼等公司；2012年與秦力洪、李波聯名著有《品牌帝國：寶潔中國商戰傳奇》。2021年，艾鐵成加盟蔚來，出任蔚來高級副總裁、樂道汽車總裁。

　　“悍將”沈斐接棒

　　蔚來隨後對樂道汽車進行了人事任命，宣佈原能源業務負責人沈斐擔任樂道汽車總裁，全面負責樂道銷售工作和區域公司管理，向蔚來聯合創始人、總裁秦力洪彙報。

　　沈斐於2015年加入蔚來，是早期草創階段的核心管理成員之一，也是蔚來管理體系最資深的高級副總裁。負責能源業務期間，沈斐展示出高效的執行力和團隊管理能力，從零起步創立蔚來充換電體系，在全國各地落地3239座換電站與2757座超充站，爲蔚來建成全球最大的換電網絡，及中國汽車企業中最大的充電網絡。

　　與此同時，樂道的研發、供應鏈、質量部門將向蔚來CEO李斌彙報；營銷體系將向蔚來總裁秦力洪彙報。較之以往，二人將更具體深度參與樂道相關業務，靈活調度整合公司整體資源，提高運營效率。

　　接近蔚來管理層的人士表示，此次組織調整，意味着蔚來將向樂道投入更強的管理資源，推動樂道加速提振銷量。與此同時，加強公司各個業務單元的團隊協同和資源共享，提高組織效率，以實現公司四季度盈利的經營目標。

　　Q4盈利：蔚來“狼性”迴歸

　　艾鐵成的去職並非毫無徵兆。2025年開年來，蔚來的鬆弛感在減少，“狼性”在迴歸。財中社3月12日曾認爲，蔚來供應鏈風暴或將襲來。（詳見財中社《蔚來承壓：李斌劍指供應鏈》）

　　“現在是全網教我做CEO。”3月23日下午，蔚來創始人、CEO 李斌在蔚來北京智駕辦公室所在的融科資訊中心受訪時稱，最近經常在微信上收到與蔚來公司治理相關的建議，現在每天晚上說感謝。

　　“蔚來最核心的任務就是要在今年四季度實現盈利。一方面，蔚來已經成立十年，作爲一家中國公司，我們不能奢望像亞馬遜（AMZN）、特斯拉（TSLA）一樣，在成立的第 16 年甚至第 20 年才實現盈利。另一方面，我們有很多同行實現盈利的用時更短。”李斌說，2025年，蔚來的九款新產品將陸續交付；到四季度，蔚來的銷售服務網絡和換電站建設也會基本完成階段性佈局。“在這樣的情況下，如果我們四季度不能如期盈利，對整個公司的長遠發展、商業模式都將是非常大的考驗，所以我們必須實現四季度盈利。”

　　晚點報道顯示，在李斌看來，要實現盈利並不複雜，銷量上去，毛利率和費用控制在合理水平就行。

　　但蔚來從2022年進入新的擴張週期，投資規模增加，十二項全棧技術如芯片、操作系統等，都是幾十億元量級的投資，還有三個品牌的新車型開發。補能服務體系方面，換電站建設超前佈局，在過去三年是擴展期；銷售服務體系方面，樂道2024年作爲新品牌，要做提前佈局，同時還有歐登等的全球銷售服務網絡，這幾年也在投入期。

　　同時，蔚來的財務紀律非常嚴格，公司無形資產項只有 400 多萬美元，公司把所有研發費用都當期費用化、不做資本化，顯得累計虧損高一些、資產少一些，但這給接下來實現盈利打下很好的基礎，過去投入完成，接下來就進入到收穫期。

　　“爲什麼我們對於今年四季度盈利有信心？核心原因就是這些投入在今年就能顯示出成果，也包括我們的管理動作，今年也會看到成果。”李斌說，2024年 1 月 1 日，他給蔚來發全員信，主要講結硬寨、打呆仗，日拱一卒、久久爲功，講成本控制和管理提效；2024年下半年啓動了公司內部的體系能力梳理，2025年開始推基本經營單元（CBU, Cell Business Unit）的管理措施。

　　“CBU 基本經營單元的核心是提高全員經營意識，該省省、該花花。只說省，不說花，也不行。我今天早晨開供應鏈的會，一家公司的董事長也認識到，他之前只讓省，結果有些零件交不出來，也浪費了。所以該省省，該花花。ROI（投資回報率），省就是省 I，但還是要看 R，要看回報。我們要看投資回報率，看經營的成果。區別是什麼？講費用控制，預算是這些東西。講收入，又是另外的激勵體系，這兩個東西各說各的，我們現在把這兩者閉環。”李斌說，蔚來二季度全面落地，三季度會顯示出成效，爲四季度盈利打下管理基礎。

　　“過去十年，蔚來在商業模式的創新、技術的創新上做了很多探索，也有一定的成績。也就是蔚來Logo 的上半部分，Vision （願景）做得還可以，在 Action （行動）部分，在落地、管理、成本控制、投資回報方面確實做得不夠精細。”李斌說，自己不只是外界所稱的“斌哥是個好人”，蔚來歷史上 10 年時間，讓主動走人的 VP，有 20 個以上。包括2018年9月蔚來在美國上市後，公司把美國團隊從700人減到200多人；2019 年爲了求生，蔚來進行了兩次裁員；2023 年 10 月，蔚來裁減了 10% 以上員工；2024年，蔚來合規部處理了100多起調查案件，其中訴諸刑法的十幾起。

　　“要做的事我們做得非常快。”李斌說，2025年，自己希望被稱作“最努力的人”；蔚來則要做“進步最快的公司”。

（文章來源：財中社）