盒到家服務確實能幫助它突破傳統賣場的限制，但這只是第一步。
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Costco配送業務被吐槽
Costco的配送業務升級後，依然在中國消費者的“包郵區”區域內挑戰着他們的耐心。
今年3月，Costco宣佈在中國內地門店所在城市推出同城配送服務，並承諾主城區範圍內最快90分鐘送達。這個聽起來頗爲誘人的承諾背後是，Costco有意識地利用“線上配送”打開局面，在某種程度上，這家會員超市巨頭意識到中國式互聯網對於零售行業的解構能力。
根據官方信息，Costco的配送服務提供了四種選項，分別針對不同場景：例如“及時專送”，適用於當天配送，但需要支付20元運費；“限時專送”允許消費者選擇具體時間，同樣收費20元；“快遞直送”則以12元運費爲代價，通常次日或後日送達；而“大件直送”則免除基礎運費，但配送時間長達1至5天。
分類的配送模式在形式上看似靈活，但高昂的運費和不穩定的服務質量，很快成爲消費者不滿的來源。
“昨天刷到開市客的配送範圍擴大，到小程序上試了下，確實有些商品能送貨上門。”上海的消費者琳琳表示。儘管需要滿299元才能下單，並額外支付20元配送費，她還是抱着嘗試的態度下了一單。然而，實際體驗卻讓她大失所望。
訂單晚上9點才送達，五件商品卻只收到三件。撥打配送員電話詢問，對方卻表示自己是通過貨拉拉接單的，對貨物情況一無所知，並建議她直接聯繫門店解決問題。
另一位消費者的經歷同樣糟糕。他中午下單，直到晚上接近12點才收到貨物。更令人崩潰的是，訂單中的冷凍食品已經完全化水，且無法通過小程序反饋問題，撥打門店電話也一直無人接聽。
類似的投訴在社交平臺上不斷出現。據小紅書用戶分享，同城配送服務雖然由順豐承接，但除非早早下單，大部分訂單隻能次日送達。
其實，這不是Costco第一次遭受惡評。
自2019年進入中國市場以來，Costco在本土化方面的步伐一直顯得緩慢且保守。與山姆等競爭對手相比，Costco始終對線下實體購物的模式情有獨鍾，卻未能及時抓住中國消費者對線上購物便捷性和“包郵”服務的高度依賴與強烈需求。
到了2022年10月，Costco在蘇州試水“線上配送”業務，最初僅服務於蘇州市區。2023年，這一業務逐漸擴展至無錫、南通、寧波、杭州等城市，但配送和售後服務完全依賴第三方公司“挑挑購物”。由於價格透明度低、服務質量參差不齊，該模式很快暴露出各種問題，未能持續下去。
2024年初，Costco開始轉向自營配送業務，與順豐合作，在主要城市實現全城配送。這一調整看似更加成熟，但實際問題依然層出不窮。
琳琳向《靈獸》表示：“Costco根本沒真正意義上的線上配送體系。他們只是收到訂單後，門店臨時揀貨，然後用貨拉拉或者跑腿平臺送貨。有的配送車輛缺乏冷鏈設備，僅靠冰袋和保溫袋維持溫度。”
如此倉促和臨時的配送體系，不僅難以保障服務質量，更讓消費者感受到一種“敷衍”的態度。配送鏈條的不規範、服務體驗的低效，再加上高昂的運費，直接導致消費者對Costco的信任度下降。
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配送門檻高，利潤所致？
Costco的到家業務長期以來最大的爭議之一是——配送門檻，相比山姆的極速達和全城配分別滿99元和299元就可免除配送費的政策，Costco目前仍需另付20元的配送費。
高昂的配送費讓消費者直呼：“你實在不想配可以不配。”
Costco的理由是，其配送服務採用透明化成本覈算，配送費用獨立計算，通過簡化商品包裝和原裝貨盤運輸來降低整體成本。消費者在下單時可以清楚看到所需的倉儲、人力和物流費用，這些成本被“顯性”標註，而非隱性地轉嫁至商品價格中。
也就是說，Costco的邏輯是，將配送成本明碼標價，而非讓消費者在商品價格中“悄悄買單”。
但這種“顯性收費”的策略在中國市場卻並未奏效。
對習慣了“包郵”的中國消費者來說，高昂的配送費不僅讓人難以接受，更讓Costco在競爭中顯得格格不入。
問題的根源之一在於Costco的運營能力。與山姆龐大的供應鏈和門店網絡相比，Costco在中國的佈局顯得薄弱。門店數量不足，物流體系尚未完善，導致配送成本居高不下。一位零售業內人士告訴《靈獸》，Costco短期內無法通過規模效應降低成本，只能將費用直接轉嫁給消費者。
Costco亞洲區總裁也坦言，公司需要在中國大陸開設更多門店，進一步強化本土供應鏈能力，降低運輸和庫存成本，才能實現收支平衡。
潛臺詞非常清楚：Costco當前在中國市場面臨盈利壓力，擴張和優化是必須的，但這需要時間，而時間卻是競爭中最稀缺的資源。
與此同時，配送業務被視爲Costco提升會員續卡率和消費頻次的一大重要手段。在會員制模式下，購物頻次直接影響續卡率，而續卡率的降低無疑是會員制模式的致命傷。
對於中國消費者來說，如果一個月僅光顧一次會員店，續卡意願必然減弱。即配到家服務被認爲是提升消費頻次的有效手段。特別是在一二線城市，年輕消費者的生活、工作和社交早已全面線上化，線上購物已成爲不可或缺的一部分。
而山姆會員店更將到家業務早已成爲吸引消費者的重要利器。相比之下，Costco的線上服務則顯得低調且遲緩，在競爭中逐漸被拉開差距。
即便如此，Costco在推廣其配送業務時依然顯得過於低調。
一位業內人士透露，Costco上海兩家門店在配送服務上線前幾乎沒有任何宣傳，甚至具體日期也是臨時敲定的。同時其表示，上海兩家門店的線下業績都不錯，雖然兩家門店之間的銷售有差距，他們認爲無需線上的增量，服務好線下客戶即可。
但如今的形勢是，上了配送屢遭詬病，又會延伸出新的問題。對於中國零售市場而言，尤其是在會員店之間的競爭中，“服務至上”早已成爲共識，而免費配送更是被視爲行業的基本配置，配送的便捷性和體驗更能直接左右會員的續卡意願。
反觀Costco設置的高門檻，以及服務質量的不穩定，顯然無法達到消費者的期待。這種不平衡不僅讓消費者感到失望，也讓其在競爭中顯得愈發被動。
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Costco一定要做電商？
那麼，Costco爲什麼還要堅持做到家業務呢？
其實原因之一，就是市場競爭太激烈了。
目前，Costco在中國面臨着線上和線下兩股強大的“外部壓力”，電商平臺因物流快、服務便捷，早已搶佔了大批消費者。
而新興的零售業態，前置倉、倉儲會員店、以及調改後的商超等，它們的選址更靠近市區，選品也開始差異化，貼合消費者的需求。同時還會通過提供小包裝商品來降低客單價，直接挑戰傳統倉儲店“大包裝、高客單價”的模式。消費者在更近的地方購物，既不用拎着大包小包走遠路，也不需要一次性花費太多。這種便利性顯然更符合中國消費者的習慣。
在這種競爭環境下，如果Costco不跟進佈局即配業務，就很可能被市場分流，甚至逐漸失去競爭力。畢竟，消費者的選擇越來越多，誰能提供更方便的購物體驗，誰就能贏得更多的市場。
再加上，老對手山姆在即配業務上的潛力，讓Costco不得不加碼。山姆的到家業務，雖然把單次訂單的客單價從線下的千元拉低到了幾百元，但卻成功提升了消費者的購物頻次。原本一個月只來一次的會員，現在可以分成三到四次線上購物，方便又高效。不僅滿足了不同消費需求，還讓會員的粘性更強。
從戰績來看也是如此。2024年，山姆中國的全渠道銷售額突破了1000億元，其中線上銷售佔比達到48%。也就是說，幾乎一半的收入來自線上業務。而且，山姆通過前置倉的佈局，不僅擴大了覆蓋範圍，還能觸達那些沒有門店的地區，進一步提升了消費者的購買頻率。
這些對Costco來說無疑是巨大的壓力。
另外，到家業務對於Costco來說，是打破時間和空間限制的一張好牌。其商業核心在於以高性價比吸引消費者，但它的賣場模式卻有一個致命的短板——讓人浪費時間。
無論是Costco還是山姆，選址多在郊區，來回車程加上在賣場裏挑選商品的時間，整個過程耗時耗力。如果能通過到家服務，Costco不僅能節省會員的時間，還能提升整體購物體驗。
線上業務最大的優勢是沒有物理空間的束縛。通過次日達甚至更快的物流體系，Costco可以擺脫門店發貨的限制，直接從配送中心或者生產廠家發貨。這種模式不僅能擴大覆蓋範圍，還能以更低的成本增加商品種類，進一步豐富消費者的選擇，給更多理由繼續消費。
比如山姆前置倉的商品，精選高頻需求商品，與門店形成互補，不僅提高運營效率，通過差異化的商品結構滿足不同場景需求。例如，前置倉的SKU比門店少，但更聚焦於日常高頻商品，這樣能更快響應消費者需求，提升復購率。
然而，電商業務並非沒有風險。線上市場的開放性和透明度讓消費者擁有更多選擇的權利。可以隨時比較不同平臺的商品和服務，一旦商品失去了競爭力，或者無法與對手拉開差距，消費者就會毫不猶豫地轉向別的平臺。
而對於Costco來說，如何在中國市場實現真正的本土化還是一個懸而未決的難題。到家服務確實能幫助它突破傳統賣場的限制，但這只是第一步。能否持續提供打動消費者的商品，優化他們的購物體驗，同時找到適合中國市場的競爭策略，纔是決定它能否在這片紅海中生存並發展起來的關鍵。