“美的”的故事，是從一個小瓶蓋開始的。

時間倒回1968年，何享健帶着23個村民集資成立“北滘街辦塑料生產組”。

靠着5000塊錢和幾臺土設備，他們做瓶蓋、做藥用玻璃瓶、做皮球……什麼賺錢就做什麼。

誰也沒有想到，這個小小的鄉鎮瓶蓋廠，日後會成爲佈局全球的商業集團。當初的5000塊，在56年之後，已經變成了4090億元，翻了8100多萬倍！

50多年來，歷經四代戰略、三次自我革命和幾十次結構性調整，順德北滘的泥土地上，已經長出一棵名爲“美的”的參天大樹。

這場進化還在繼續。

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“超預期”

這兩年，房地產持續下行、零售市場陷入存量博弈，家電行業進入洗牌週期。

面臨的變化因子太多，市場上充滿着衆多的不確定性因素和拐點，衆多廠商的應對策略很簡單：只能是“邊走邊看”和“邊打邊調整”。

唯獨美的，顯得有些不同。2024年美的財報開篇的《致股東的一封信》有兩句話令人印象深刻：

回望四分之一世紀，再大的風暴，在長期看來不過是一次普通的呼吸。

動盪時代真正的風險不是動盪本身，而是沿用過去的邏輯應對今天的劇變。

話語極具力量，直達靈魂，像是在說人生的哲理，但更像是在闡述美的應對不確定性的核心方法論——

長期價值創造和持續變革。

這一點，從最新財報中也能看到。4月29日晚，美的集團2025年一季度財報發佈。

筆者看了一下，美的一季度營業總收入1284億元，同比增長20.6%；歸母淨利潤124億元，同比增長38.0%；淨利率9.9%，同比提升1.4個百分點。

要知道，美的營收剛剛在去年首次突破4000億大關，同比增長9.5%；歸母淨利潤385億元，增速達14.3%，遠超家電行業平均增速。

在2024年高基數下仍能持續高增長，說明了美的營利能力越發強悍。

旗下智能家居、新能源及工業技術、智能建築科技、機器人及自動化、美的醫療和安得物流六大業務平臺“各顯神通”，更大亮點在於美的集團的全球化經營、拓展和競爭站上新臺階：

海外電商銷售同比增長超50%，海外營收佔比突破40%、營收規模超過200億美元，全球突破取得重大進展。

這是外部環境依然嚴峻的情況下，美的再一次實現高增長，交出的一份強勁財報。

其實這份成績並不讓人意外。2024年，美的集團就將經營重點放在“全價值鏈運營提效和結構性增長升級”，其中包括業務模式升級、結構升級與產業升級。

美的，早已不是我們印象中的那個家電巨頭“美的”了。

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“第二增長曲線”

細看這份成績單，背後隱藏着美的從“傳統家電製造”向“科技集團”蛻變的深層邏輯。

有人可能感到疑惑，像美的這樣做家電起家的企業，成立幾十年了，爲什麼能持續保持高增長？難道每年買冰箱買空調的人會越來越多，不會飽和嗎？

美的也一直在思考這個問題，並給出了相應的解法。用方洪波的話來說，“家電業務已進入存量階段，要穿越週期就必須進行產業升級，尋找第二增長曲線”。

美的做產業升級的思路，就是堅持三個“長期變量”：To B發展轉型，中國市場DTC模式轉型和海外OBM優先。

2025年，美的成爲熱搜常客，“內部溝通禁用PPT”等規定引起打工人的共鳴，被譽爲打響今年反內卷的第一槍。其實在業務上，美的一直是先做減法，再做加法。

早在2012年，方洪波接任美的集團董事長之時就大力主張做減法，當時美的產品線過於龐雜，從洗腳盆到剃鬚刀什麼都做，但毛利率極低；組織架構臃腫，25個事業部各自爲政……

一場大刀闊斧的變革隨即展開：將2.2萬個SKU砍到僅剩2000個。經過多年的數字化變革，組織架構、人員和產品等的簡化與產業多元化同步進行，到2020年逐步形成了五大業務板塊：智能家居、工業技術、樓宇科技、機器人與自動化、數字化創新業務，除了智能家居外均爲面向企業的To B業務。

美的更是明確了“面向ToB轉型實現增量創造，堅定點燃第二引擎”，從時間線上不難發現，在家電行業遇到困難之前，美的已經提前找到並確立了第二增長引擎，即B端業務。佈局早，自然見效快。

在確立了ToB和ToC業務並重發展後的2022年，美的集團工業技術事業羣、樓宇科技事業部、機器人與自動化事業部分別實現收入216億元、228億元和277億元，合計721億元，佔比剛剛達到兩成。

到了2024年底，ToB業務收入首次破千億達到1045億元，成爲增長新引擎。新能源及工業技術、智能建築科技等B端業務毛利率超30%，比C端家電高出近一倍，成了美的的“隱形印鈔機”。

ToB業務也成爲觀察美的產業升級的一個窗口。比如新能源及工業技術這塊業務是從美的家電零部件發展而來的，後來從壓縮機、電機一步步發展到新能源、機器人零部件等領域。這不是憑空冒出來，都是因爲美的在產業鏈上有非常深的佈局。

美的在ToC端的革新，主要是業務渠道，就是年報中提到的DTC ( Direct to Consumer )戰略，其實這與運營效率有關。

DTC戰略，指的是直接觸達消費者的品牌商業模式，它體現的是一種“以消費者爲中心”的商業思維。

在傳統的經銷商模式下，經銷商、零售商掌握着各自區域的銷售數據。而廠家拿到的信息往往是滯後的，終端市場的情況就像是一個大黑箱，因此就要準備大量庫存以備不時之需，自然會拖累資源利用效率。

DTC模式下，品牌商直接對接消費者。在消費者買家電的過程中，無論在線上還是線下，購物數據將會直接反饋給美的大後臺，廠家可以整合全渠道信息來優化生產計劃，並降低不必要的庫存，提升週轉速度。2024年，美的把生產週期從20天砍到12天，庫存週轉率提升25%，DTC戰略起到很大的作用。

在To B發展轉型、中國市場DTC模式轉型之外，美的長期變量的第三個支點就是品牌出海。2024年美的海外市場收入佔比提升至‌41.3%，背後是美的全球佈局的開花結果。

美的所在的家電行業，和很多行業相比，國內市場早二三十年就進入到了內卷的狀態，而且是捲了一輪又一輪，絕對是屬於高競爭性行業，整個行業的利潤空間非常有限。尋找增量市場，出海成了一條不得不走的路。

擁有超過40年出海經驗的美的，深知在新經濟週期之下，OBM優先戰略勢在必行——通過自主品牌建設，完成從代工生產到品牌運營的全面轉型‌。

與單純出口代工不同，美的在海外建立了“三級產品企劃體系”，前端由本地團隊洞察需求（如東南亞用戶偏好大容量冰箱），中端由全球研發中心定製方案（如針對歐洲市場的低噪音熱泵），後端由佛山、斯圖加特等基地提供技術支持。

從海外市場成果來看，美的的整合能力還是挺強的，呈現多品類和多業務協同引爆：

冰箱：馬來西亞、沙特、智利市場份額第一，越南、泰國第二；

洗衣機：馬來西亞第一、沙特第二；

空調：巴西、埃及連續多年第一……

能做到這些，就是因爲美的積極尋找和善用外部資源，通過技術合作或聯合投資，串聯起海外市場和中國製造，以在低風險的前提下，快速積累經驗並提升競爭力。

不做樂觀主義者，也不做悲觀主義者，而是做一個現實主義者。美的面對變局的態度倒是很像價值投資者面對市場波動的心境，抓住變革的長期關鍵變量，最終找到第二增長曲線。

3

“核心源動力”

從2024年到今年一季度的強勁業績，美的靚麗的成績，很多人歸因於抓住了國補、新能源等各種風口，但他們忽視了美的近些年來的成長——

在智能化和生態系統構建方面展現出強大的競爭力，出海戰略的成功注入了新的增長動力，科技集羣和高人才密度更是鑄就了產品迭代的硬實力。

前文說過，美的是一個擅長在做完減法之後再做加法的企業。當初方洪波接任後，砍產品線的同時，在研發端，成立了具有戰略意義的中央研究院（CRC）。

這套獨特的"四級研發體系"分爲事業部層面的產品研發和CRC層面的基礎研究，形成了“應用一代、儲備一代、研發一代”的“三個一代”研發模式。

在《顛覆式創新》一書中，編著者提出，顛覆式創新的祕密是“技術加速進步”。從這個角度看，美的之所以能夠順利實現業務結構升級，讓產品行銷全球，根本上在於美的技術能力構造的科技護城河。

CRC的成立被證明是美的最正確的決定之一。

在這裏，美的聚焦於中長期共性技術和前沿顛覆性技術。比如空氣源熱泵技術，從2003年開始研發，歷經20年積累，最終在2024年獲得國家科學技術進步獎。這種長期主義的技術投入，讓美的在多個領域實現突破。

如今美的的研發體系已經十分龐大，研發投入持續增大，2024年再創新高達162億元，在全球佈局研發體系和科學家人才體系，研發人員超2.3萬名，建立“2+4+N”的全球化研發網絡，在全球建立研發中心。

美的在已經建立如此巨大研發優勢的情況下，還在不斷投入。全球子公司數量在2023年只有200個，2024年翻了一番。全球研發中心的數量從33個提升至38個，並且基本都是海外研發中心。

正是這支高素質的人才隊伍，支撐着美的在多個技術領域的前沿探索。截至去年底，美的專利申請量已經突破15萬件。

何享健曾如此總結美的的科技發展路徑：

“多年來，美的走的就是通過引進、吸收、消化，再加以提高的科技創新之路，科技創新要有國際化視野，要重視與國際知名企業的合資合作，要充分利用世界資源。”

這一發展邏輯，在公司過往每一次進駐一個全新領域時都得到成功運用。

例如美的在機器人產業的佈局，就是從合資學習技術、積澱行業know-how，到併購業內知名企業獲得技術、品牌、渠道和客戶，再到收購上游產業鏈公司佈局核心零部件，逐漸構築起機器人上下游產業鏈一體化的業務模式。

這些技術沉澱不光讓美的在單一領域得到突破，更讓美的通過自身的研發體系，實現技術的迭代積累和跨界融合，比如佈局智慧樓宇業務時，二十餘年空調研發積累的空氣動力學數據，成爲節能算法的核心支撐。

威靈汽車部件公司生產的電動壓縮機，將新能源汽車續航提升20%，其底層技術正是三十年前風扇電機研發的經驗沉澱。

在科技領域佈局多年的美的，已經形成了研發與增長相互促進的正向循環，實現“產品、科技和標準”三級突破。

企業的生命力不在於規模大小，而在於是否具備“將技術沉澱爲平臺，將平臺進化爲生態”的能力。

方洪波在2025年經營年會上提出“以自我顛覆直面挑戰”之時，這家企業已不再滿足於做家電行業的領跑者——它正試圖重新定義全球製造業的競爭規則。

正如其在年報致股東信中寫道：

“以美的自身變革創新的小週期來應對宏觀環境的大週期。”

在這場沒有終點的馬拉松中，美的的蛻變或將給中國製造業帶來更深遠的啓示。

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