文｜外參財觀

2024年，中國飲料行業風雲再起。農夫山泉以全年營收320億元、同比增長18%的成績單，繼續穩坐包裝水市場頭把交椅，市場份額達到27%。

然而，亮眼的數字背後，是包裝水市場紅利見頂、新式茶飲衝擊傳統品類、原材料價格波動等多重挑戰下的艱難抉擇。這家以"大自然的搬運工"聞名的飲料巨頭，能否在全球化浪潮中打破單品依賴，真正實現從"水霸主"到"全品類巨頭"的轉型？

品牌神話的"護城河"與"天花板"

從市場份額看，農夫山泉仍以26.7%的市佔率位居行業第一，但其優勢正被逐漸蠶食。2023年，怡寶通過“純淨水+區域定製瓶”策略將份額提升至21.3%，康師傅則憑藉1元/瓶的“喝開水”搶佔下沉市場，市佔率回升至18.5%。更嚴峻的是，新式茶飲品牌通過“瓶裝氣泡水+0糖概念”切入市場——元氣森林無糖蘇打水年銷量突破15億瓶，直接衝擊農夫山泉茶π、東方樹葉等產品線。

其一，品牌定位遭遇“夾心層”困境。

農夫山泉以“天然水”差異化定位起家，但這一標籤正面臨雙重挑戰：一方面，高端市場被百歲山（天然礦泉水）和依雲（進口品牌）瓜分；另一方面，下沉市場被康師傅、冰露等純淨水品牌以低價策略滲透。據尼爾森數據，2024年5元以下價格帶中，農夫山泉份額同比減少3個百分點，而康師傅“喝開水”增長5個百分點。

其二，產品創新陷入“叫好不叫座”怪圈。

儘管農夫山泉產品矩陣覆蓋飲用水、茶飲、果汁等9大品類，但新品成功率不足30%。例如，2023年推出的“泡泡茶”（果汁+氣泡）因口感爭議，上市半年即被下架；2024年主打的“鋰水”（含微量元素）因定價偏高（6元/瓶），銷量僅爲預期的40%。相比之下，統一“茶裏王”通過精準定位職場人羣，年增長率達35%。

其三，水源地爭議成輿論“定時炸彈”。

農夫山泉曾因千島湖、長白山等水源地宣傳建立品牌信任，但近年來環保爭議頻發。2024年，其武夷山基地被曝取水許可超量，引發“破壞生態”質疑，微博相關話題閱讀量超2億次。儘管公司緊急澄清，但消費者信心受損——同期天貓旗艦店差評率上升12%，其中“水質疑慮”佔比達45%。

供應鏈強支撐難掩利潤隱憂

農夫山泉的護城河之一在於其強大的供應鏈與渠道網絡。截至2024年底，其在全國擁有12個水源基地、78條自動化生產線，零售終端覆蓋超300萬個點位，深度滲透三四線城市甚至鄉鎮市場。然而，成本壓力與渠道紅利見頂，正讓這一優勢變得脆弱。

成本端：PET價格波動吞噬利潤。

PET（聚酯）佔包裝水生產成本約30%。2023年，受國際油價上漲影響，PET價格同比飆升42%，導致農夫山泉毛利率下滑至55.7%（2021年爲60.1%）。儘管公司通過提前鎖價、分散採購降低風險，但2024年一季度PET價格再度上漲15%，利潤空間進一步承壓。

渠道端：傳統終端面臨新零售衝擊。

農夫山泉依賴的夫妻店、小超市等傳統終端，正被社區團購、即時零售等新模式分流。美團優選數據顯示，2024年包裝水線上銷量增長67%，而農夫山泉在該渠道佔比不足10%，落後於怡寶（15%）和元氣森林（12%）。此外，其引以爲傲的“冰櫃攻勢”遭遇瓶頸——一線城市便利店冰櫃投放飽和，單櫃月均銷量同比下降20%。

產能端：重資產模式拖累靈活性。

農夫山泉“水源地建廠”模式雖保障水質，但固定資產佔總資產比重達48%，遠高於怡寶（32%）和康師傅（28%）。2023年，其雲南基地因需求不足導致產能利用率僅65%，折舊成本增加1.2億元。重資產模式在需求波動時，反而成爲負擔。

三面夾擊：老對手、新勢力與跨界者的圍剿

傳統巨頭：怡寶、康師傅的“組合拳”。

怡寶通過“純淨水+運動營銷”鞏固基本盤，同時推出“至本”高端礦泉水（定價8元/瓶）切入高端市場；康師傅則憑藉“喝開水”搶佔3元價格帶，並聯合711推出“區域限定包裝”，在華北市場反超農夫山泉。2023年，二者合計市佔率逼近40%，較2021年提升6個百分點。

新勢力：元氣森林、喜茶的“降維打擊”。

元氣森林以“0糖0卡”概念重塑氣泡水市場，其“外星人電解質水”2023年銷量突破10億瓶，直接衝擊農夫山泉“力量帝”維他命水；喜茶瓶裝果汁茶通過“現製茶飲品牌背書+高顏值設計”，在Z世代中快速滲透，天貓月銷量達200萬箱。這些新勢力擅長用互聯網打法顛覆傳統渠道——元氣森林2023年線上收入佔比達35%，而農夫山泉僅爲8%。

跨界者：伊利、蒙牛的“水源爭奪戰”。

乳業巨頭伊利推出“伊刻活泉”（火山低溫礦泉水），蒙牛投資15億元建設長白山基地，二者憑藉乳製品渠道優勢，快速鋪貨商超冷櫃。2023年，伊利礦泉水業務營收增長120%，成爲農夫山泉在中高端市場的新威脅。

多元化不是選擇題，而是生存題

農夫山泉的320億元營收里程碑，既是其品牌神話的階段性勝利，也暴露出"單品依賴"與"創新滯後"的深層矛盾。短期看，包裝水市場的穩健增長爲其提供了現金流；但長期而言，如何在品牌升級、供應鏈優化和環保合規之間找到平衡點，將決定其能否真正從"水霸主"進化爲"全品類巨頭"。

短期來看，其需在成本控制與產品創新間找到平衡點；長期而言，唯有將品牌力、供應鏈與數字化能力深度融合，方能在“水戰”中持續領跑。正如鍾睒睒所言：“快消品的競爭，最終是消費者心智與產業鏈效率的雙重較量。”