文｜新立場

餓了麼公衆號推文顯示，截至 5 月 5 日，平臺來自淘寶閃購的單日外賣訂單量已經超過 1000 萬單，且有 39 座城市的餓了麼外賣訂單量突破了歷史單日峯值。

京東 2 月入局外賣，4 月與美團的戰事升級，一開始“置身事外”的阿里最終沒能坐得住，餓了麼在 4 月最後一天宣佈進一步加大平臺補貼力度，開啓平臺“餓補超百億”大促。進入 5 月，這種“迫切”的心態更爲明顯。

宣佈加入補貼大戰的同一天，淘天將旗下即時零售業務“小時達”升級爲“淘寶閃購”，並給到 App 一級流量入口展示，原定 5 月 6 日推廣至全國，又在 2 日上午宣佈提前全國全量上線。5 日下午，淘寶閃購又推出新的促銷活動，限時領取“免單卡和請客卡”。要低價引流，更要社交裂變。

餓了麼最初自表淡定，“不打口水仗”，但當人人都在討論幾塊錢的奶茶、十幾塊的餐食之時，沒有平臺願意掉出視線範圍。

餐飲外賣市場的高增速讓渴求增量的互聯網大廠們駐足。中國連鎖經營協會白皮書顯示，2024 年，中國餐飲市場規模突破 5.5 萬億元，連鎖化率提升至 23%。同時，根據國家統計局，24 年 1-10 月，國內外賣交易數增長明顯快於餐飲行業總增速。

如果沒有新進入者“攪局”，在過往三七分的市場格局下，雙寡頭各自的目標本來都很明晰。

美團走在激進擴張的路上，又是頻繁調整業務架構，又是積極佈局出海；餓了麼經歷過戰略性收縮後，繼續其“業務聚焦”。

京東高調入局打破了這種穩態，它的目的也很明確：挑戰行業領頭羊，通過提供高頻生活服務，打開自己的流量水閥。更進一步而言，餐飲外賣是手段，即時零售是目的。美團、京東、阿里，都將即時零售視爲關鍵增量，新一輪外賣之爭的背後，三方都在爲即時零售的進取做鋪墊。

新進入者引發的鯰魚效應隱有行業洗牌之像，此時隔岸觀火不等於穩坐泰山，也可能是掉下牌桌的信號。如果競爭只侷限在餐飲外賣，餓了麼或許還能淡然處之，但涉及到消費認知迭代，阿里不可能冒着“落伍”的風險。

01、外賣補貼的無限戰爭

絕大多數互聯網行業市場發展初期，都在燒錢換增長，整個餐飲外賣市場的發展過程，也離不開“補貼”二字。

回溯行業競爭歷史，2014 下半年，美團和餓了麼都將目光投向校園，通過大量的補貼和滿減優惠活動吸引學生用戶，加大在高校的推廣力度。彼時百度外賣由於市場錯判錯失機會，最終與餓了麼合併，外賣市場進入“雙寡頭時代”。

阿里在 2018 年以 95 億美元全資收購餓了麼後，也不止一次發動補貼戰爭，試圖通過資本優勢奪回市場份額。京東入局外賣使用的“百億補貼” Slogan，5 年前的餓了麼也用過。前不久京東與美團關於“是否存在排他”引發了輿論，彼時的餓了麼與美團也有過類似糾紛。

時至今日，上一輪競爭的勝敗沒有太大爭議，而且留下一條經驗：“燒錢買用戶”並不需要複雜的技術或運營能力，“回撤”之時才能見真章。

以美團爲例，東方證券的調研數據顯示，2015-2017 年美團交易激勵費用共計 40.3 億、33.3 億、64.1 億，單筆外賣補貼從 6.6 元下降到 1.6 元。穩固消費心智與用戶粘性，補貼費率就可以逐步下調，達到一種經營穩態。

有幾個指標能覈驗經營穩態是否形成，首先是補貼與用戶忠誠度之間的轉化。平臺針對學生羣體的頻繁補貼打開了知名度，但最終目的是讓價格敏感相對較弱，對餐飲外賣有剛需的白領人羣成爲消費主力。

圖片來源：德邦證券

這個轉換是十分迅速的，美團銷售費用中市場推廣開支比例自 2015 年來持續下降，佔收入比重由 25.9% 下降至 2016 年的 13.4%，2019 年這個數據變成了 2.2%，但與之對應的是美團的市佔率逐步上升。

其次是成本控制與資源整合能力，也即如何把一個微利業務的盈利模型做到極致，調整方向通常是優化騎手運力管理和商家資源沉澱。

2017 年美團上線“超級大腦”智能調度系統，將平均配送時長從 41 分鐘縮短至 28 分鐘，人均提單量較上線前直接增長了 46%。也是在那一年，美團與餓了麼的市場份額差距開始拉大。

最後，生態協同雖然是個老生常談的命題，但它在本地生活體系中確實至關重要，就像討論外賣之爭必定提及“高頻帶低頻”。

“前車之鑑”我們都很熟悉，當友商高舉“Food+Platform”大旗，將外賣導入的流量引至到店、酒旅等等場景之時，餓了麼逐漸退守城池。身處阿里體系，餓了麼卻一直未與高德、飛豬、盒馬等鄰近的業務有太好的協同，平臺留存的用戶價值較爲單一。

如開頭所言，上一局勝負已分，餓了麼戰略收縮、安心爲阿里系業務打好輔助的意圖本來應該很明確，但事實是它又一次投身補貼戰爭，加入美團與京東的混戰。

只不過，這一次與過往最大的區別在於，平臺們將希望寄託於“未來”。高頻流量（外賣）是即時零售的入場券，淘寶閃購的登堂入室需要一個足夠分量的牽引力。市場仍然會以上述標準審視平臺補貼策略過後的成果，但聚光燈照射的另有其人。

02、規模化之前，淘寶閃購需要餓了麼持續“輸血”

即時零售多大程度上“逼近”了電商的領地？《雷鋒網》4 月初報道了一組數據，2024 年，美團 3C 家電的訂單量接近京東全站 4 成，其中電腦辦公類商品訂單量已經超過京東全站，手機通訊類商品訂單量達到京東全站的 4 成。

我們在此前的文章中有提到，京東選擇茶咖品類作爲外賣補貼宣傳的首推，因爲它同時滿足高頻消費、價格敏感、年輕人喜愛；而且奶茶品牌連鎖化程度高，門店覆蓋範圍廣，SKU 豐富。外賣大戰變成了“三國殺”，卷得最激烈的品類也是茶咖。

新浪科技報道，在淘寶閃購上線 24 小時內，奈雪的茶外賣訂單同比暴漲超 200%，多款品牌茶飲商品的全國核心城市門店配送運力滿負荷運轉。光是 5 月 6 日，新浪熱搜榜上就有四條關於奶茶的話題在榜，其中多數是在討論近期各方商戰把奶茶價格捲到了個位數，引發了購買熱情。

我們同時注意到，從淘寶閃購界面領取的大額紅包，僅限淘寶閃購渠道可用，單獨進入餓了麼 App 該紅包不生效，淘寶的引流意圖很明顯。

全民熱度有了，餐飲配送用以引流的規劃也階段性地見到了成效，“拋磚引玉”的那塊“玉”成色如何呢？

如果用電商“多快好省”四大標準檢視其即時零售業務，“快”無疑是核心壁壘，“多”關係到規模化何時成型，“好和省”算相對中長期的目標。

圖片來源：國信證券；2024 年 5 月

三家企業的即時零售業務都是平臺模式，京東和淘寶的遠場電商基因不必多言，美團閃購兼有閃電倉補充碎片化供給。在履約時效的問題上，淘寶閃購綁定了餓了麼運力，本地配送做到“30 分鐘即得”不是難題，關鍵在於供給側，或者說“供給半徑內商品豐富度與履約效率的平衡”。

餓了麼的供應鏈原本做得較輕，去年 10 月的即時電商未來商業峯會上，餓了麼對其即時零售業務的規劃是“近場品牌官方旗艦店”，圈定了合作範圍爲品牌商家，下放更多運營自主權和掌控權，平臺仍然定位爲一個較爲“單純”的撮合交易角色。

而今淘寶閃購顯然不能止步於此。今年 1 月開始，陸續有知名服飾品牌入駐淘寶小時達，阿里後續也公佈了 38 大促期間小時達的成交增長，其中迪卡儂小時達銷量環比增長 665%，JACK& JONES、VERO MODA均超過 200%。這些品類代表了更具淘寶特色的供應。

品牌當前較高的合作意願大多是爲了拓展渠道，暫時還未進入解決遠近場電商場景差異的階段。具體而言，遠場電商的大頭是低頻、計劃性消費，配送時效的決策優先級不高。像服裝這種品類存在的高退換率問題，移植到即時零售，騎手退取貨產生的成本，可能會壓縮利潤空間和品牌商家參與意願。

但即時零售遲早要進入規模化階段，以便形成真正的壁壘，就像阿里規劃中提到的，打通天貓官方旗艦店和小時達的貨盤及價格，給到消費者“電商的低價，即時零售快速送達”體驗。

在近場成功復刻一個“萬能的淘寶”之前，淘寶閃購還需要餓了麼持續爲它添柴。

03、寫在最後

目前打開手淘 App，彈出的紅包領取窗口會直接把用戶引導至閃購界面，閃購入口也打上了“外賣”的副標題，方便用戶一眼識別。抬頭黃金展示位的分類選項，分別是美食外賣、超市便利、買藥、服飾百貨和手機數碼，這一行品類排序，和即時零售的引流路線是相合的。

餐飲配送是當前最大流量入口，依託餓了麼過去的市場積累；超市便利、買藥是上一輪即時零售之爭留下的鋪墊，集中在“線下商戶密集、強即時需求”這些品類；服飾百貨和手機數碼這些遠場零售的代表，則是當前需要重點攻破的品類。以上消費頻次是逐漸遞減的，但後者涉及到即時零售的心智能否真正建立，以及平臺的商品供應能否形成差異化。

如果說外賣的門檻在於取消補貼後，平臺能否保持經營穩態，避免用戶大量流失和訂單量下降，同屬一類場景但業務範圍更廣的即時零售，也要面對類似的考驗。外賣引流的階段性任務完成後，一個綜合近中遠場的電商新形態能否擔起“新增量”的擔子。

餓了麼是排頭兵，但成敗繫於淘寶閃購能否摘到果子。