文｜昭暄

“商業的本質是解決社會問題，而非解決競爭對手。”

經歷了20年的發展，目前國內的網上零售滲透率大概在1/3左右。

那麼，剩下2/3的實體零售還會不會進一步線上化，會以什麼方式線上化？

這篇文章將以這個問題或視角來切入京東VS美團的話題。

或許，這一事物的發展並沒有我們想象的那般針鋒相對、不留餘地。

如果從商品流的角度來看現在的電商行業，其主要服務的對象還是品牌商/廠商和高層級的經銷商/分銷商，電商市場增加了他們的銷售渠道，提高了他們的貨物週轉效率和經營效率。

這種渠道模式會更適合體量大、層級高的經營主體來參與，只有他們才能夠負擔得起水漲船高的流量成本，並且取得商業效益。

但對於佔實體零售行業更大比例的尾段經銷商和終端零售單位而言，由於體量小和流量成本高的客觀條件約束，傳統線上渠道難以徹底改善他們的經營狀況，整體並不具備商業效益。

這也就是現階段貨架電商難增長、以及直播電商增速下降的原因。

換言之，除了成功出海之外，電商平臺如果要實現再增長，那麼就需要幫助處在商品流尾段的經營者們解決線上渠道的商業效益問題。

針對這類需求，平臺可能需要投入配備幾倍於現有的店小二、採銷員、及運營人員的規模來對接和管理大量分散的、收入有限的尾段零售商們，這對於貨架電商、直播電商、以及拼多多這種銷庫存的電商而言是不存在規模效應的，投入產出比極低（甚至會是虧本買賣）。

所以，如果還是依循於這類傳統電商商業模式的發展需要，這類平臺參與者可能永遠都不會真正介入到上述剩餘2/3的社零線上化市場中。

他們頂多是通過自己下場的方式來進入到這個市場領域，例如阿里的盒馬超市和天貓小店、京東的七鮮超市和京東便利店等方式，以O2O的模式來實現較小的終端零售規模但有綜合商業效益的投入運營方式。

這一模式的核心還是爲他們的主營電商業務引流，線下資源投入的成本可能還是要低於線上的買流成本。

之所以他們沒有大規模開展終端零售的即時配送業務，

一是因爲“最後一公里”履約網絡的搭建需要平臺承擔鉅額的沉沒成本，在規模有限的情況下，這將極大地推高線下的引流成本；

二是即時零售這一概念在當時還未真正形成趨勢，最大的外賣市場本身也不具備很強的商業效益，日用快消品市場也還在逐步形成；

三是即時零售需要同時構建“用戶、商家、騎手”這一三角關係的正向且聯動的循環發展，如果平臺沒有外賣業務作爲訂單量的規模基本盤，基本無法對騎手資源進行遷移；

四是在限制資本無需擴張的大背景下，燒錢換市場的邏輯已經不復存在，所以即時零售市場只能是靠供給和需求的自然匹配而發展。

因此，美團雖然名義上沒有電商業務，但其依靠外賣業務所構建的騎手資源已經幫助其卡位了即時零售行業未來發展的最大紅利，而隨着及時零售的發展和普及滲透，上述剩餘2/3的社零主體的其中一部分交易量將通過即時零售來實現其基於本地化的、線上化的轉化，因此，美團也就會逐步成爲一家實質上的電商平臺。

這一邏輯其實非常簡單且明顯，但其他電商平臺很難採取有效反制措施的點在於，

一來因爲政策的原因很難再通過大規模燒錢的方式來洗牌行業，這也就意味着在競爭美團的過程中，擁有更大體量的互聯網巨擘將失去其資本優勢；

二來這也就令其他平臺很難在短時間內形成規模可觀的即時零售或外賣的訂單量，因爲這需要平臺燒錢補貼用戶和商家；

三是沒有形成規模化且穩定的訂單量就沒有辦法沉澱騎手資源，這其實是一個死循環。

也就可以這麼認爲，外賣和即時零售就是未來美團實現電商業務版圖擴張的陽謀。

而隨着這個陽謀在時間上的推進，未來國內電商行業又會發生一個顯著的、結構化的變化和調整。

以商品流來舉個例子，在一條由品牌商A、高層級經銷商/分銷商B、低層級經銷商CD、以及終端零售商EFG...所組成的各個環節裏，A和B可能都在貨架電商和直播電商中構建了穩定的網銷渠道，CD和EFG...依然以線下渠道和交易爲主。

隨着美團即時零售的滲透，CD和EFG...開始逐步通過美團閃購來實現本地化的、線上渠道的拓展，並且形成了穩定的銷售收入，那麼CD和EFG...的即時零售渠道就會對上游A和B的貨架/直播電商渠道構成GMV的負面影響。

換言之，這其實是一個蹺蹺板的關係，即時零售的崛起必然會削減傳統電商的交易量。

但，這並不意味着即時零售能夠讓美團發展成爲一家綜合型電商平臺，因爲這種模式目前來看只適合快消品和生活類用品等，因爲這類商品流仍然非常倚重傳統經銷模式的銷售流轉邏輯，且注重渠道週轉率的管控，它們的單價並不很高但整個鏈路的週轉效率很高，例如零食、日化、小型電子產品及配件、生鮮、果蔬、飲料、米油鹽醬醋茶等等。

這就意味着美團電商業務將以這些類目商品爲基本盤，將分食現有線上渠道的份額。

根據2024年社零總額49萬億元的粗略計算，日用品類商品佔比大概15%左右，這類商品的絕對規模大概在7萬億元~8萬億元之間，按照20%~30%的線上滲透率推算，日用品類商品的線上交易規模爲1.4萬億元~2.4萬億元之間，再按照5%~10%的take rate計算，其對應的是700億元~2400億元的收入規模，如果按照30%~40%的經營利潤率推算，對應的利潤就是210億元~960億元。

如果還是按照美團對70%騎手資源的調控能力來看，這一業務至少能夠爲美團再造一個美團。

這一業務的強確定性還在於，對於終端零售參與者而言，只要即時零售覆蓋了其所在的區域，客觀上其就需要參與其中，因爲這是該區域同類型終端零售商們所組成的一個零和博弈的模型。

所以，按照這一邏輯發展，美團未來還有很大的增長潛力。

受此衝擊最大的可能還是京東，因爲京東的整體體量相對有限、流量成本也很高、且其日用百貨商品佔比商品收入近40%（是4家平臺中佔比最高的）。更重要的是，目前其日用百貨商品業務的權重在增加，京東需要靠這一業務來貢獻更多的增量。

如果不能夠儘早左右美團電商業務（或即時零售業務）的發展軌跡，剛剛取得階段性組織變革成果的京東將再次因爲增長困境面臨內部的系統性和結構性問題，這是剛緩過勁兒的京東難以再次承受的。

而京東予以的回擊也是戰略大師級別的，其燒錢的切入點對準的是騎手的社保和公積金，等於是帶頭爲絕大多數脫保的騎手（或靈活就業人員）向國家社保積金繳款，這不同於一般的爲了壟斷地位而燒錢的互聯網大戰，其帶來了非常正向的社會效應。

這就意味着在宏觀環境上，京東能夠通過持續燒錢的方式獲得一定的外賣市場份額，但這種燒錢到底能夠持續多久就成了一個待觀察的問題。

2024年京東的現金及現金等價物爲1084億元、短期投資1256億元，但其應付款項就有1929億元、預提費用及其他流動負債460億元、以及經營租賃負債的76億元，也可以這麼認爲，京東其實是在藉着應付款項90天週轉賬期所形成的資金池來狙擊外賣市場。

儘管京東現在投入到外賣行業的絕對金額還不高，但如果其階段性目標是分得外賣市場10%~20%的份額，那麼就至少需要聚集百萬騎手資源，現在其規模可能只有10萬人上下，這一成長週期可能需要一兩年時間。

在這段時間裏，按照第三方數據顯示，目前京東外賣每單大概會虧損6元、日單量超500萬計算，其一年的虧損至少在百億元規模，這一虧損金額會增加京東流動性的管理難度，一旦京東零售業務再次面臨增長乏力問題，那麼外賣業務造成的虧損會更加激化內部矛盾。

而2024年美團的現金及現金等價物爲708億元、短期理財投資974億元，其流動負債的總額僅爲1079億元，這意味着美團其實有大量現金能夠反向將京東拖入到燒錢虧損的陷阱中無法全身而退。

美團目前還未主動反擊京東的原因可能是，一來主要還是反壟斷的約束結果；二來餓了麼的緊迫程度必然要高於美團，按道理餓了麼會先行開始反擊措施；三來就是京東外賣的體量還比較小，中短期內很難對美團的份額構成實質性影響。

換言之，外賣市場已經是燒過一輪錢的行業，市場格局已經形成且份額穩定，挑戰者想要再次通過燒錢的方式重新洗牌行業是不太可能的，頂多就是要分一杯羹，如果挑戰者的胃口並沒有看上去那般的大，那麼與其要花費更多資源來驅逐挑戰者，不如分出一塊蛋糕息事寧人。

當然，這還是要看京東外賣或是劉強東的具體意志。

事實上，2023年是京東非常艱難的一年，這一年其展開了其組織變革的一系列動作，主要聚焦和調整的是自營業務中的價格傳導機制阻梗的問題和自營與POP業務的權重關係問題，而觸碰這種內部系統性積弊的代價就是，這一年在京東的季度數據中會頻頻出現同比負增長的情況。

爲此，京東零售最終引入了big boss單元架構機制，京東將中臺權利分散下放至各業務/品類單元的boss上，再通過boss這一角色來處理價格問題和自營與POP之間的平衡問題，但也會因此犧牲掉部分運營效率。

爲了儘快/盡大地釋放big boss機制的效用，京東在2024年開始提漲了一線採銷人員的薪資，同時也給京東零售全員加薪，並且對boss單元額外的增量業績進行提點且上不封頂，這種分權又讓利的調整措施讓2024年京東開始出現了些許質變。

在2024年的各個季度數據中（除了電子產品及家電業務的Q2數據之外），無論是商品收入和平臺及廣告服務收入，還是電子產品及家電收入和日用百貨收入，均呈現同比正增長的情況，全年的數據表現也開始企穩。

或許，至少從公司內部來看，京東可能已經走出了組織變革最陣痛的階段，等於是階段性捋順了內部系統性的利益糾葛問題，實現了各業務/各部門之間的暫時統一。

但京東的增長問題可能並沒有得到根本性的改變，這是因爲其全年的增長主要依賴於2024Q4的以舊換新補貼活動，其增長的持續性還有待驗證。

同時，其GMV也沒有取得明顯增長，按照其各業務的增長相關性推測，其2024年GMV應該會在3.6萬億元的規模，相較2023年的3.5萬億元增長還非常有限。

所以，看似2024年京東在利潤端取得了很高的增長幅度，但受限於其規模增長的難度，京東未來利潤的表現也具有較高的不確定性，這將爲其外賣持久戰埋下一定的變數。

如果我們再將阿里和餓了麼考慮進來，那麼京東外賣所面臨的難度還會加劇。

因爲既然外賣和即時零售具備上述發展的強確定性，那麼無論是從戰略佈局、市場空間、競爭對壘、還是流量成本等角度考慮，哪怕是被迫增加了成本和虧損，阿里和餓了麼也絕對不會甘願讓出其行業老二的市場地位和份額。

大概率，餓了麼會率先發起反擊，通過繼續抬高人力成本或增加補貼力度的方式來增加京東外賣的沉沒成本（其實也是推高整個外賣行業的成本），而只要京東零售依然沒有解決其擴規模的增長問題，且外賣業務的虧損持續累計和擴大，那麼京東外賣的意志就有可能被動搖。

在這過程中，美團其實只需要跟進行業成本端的變化即可，因爲在合規上其需要對手的存在，無論是一個對手、還是兩個對手、又或是換一個對手，前提是不損害自身過多的利益。

所以，也有一種可能的情況就是，看上去嗓門大的京東外賣要的只是一個外賣行業老三的份額，通過這個外賣基本盤來獲得更大體量的騎手資源，從而儘可能強化自身在即時零售行業的份額，同時爲京東商城尋得增長突破口。

事實上，互聯網這個行業說大也可以很大，說小其實就是這幾家公司。

這幾家公司其實已經不需要再向市場證明贏者通喫的商業邏輯，反而需要向社會傳遞更多的合作共生、生態共建、可持續競爭的商業理念和哲學。

畢竟，商業的本質是解決社會問題，而不是解決競爭對手。