文｜最話FunTalk 梁豔琳

李洋沒想到，自己把加盟的哎呀呀生活館升級成名創優品之後，第二年，店就開始賠錢了。

哎呀呀，對於今天的名創優品和很多消費者來說，都是漸行漸遠的記憶了。2005年，葉國富創立了這個極具性價比的小飾品品牌，巔峯時期，哎呀呀的加盟店遍佈全國，數量超過了3000家，代言人一波接一波的換。

小飾品的生意雖然做得火爆，但是隨着電商的崛起以及加盟模式問題的湧現，市場空間也很快見頂。

公開數據顯示，哎呀呀的店鋪銷售額從2013年到2014年經歷了斷崖式的下跌，2013年哎呀呀的銷售額高達28億元，2014年直接就降到了3.59億元，但是加盟店卻增加到了3108家，覈算下來，2014年每一家加盟店的年銷售額只有11.55萬元，月銷售額不到1萬元。

正是在2013~2014年間，名創優品正式起航，之後，小飾品店哎呀呀就不再是他的“心頭好“了，取而代之的是與MUJI品類靠齊的小商品集合店。

真是哎呀呀，哎呀呀，那個創始人就此換倉了（niao）。

當然，和哎呀呀“農村包圍城市“的策略不同，這一次葉國富選擇了先從一二線城市出發，逐漸向低線市場滲透。

所以，有那麼幾年，名創優品和哎呀呀是並行的，2017年，在名創優品沒有開放三四線城市的加盟的前提下，李洋投入了一百多萬元，加盟了哎呀呀生活館。

及至名創優品的全國化擴張進行到高潮，2023年，李洋在品牌方的要求下，又投入了三十多萬元，將店鋪門口的哎呀呀門頭換下，改成了名創優品。

但店面升級了，加盟商賺的錢卻沒有。在整個名創優品的加盟商羣體當中，李洋揹負的壓力並不鮮見，它甚至以直觀的方式體現在了名創優品的財報裏。

2024年的財報顯示，名創優品雖然營收、淨利雙增，但報告期內名創優品國內同店GMV增長率卻出現了高個位數下降，而2023年國內同店GMV增長率爲30%-35%，可見單店吸金能力已出現較大幅度的下降。

不僅是國內，海外的同店GMV增長率在2024年也僅僅爲中個位數，與2023年的25%-30%出現了明顯下滑。

歷史似乎再次重演了，正是在2023~2024年間，伴隨着名創優品單店業績衝高回落，葉國富又開始了他的新生意，由公司內部孵化的潮玩集合店TOPTOY迎來了爆發期，2025年初，名創優品宣佈，將分拆TOPTOY，以求未來獨立上市。

與此同時，名創優品也於2024年收購了永輝29.4%的股份，明眼人都看得出，這是一個不觸及實質控制的藝術性股份比例，事實也證明，葉國富的管理觸角，已經深入到了永輝的核心。

看起來，這就是葉國富的第二個“哎呀呀時刻”。

01

現在回頭來看，哎呀呀的生長週期如此短暫，也有其必然。2013年，正值中國移動互聯網產業崛起之時，藉着這股東風，電商行業蓬勃發展，平臺之間卷生卷死，很快就到達了9塊9包郵的極限。

成本低廉的小飾品是典型的9塊9生意，所以在電商的內卷之中，首先被裹挾並難以喘息的，有兩種企業，第一是上游品牌飾品廠商，它們在生產成本上沒辦法和小作坊比，於是星光飾品倒閉了；第二正是線下的小飾品店，它們的生態位實際上是B TO C過程中的一個環節，在產業鏈重構的過程中，自然也就失去了生命力。

所以，在名創優品成立後，這次葉國富吸取了哎呀呀的教訓，他不再過分的依賴於小飾品這種單一品類，名創優品什麼都賣，剛開始的時候價格也都很便宜，延續了哎呀呀“十元店”的風格。

但後來，葉國富發現很多年輕人會爲情緒價值買單，比如一個高達模型能賣到好幾百甚至上千元，一個普通的帽子，貼上漫威的logo價格就能翻一倍甚至好幾倍。葉國富覺得興趣消費是個大趨勢，他不光商業敏銳度很高，執行力也很強，發現了商機就一頭扎進去準備大幹一番。

於是，2016年名創優品就開始推出各種ip聯名產品，從2019年和漫威的聯名，到2021年的NBA聯名，再到2022、2023年的庫洛米聯名、芭比和loopy聯名等，大部分聯名產品都不貴，和王者榮耀聯名的貼紙、異形便籤有的纔不到10塊錢。

但是這幾年名創優品在聯名產品越做越多的同時，它的東西也開始賣的越來越貴了，一個小小的鑰匙掛件竟然賣到30多，一些IP聯名的玩偶、文具等商品價格可能會達到50元以上，最近名創優品和《戀與深空》聯名的公仔價格竟然直接飆到了399元。

看上去，名創優品現在想推翻之前“平價”的人設再重新立個人設，但市場總歸是用腳投票的，伴隨着名創優品的貨架升級，單店營業額終於在2024年衝高回落。

當然，業界共識，影響加盟產業的單店GMV指標的，除了貨品本身外，店面佈局也是非常重要的要素。

就李洋而言，他個人的感受就是，“名創優品又沒有區域保護政策，這兩年瘋狂開店，分走了好多客流。“

財報數據顯示，截止2024年底，名創優品在中國內地的門店達4386家，同比增長460家，直營店同比減少1家，加盟店同比增加了461家。越開越多的加盟店讓很多名創優品的加盟商感到頭疼。

按李洋的話說就是，現在的名創優品就是之前的哎呀呀，只不過東西賣的貴了一點而已。

值得注意的是，近年來，我國的加盟產業從傳統品牌加盟過度到了供應鏈加盟，而供應鏈加盟的顯著特徵之一便是，品牌的經營水平和單店並不協同。哪怕單店經營差，但品牌方只要店布的夠多，就能從加盟費、管理費、供應鏈費用、以及其他雜費方面，實現更大規模的收入。

這種特徵當然已經反應在了名創優品的報表上，同時也反映在了加盟商的個體感受上。

來自河南的名創優品加盟商楊雷最近就感到“壓力山大”，每天一睜眼最重要的事情不是看品牌方給結算了多少分成，而是計算每天、每個月要支出多少費用，有時候一個月物料費品牌方就直接給扣掉八九千元。

“加盟商們根本沒有發言權。”楊雷說。

02

當我們再次審視名創優品的商業模式，會發現它雖然戰勝了哎呀呀的單一品類缺陷，卻仍然面臨兩大問題。

第一是消費頻次的問題，名創優品出售的基本是低頻消費的生活必需品，這個賽道相當紅海，價格和利潤空間基本上已經被鎖死了，這說明名創優品的產品溢價空間有限。

同時，大衆的消費頻次也不會太高，試問誰家還沒一個用了五年的儲藏盒。

人都說，天上九頭鳥，地上湖北佬，葉國富就是湖北人。這似乎也印證了，當一個賽道走不通的時候，他一定會迅速扭轉方向，葉國富一直都在“變”，應機會而變。

2020年，這個機會就來了，泡泡瑪特的上市，爲中國商業重新塑造了一條賽道——潮玩，這條賽道的特徵是：高購買力和高溢價，是信仰的生意。你如果不買潮玩，又想要了解這行的潛力，不妨去分析一下寺廟門口賣香火的成本和收益。

任何一條賽道里，都不可能長期一枝獨秀，尤其消費品市場，這不是一個馬太效應特別突出的行業，所以即便是泡泡瑪特一路長虹，也不會虹吸掉入局者的生機，相反，它已經是一隻行業價值的錨。

Statista預計中國潮玩市場規模在2026年將達到1101億元，2024-2026年複合增長率高達20%，中國潮玩市場足夠大，葉國富的確還有機會。

但用戶心智的培養是最大的障礙，如果說潮玩是一部分人的“香火”，但名創優品肯定不是“廟門”，它也太沒逼格了，“十元店”裏什麼都賣，一次性襪子和小零食，放剩菜的保鮮盒，抓頭皮的靈魂抓取器。

2020年，名創優品孵化的子品牌TOP TOY以獨立店的方式面向市場，與名創優品“零售百貨”的定位不同，TOP TOY自成立起的定位就是“全球潮玩集合店”、“中國積木”， 客單價達到了130元左右。

財報數據顯示，2024年TOP TOY總營收爲9.8億元，同比增長45%，相比名創優品22.8%的營收增速，TOP TOY顯然發展勢頭更猛。同時，TOP TOY的門店數量在2024年也增長了128家，達到276家，門店總GMV達到11.48億元，同比增長41%。

和泡泡瑪特的IP孵化模式不同，TOP TOY的IP主要靠的是“拿來主義”， 它和三麗鷗、迪士尼米奇、豬豬俠、蛋仔派對等多個知名IP開發了聯名產品。也就是說，TOP TOY的產品本身不需要有市場驗證和心智培養的過程，設計研發的難度更低，打啞炮的概率也更小。

當然，TOP TOY同樣也“拿來”了泡泡瑪特的盲盒玩法，衆所周知，盲盒玩法因爲能給人提供額外的心理價值，很大程度上促進了中國潮玩產業的發展，無論在消費積極性上，還是銷售規模上。

不過浸淫消費品產業超過20年的葉國富，將這種玩法進行了迭代，二次元少女涵涵告訴《最話》，她就是因爲喜歡豬豬俠纔開始逛TOP TOY的，現在有時候會在TOP TOY小程序上籤到領t幣，集齊15個t幣可以兌換一張透盒卡，相當於買明盒，省了很多錢。涵涵說她現在每個月都要去TOP TOY好幾次，因爲她非常想要抽到豬豬自由神。

看上去，葉國富在用戶運營上有更多的心得。

不過潮玩雖好，人們也不可能天天買，並且這個行業還有天然的消費年齡瓶頸，說到底還是年輕人買的多。

至於突破消費頻次和人羣天花板，機會在2024年9月到來，永輝被葉國富收入囊中。雖然永輝近年來整體經營狀況堪憂，但不可否認，這家超市在生鮮品類上有很強的優勢，而生鮮則是最剛性，也最高頻的消費品，這種能力同樣是名創優品的短板。

看上去，葉國富對於再造“品質零售”非常上頭，他已經擔任了永輝改革領導小組組長。

那麼何爲品質零售呢？也許葉國富有自己的標準答案，但本質上它是更高客單價、更高頻的零售。

據瞭解，葉國富計劃在2026年完成所有永輝存量門店的調整，在2024年全年財報電話會議中，他提到“2025年永輝超市最核心的任務就是減虧，要做到三提兩降，即提人效、提業績、提毛利、降成本、降費用，2026年底就要把永輝該關的門店都關掉，剩下的都是好店。”

03

“該關的門店都關掉“，這句話應該同樣適用於名創優品。在2024年年報電話會上，葉國富提到，“我們識別出一部分開店時間較久且選址不佳的門店有較大的改善空間，爲此我們正在對渠道和加盟商結構進行優化。”

這話的潛臺詞呼之欲出，他要推進關店了，據瞭解，名創優品目前主推大店模式，希望既往門店進行區域化整合。

不過，話雖如此，加盟品牌和直營品牌到底不同，嚴格意義上，門店的主動權並不完全在品牌手上。加盟商通常在合作伊始，就已經簽下了店鋪長約，通過委託的方式，投入了一次性裝修成本，再加上店裏的合同工也由加盟商僱傭，也許已經工作了不止一兩年，哪裏說解約就能解約的呢。

所以，關店恐怕不止是名創優品單方面的想法，比如李洋，已經喫到了賠錢的虧，他也是主張關店的一方。

升級門店的第二年，賠錢的李洋就已經想及時止損了。他跟公司提出了要撤店的想法，但開店容易撤店難，李洋說：“只要名創優品的店鋪開起來了，即使經營不好想關店也得經過公司同意，能不能關店、什麼時候關店這都不是加盟商說了算的，要符合公司規定”。

李洋總結了撤店的要求，包括名創優品店鋪開業未滿1年不能撤店，加盟商想撤店必須要在半年內盈利<0，並且需要提前6個月跟公司申請纔可以。

不過，即便是成功撤店了，李洋也沒興趣再去加盟TOP TOY了，儘管他可是從哎呀呀就一直跟着葉國富一起創富的人。也正是這一路，讓他覺得“踩過了坑“，交過學費了，”現在不管是TOP TOY還是各種茶飲品牌的加盟都不想碰了”。

當然，李洋的想法並不能代表所有人，畢竟潮玩大賽道，對於很多人來說，都是巨大的吸引力。但無奈，泡泡瑪特從來都是直營模式，自己產肉自己喫，根本不給旁人喝湯的機會。

TOP TOY就不一樣，它沿襲了名創優品的加盟模式，但凡手上有個一兩百萬現金，那就能在這朝陽產業裏躬身入局。

徐小晨覺得TOP TOY和哎呀呀以及名創優品不一樣，Z時代的消費潛力很大.他問過TOP TOY的招商人員，整體的加盟模式和名創優品大同小異。

加盟商首先需要先找到一個城市核心地段200平米以上、門頭寬8米以上的店鋪，確定加盟意向後繳納3萬/年的加盟費、50萬元的貨品保證金以及2500元/平方的裝修貨架預付款，後期的房租水電、人工也都需要加盟商自掏腰包來支付。

整體算下來，加盟一家TOP TOY大概需要150萬元左右，面對如此高額的加盟費用，徐小晨顯得比較謹慎，他覺得TOP TOY的客單價雖然達到了130元左右，和名創優品30多元的客單價拉開了差距，但本質上它還是一家渠道公司。

在徐看來，雖然TOP TOY推出過twinkle、yoyo、大力招財等原創ip，但情感粘性都很低，比起泡泡瑪特的Molly、Pucky、Dimoo等原創ip，還是小巫見大巫。

想來算去，徐小晨覺得，TOP TOY還是供應鏈加盟那一套，加盟商背成本，品牌方來賣貨。他很快打消了加盟的念頭。

這話也可以反過來說，品牌方可能根本搞不懂門店的成本幾何，一個瞬間似乎在呼應這句話。

近日，在2025中國超市周活動現場，永輝負責調改的高管正在臺上發表演講。胖東來創始人於東來登臺打斷其發言，並表示：“讓我加兩句吧。”

他說：“我們鄭州的（永輝超市）信萬店，在調整以後，每個月的盈利都有兩百萬，我就非常喫驚。兩百萬了，爲什麼不去漲工資？”

可能葉國富根本沒有考慮過店員工資的問題，因爲名創優品啊，絕大部分時候都不用承擔這個。在那場活動的現場照片上，於東來笑了，但葉國富沒有。

（應對方要求，文中李洋、楊雷、涵涵、徐小晨爲化名）