文｜外參財觀

2024年，中國零售行業在消費分級與數字化轉型的雙重夾擊下加速洗牌。山姆會員店以全球會員數突破8000萬、中國區營收超800億元的亮眼成績，穩坐國內付費會員制零售頭把交椅。據沃爾瑪財報顯示，2024年山姆中國會員費收入按年增長28%，佔總營收比重達15%，單店年均銷售額突破20億元，坪效（每平方米銷售額）為傳統超市的3倍以上。憑藉「高質低價」的精選SKU策略與倉儲式體驗，山姆在一二線城市持續收割中產家庭。

然而，光環之下暗流湧動。2024年，山姆中國新店增速從2023年的40%驟降至18%，下沉市場門店坪效不足一線城市的60%。更嚴峻的是，其線上GMV增速僅為25%，遠低於盒馬X會員店的65%和京東七鮮的50%。高歌猛進的山姆，正面臨會員增長放緩、供應鏈承壓、本土化不足的多重挑戰。

山姆的三重護城河

山姆會員店用26年時間在中國市場築起了一座看似堅不可摧的堡壘，但2024年的數據卻暴露出裂痕——當會員費漲價與消費降級浪潮碰撞，當Costco與盒馬X會員店從南北兩翼包抄，這座堡壘的根基正在動搖。

1.精準的會員篩選機制

山姆會員店通過設定較高的會員門檻，成功篩選出一批具有高消費能力和忠誠度的優質客戶羣體。其會員年費在2024年達到260元，這一費用雖然不菲，但卻為山姆篩選出了家庭年收入超過30萬元，且以30至50歲中青年為主的高價值用戶。這些人追求生活品質，願意為優質商品支付溢價，為山姆帶來了穩定的客源和較高的客單價。數據顯示，2024年山姆的會員數量突破400萬，會員年費收入高達20億元，會員的高粘性使得其復購率保持在70%左右，遠高於普通超市。

2.嚴選供應鏈與極致商品體驗

山姆在商品供應鏈的把控上堪稱一絕。其全球採購團隊深入世界各地，與優質供應商建立長期穩定的合作關係，確保商品的高品質與獨特性。以山姆自有品牌的三文魚為例，其源自挪威深海，嚴格遵循可持續捕撈標準，保證了三文魚的新鮮度與品質。店內還提供現切三文魚供消費者品嚐，這種即時的味覺體驗極大地增強了消費者對商品品質的信任。此外，山姆的商品陳列寬敞有序，每個商品都配有詳細的信息展示，讓消費者清晰了解商品的來源和特點，進一步強化了其在消費者心目中的高端形象。

3.差異化購物體驗與場景化營銷

山姆會員店的購物環境寬敞明亮，過道寬度達到4米，為消費者提供了舒適的購物體驗。店內還設定了豐富的場景化展示區域，2024年，山姆的場景化營銷活動超過500場，按年增長了35%。這些活動不僅吸引了大量消費者參與，還增強了消費者與品牌之間的情感連接。山姆會員店通過提供這種差異化的購物體驗，成功地將自己與傳統的超市和大賣場區分開來，成為了消費者心目中的高端零售代表。

高牆內的裂縫

山姆會員店曾以「付費門檻+精選商品+極致效率」的三重護城河睥睨零售江湖，但2024年的數據撕開了完美敘事的面具：高牆之內，價格神話破滅、用戶代際斷層、線上轉型滯後三大裂縫正吞噬其根基。沃爾瑪財報顯示，山姆全年退貨率按年上升3個百分點至8.5%，而會員滿意度下降至79%，創五年新低。這不僅是數字的滑坡，更是一場商業模式的信任危機。

山姆引以為傲的「高性價比」標籤，正在被對手的精準狙擊撕成碎片。Costco自建澳洲牛肉加工廠後，其眼肉牛排價格較山姆直降15%；盒馬X會員店依託本地化供應鏈推出「鮮活帝王蟹99元/只」，直接刺入山姆的海鮮腹地。

更諷刺的是，拼多多「百億補貼」頻道中，Member’s Mark同款堅果禮盒售價較山姆門店低12%，評論區擠滿「感謝拼多多讓我省下360元會員費」的揶揄。艾瑞諮詢數據顯示，2024年山姆會員跨平台比價頻率按年激增45%，價格護城河淪為「公共水池」，會員特權感蕩然無存。

山姆的「中產家庭」定位，在Z世代眼中已成「過時敘事」。CBNData調研顯示，30歲以下會員佔比從2020年的28%暴跌至2024年的15%，山姆試圖補救，與美團合作上線「小規格專區」，但250克裝車釐子、半份麻薯的銷售額佔比不足3%，遠未扭轉「大包裝=浪費」的刻板印象。反觀盒馬X會員店，憑藉「一人食套餐」「網紅甜品盲盒」等輕量化SKU，30歲以下用戶佔比逆勢漲至35%。當山姆仍在服務「三口之家」，新一代消費者已奔向更靈活、更即時的零售體驗。

與競爭對手的近身肉搏

山姆會員店曾以「付費制+精選商品」的壁壘獨步中國零售江湖，但2024年的戰局證明，這座孤島早已被巨頭環伺：Costco的「低價屠刀」、盒馬的「本土化尖刀」、電商平台的「會員圍剿」，每一招都直擊山姆的命門。沃爾瑪內部報告顯示，2024年山姆在一線城市的市場份額按年下滑2.3%，而Costco與盒馬分別逆勢增長4.1%與3.8%。這場貼身肉搏，既是商業模式的較量，更是時代邏輯的絞殺。

其一，Costco入華五年，將會員制玩成了「信仰生意」。400萬付費會員中，91%選擇續費，其祕訣在於將會員費利潤全部反哺商品定價。更致命的是，Costco的二線城市擴張策略：2024年新開8家門店，選址緊盯山姆的「空白區域」，如長沙、合肥等，直接截流山姆的中產增量用戶。一位長沙消費者直言：「Costco的牛肉便宜又新鮮，為什麼還要開車1小時去山姆？」

其二，盒馬X會員店策劃的「本土化閃電戰」打法。它不追求山姆的「全球精選」，而是用地域爆款刺穿市場。盒馬更狠的一招在於「即時零售」：依託阿里生態，其會員店3公里內可實現「15分鐘送活蝦上門」，而山姆的極速達仍需1小時。2024年，盒馬X會員店30歲以下用戶佔比達35%，山姆則萎縮至15%，代際更迭的勝負手已現。

其三，京東PLUS、淘寶88VIP等綜合會員體系。正在用「全域特權」消解山姆的會員價值。京東PLUS會員數突破3500萬，其「會員價」覆蓋3C、日百等全品類，且聯合Costco上線「PLUS專享價」，直接分流山姆的高淨值用戶。這種「借力打力」的策略，讓山姆陷入兩難：若起訴侵權，則犧牲品牌曝光；若放任不管，會員特權感蕩然無存。

2024年，山姆會員店在中國市場的GMV突破800億元，但其CEO在內部信中寫道：「我們最大的敵人不是Costco，而是消費者的善變。」當新一代用戶不再為「精英標籤」買單，當「性價比」成為零售業的通行貨幣，山姆若不能重構「會員價值」，或是將會員費轉化為服務溢價，或是用技術重塑供應鏈效率——終將困在舊時代的護城河中。

零售業的終局從未註定，但可以肯定的是，「付費會員制」不是救命稻草，而是新一輪淘汰賽的入場券。