文｜紅餐網 翟彬

大家都知道胖東來的生意好，具體好到什麼程度呢？

2024年，胖東來的總營收接近170億元（胖東來在許昌和新鄉一共擁有13家門店，超過15000名員工），其中“人效和坪效”這兩大核心指標在中國所有民營企業中均排名第一，完爆家樂福、沃爾瑪、永輝和大潤發等一衆國內外知名品牌，是當之無愧的中國坪效之王。

如果我們拿國內兩家最優秀的餐飲上市企業與之對比後就會發現，胖東來的“優秀”更加顯眼：

海底撈2023年營收414+億，門店數量1343家，員工總數14+萬；百勝中國2023年營收800+億，門店數量15423家，員工總數43+萬。

儘管零售和餐飲的經營模式不同，但生意的底層邏輯卻是相通的。如果我們借用餐飲的視角看胖東來，那它的成功無疑是因爲打造了“極致的生意模型”。

下面我們就從產品、服務、供應鏈和企業文化，這四個維度來深入解讀胖東來。

產品篇：胖東來不賣“產品”，賣“信任”

在回答胖東來“爲什麼成功”之前，我們先思考一個問題：

作爲一家超市，胖東來賣的也都是酒水飲料、米麪糧油這些隨處可見的標品，爲什麼大家非要去胖東來買東西？

答案就是：信任。

構成這個“信任”的關鍵詞有兩個，分別是：真品、安全。

第一，“用真品換真心”。

“胖東來的火，居然是因爲賣真貨”，這是最近網上對於胖東來最熱門的一條評價，尤其在羽絨服、衛生巾等產品造假事件被報道之後，引發了全國各地的消費者不遠千里到胖東來採購，更吸引了大批的代購和黃牛瘋狂掃貨，如今“不賣假貨”已經成爲胖東來最主要的標籤之一。

△圖片來源：小紅書

實際上，早在1995年胖東來就喊出“用真品換真心”的口號。要知道在三十年前，市場最大的問題就是“假貨橫行”，“真”幫助胖東來解決了市場最大的痛點——信任，可謂直擊人心，也成了消費者最強的進店動因。

第二，“食品安全大於天，人民特供胖東來”。

去年胖東來又又又上了熱搜，有消費者發現在胖東來超市裏找不到韭菜和豆角，原因是因爲這些蔬菜農殘超標，因此不能上架銷售。正是因爲這條熱搜，讓消費者知道了胖東來居然有自己的食品安全檢測中心。不僅如此，胖東來還制定了嚴格的檢測標準，僅農殘檢測的項目就高達308項，超過歐盟的258項，堪稱“全球最嚴標準”。

不僅是生鮮，幾乎所有與民生相關的產品，胖東來都採用了“超過國標，看齊歐標”的標準。比如胖東來的熟食不含任何的防腐劑，保質期絕大部分都只有一天；所有果切類產品每天8點後開始打折出售，當日必須出清，未售出產品即便報損，也決不會隔夜銷售；絕大多數烘焙產品的保質期僅有1天，原材料使用的都是安佳的動物奶油，不含脫氫乙酸鈉；炸食用油使用時長不得超過12小時，過時就即時換新……

△胖東來的切片水果，翟彬 攝

正是因爲“真和安全”，讓胖東來收穫了無限的信任。有人總結過，幾乎每一次大的食安事件發生後，胖東來的產品就會被瘋搶一空；每發生一次的全行業的質量危機，最終胖東來都會莫名其妙的躺贏。

毫無疑問，胖東來以一己之力扛起了國內食品安全的大旗，憑藉着超強的品控能力和嚴格的檢驗標準，胖東來甚至被廣大網友稱爲“人民特供”。

小結

南城香的創始人汪國玉說，胖東來的成功是因爲“誠信”。南城香已經做了二十多年了，到現在依然會有人質疑“蛋奶油條裏有蛋嗎？”“油條是現炸的嗎？”“小炒肉這麼便宜，用的是殭屍肉嗎？”這說明“南城香的信任度還遠遠不夠”。

過去兩年餐飲行業熱衷於用“真和安全”給品牌背書：老鄉雞用20萬字的《老鄉雞菜品溯源報告》開源了自家的供應鏈，大方承認哪些產品是現炒，哪些產品是預製菜；霸王茶姬帶頭公佈了產品的配料表，並在奶茶行業掀起了“0添加”的風潮；佩姐老火鍋率先提出火鍋行業“0添加”的口號，堅持用天然的牛油、香料和食材……

但在追求“真和安全”的同時，翻車的品牌也不在少數。“表演式包餃子”，“不含酸奶的奶茶”，“假養生，真香精”……負面新聞頻繁登上熱搜。餐飲品牌的道德水準一降再降，餐飲甚至成爲各類打假博主的流量密碼，消費者對於品牌的信任碎了一地。

另據中國烹飪協會相關數據顯示，在所有消費維權輿情中，有關食品安全的數量最多，比例高達80.99%，另外在每年的315晚會上，倒下的餐飲品牌更是不計其數。

胖東來的火爆，既反映了當下消費者對於信任的普遍缺失，也指出了未來消費的發展趨勢。爲什麼養生奶茶、無糖咖啡能夠盛行？爲什麼消費者談預製菜色變？歸根到底，還是源於消費者對於“好食材、真味道”的追求，對“科技與狠活”的抵制和排斥。

市場需要什麼，消費者在追求什麼，幾乎是明牌了。

服務篇：好產品解決“爲什麼來”，好服務解決“爲什麼再來”

如果我們把胖東來的服務看作一個系統，那這個系統分爲“售前、售中和售後” 三部分：

售前部分——“把服務前置”

於東來曾多次說過：“沒有售後的產品就是最好的服務”，正是本着這個理念，胖東來“把服務前置”。

如果你去過胖東來，你就會發現胖東來是“一個自帶使用書的超市”：銷售水果時，電子價簽上會清楚地標明水果的產地、甜度、挑選方式、食用和儲存方法等；買生日蛋糕時，要附上每一個size的尺寸；銷售海產品時，除了產品基礎信息之外，還會配上菜譜……

△胖東來超市出售的麒麟西瓜，翟彬 攝

正是因爲“把服務前置”，把標準和參數“可視化”，所以消費者才能“一目瞭然，一清二楚；一看就懂，一看就想買”。

售中部分——“無事不擾、無處不在”

在社交媒體上，公衆對於胖東來服務的評價兩極化：本地人把胖東來的服務誇上天，而外地人則吐槽在胖東來購物“感受不到任何服務”，與中國“服務天花板”的印象落差極大。

究其原因，正是因爲胖東來在售中環節採取了“只打動、不打擾” 的“胖式服務”，即：不強行推銷、不引導購買、不主動提供試喫。於東來不止一次提到對“過度服務”的看法，認爲“180度鞠躬，滿臉假笑”是在“踐踏人的尊嚴”，工作人員與消費者之間應該是平等的關係，不要刻意去“討好”消費者。

長期以來我們已經習慣了標準化、制式化、臉譜化的“跪式服務”，殊不知“無事不擾、無處不在”纔是“胖式服務”的核心要義。只要有顧客提出需求，胖東來的任何一名員工都會在第一時間響應；如果你找不到所要購買的商品，隨手抓一個服務員，他都會立馬放下手頭的工作，帶着你找到你所要購買的商品；如果你買的東西太多，不需要你開口，打包處的服務員會主動安排人幫你把東西送到車上……

售後部分——“不滿意就退貨”，讓消費者“遠離網購”

提到胖東來的售後，大家最爲津津樂道的就是從1999年就開始執行的“不滿意就退貨”，二十多年間有太多的經典案例被口口相傳，到了2024年，胖東來的售後變得更加“逆天”。

去年6月份，胖東來因爲一碗擀麪皮賠償消費者將近千萬元，號稱 “史上最貴擀麪皮”；到了8月份，被打假博主指出售賣“隔夜三文魚”後，胖東來又頂格賠償每位消費者1000元，並獎勵了打假人10萬元，堪稱“天價三文魚”。

爲了一句“不滿意就退貨”，胖東來可謂是“豪擲千金”。每當發生食安危機或者出現產品質量需要召回時，胖東來都會第一時間溯源、下架商品，出具詳盡的調查報告和解決方案，且回覆迅速、態度端正、處理果斷。

△胖東來珠寶售後服務中心，翟彬 攝

不是胖東來的產品不會出問題，而是出了任何問題，胖東來絕不爲自己找理由，更不會推諉扯皮，而且選擇無條件的爲消費者兜底，甚至超預期補償。

“每發生一次危機，顧客就更愛胖東來一次”。這就解釋了，爲什麼在購物如此便捷、物流如此發達、價格沒有最低只有更低的電商時代，許昌和新鄉兩地的老百姓卻依然選擇這種“最原始、效率最低”的方式——到胖東來的店裏買東西。

正是“發自內心的真誠和完善的服務體系”使得胖東來獲得了消費者“無上限的信任”。當擀麪皮和三文魚事件發生之後，獲得賠償的顧客轉身就把剛拿到手的1000元賠償金花在了胖東來的超市裏，更有不少消費者乾脆放棄領取補償金。

有一位顧客在接受媒體採訪時說：“胖東來已經做得夠好了，我們不想讓胖東來寒了心”。

“胖式服務”消除了顧客的後顧之憂，降低了人們的選擇成本，節約了大家的時間成本，所以有人說，到胖東來買東西，“只有一次和無數次”。

小結

在人力成本越來越重的今天，餐飲老闆們對於服務的態度逐漸兩極化：

有人把服務當做成本，所以不斷地砍人工，數碼點餐、自助取餐、機器人送餐，深度的“去服務化”，他們看中的是“人效”，而非“人笑”。

有人則把服務視爲競爭力，加大人力投入，來海底撈過生日，去小放牛編小辮，到慫火鍋看跳舞，越來越多的企業把服務當做“品牌的護城河”。

△小放牛的編小辮服務，圖片來源：小放牛

從胖東來身上我們不難發現，服務不但“有價值”，且“價值巨大”。同樣價格比產品，同樣產品比服務，在產品越來越同質化的今天，服務爲品牌提供最大化的差異性。服務提升了品牌的美譽度，給顧客帶來了溫度，增加消費者的忠誠度，爲品牌帶來高質量的復購，而復購又爲企業帶來穩定的現金流和利潤，在充滿不確定的當下爲企業提供了寶貴的確定性。

值得反思的是，不少老闆寧可把錢都用在促銷和打價格戰上，也不願意在服務上多花一分錢。可問題是，你用真金白銀換來的流量中大部分是來薅羊毛的，流量無法轉化成“留量”，用戶的忠誠度更無從談起，最後就只能陷入到“促銷-拉新-再促銷-再拉新”的惡性循環中。

市場不缺性價比，缺的是“心價比”。每個老闆都要思考，我們有沒有爲顧客提供情緒價值？有沒有爲顧客提供終極關懷？有沒有系統的意見收集和反饋機制？你的錢有沒有“浪費”在顧客看得見的地方？在出現食安或者品牌危機的時候，你的顧客會不會替你說話？

生意的核心是復購，復購的背後是顧客滿意度。

所以，服務不是終點，而是起點；服務不是成本，而是壁壘。

文化篇：不是公司而是家，不叫老闆叫大哥

來許昌學習的老闆們都感慨胖東來的保潔阿姨工作賣力且認真，把已經20多年的地磚擦得比玻璃還亮；他們還羨慕胖東來的收銀員和保安都是20多歲的年輕人，形象好氣質佳，工作熱情有朝氣。

但是，很少人關心胖東來的保潔一個月能拿多少錢，也沒人思考爲什麼這麼多年輕人會願意到胖東來這樣一家傳統的零售企業工作。

對於胖東來而言，它的凝聚力從何而來，組織的戰鬥力又因何而生？

2024年11月，於東來發布一條抖音，宣佈“胖東來員工不允許送彩禮，婚禮只能邀請親朋，酒席不能超過五桌”，由此引發了軒然大波，數十家媒體批評胖東來“管的太寬”，說於東來“爹味”太重。

通過“彩禮事件”，讓我們瞭解到了胖東來獨特的“家文化”：

——在胖東來會淡化上下級關係，員工之間更像家人，而非同事。比如於東來要求員工統一都管自己叫“哥”，這是寫進胖東來新員工培訓課件裏的硬性規定。

——在胖東來員工人手一份《幸福生命狀態手冊》，裏面是有關員工“幸福生命狀態”的考覈，包括了愛情、居家、理財等六部分，每一個部分對應具體規則打分，分數決定了員工的考評和晉升。

在胖東來，組織的形式沒有變化，但是組織的文化卻與一般企業大相徑庭。胖東來更關注員工的生活和精神狀態，而非創造了多少利潤，這與大部分企業通常採用的以業績爲導向的考覈體制截然不同。如果我們套用“家”的概念來理解，那就是：“爹媽並不關心你賺了多少錢，更關心你每天是否開心快樂”。

既然是“家”，那就要有足夠安全感和歸屬感，胖東來又是怎麼做呢？

第一，“錢”給夠了，才能安心。

根據於東來的介紹，2024年胖東來的員工平均工資（在扣除社保後）已經達到了9000元，要知道許昌只是一個四線城市，這個工資水平幾乎是本地平均工資的2-3倍。

高工資不僅給員工帶來了“安全感”，也讓胖東來享受到了實實在在的好處：

首先，高工資帶來了高效率和高投入度。

爲什麼胖東來的員工“願意幹、主動幹、搶着幹”？爲什麼別人家的員工只能“哄着幹、催着幹、吼着幹”？當員工拿着比本地人高三倍的工資時，員工比老闆還怕公司倒閉。高工資激發了員工的主動性和積極性，胖東來上千個服務細節，絕大部分來自於基層員工的自發建議和自主創新，這些創新爲胖東來節省了大量的成本，累積了良好的口碑。

其次，高工資保證高質量人才源源不斷的輸入。

2024年胖東來原計劃招聘209人，結果在報名人中，一本以上的應聘者爲31000人，研究生更是超過3600人，招錄比高達151：1，簡直比公務員上岸還難，也因此胖東來被網友戲稱爲“民辦事業編”。

△胖東來致應聘者的一封信

最後，高薪降低了離職率，提高了團隊的穩定性。

胖東來的離職率常年低於5% ，有些部門的離職率僅1%~2%，是行業水平的六分之一，這極大地降低了企業的管理成本和招聘成本。另外胖東來員工的平均工齡居然超過了10年，有人開玩笑說：“在胖東來，工齡10年以下的都算是實習期”。

第二，用高福利表達“尊重”。

大家都說，在胖東來上班，沒有“班味兒”，只有“人味兒”。

我們隨便列舉幾個“有人味兒”的福利制度：

所有員工均享受30～40天帶薪年假，實現全年150天休假；

8小時工作制且不允許加班，非工作時間不允許接工作電話；

設置委屈獎，按正常流程工作受委屈的，補貼5000～8000元；

設置“人格尊嚴補償”，鼓勵員工在面臨人格尊嚴的侵害時，主動追究合法權益，並申請相應的補償；

新增十天不開心假，員工不想上班可請假，管理層不批就違規；

斥資千萬打造了6000㎡的員工休息區，裏面不僅配備 Bose音響、影音室和圖書館，而且零食、冷飲全免費；午休時員工可以健身、看書，甚至可以打麻將……

我們很難將這種媲美甚至超越一線大廠的福利，與一家傳統的零售企業聯繫起來，以至於早就習慣了白加黑和996的網友們紛紛評論道：“真想去胖東來當一回人！”

正是因爲“人味兒”太重，所以員工真拿企業“當家”。

當小火鍋事件出來後，當事的小姑娘說的第一句話就是：“我給團隊抹黑了。”

當三文魚事件發生時，面對職業打假人的質問，店長直接表明態度：“是我沒有把部門帶好，就算公司把我撤職了也是應該的。”

這就是尊重的結果。

小結

我經常聽到老闆們抱怨，說人才制約了企業的發展，說餐飲的離職率太高，說自己的主要工作就是“天天招人”。

我們不禁要問：組織的驅動力到底是什麼？

利益？制度？還是文化？

我覺得三者缺一不可，但利益一定是最重要的。

傑克韋爾奇曾說，“工資最高的時候成本最低”，這點在胖東來身上表現得淋漓盡致。2024年胖東來的營收接近170億，同比增長了40%，胖東來已經證明了給員工漲工資，提高福利水平不僅不會成爲企業的負擔，反而會激發員工的積極性。

於東來願意把95%的利潤拿出來分給員工，這樣的格局大部分人做不到，但是你有沒有設置合理的工資結構和績效考覈，讓員工切實的享受到企業發展的紅利？你有沒有通過股權分配把員工凝聚在一起，讓員工看到跨越階級，改變命運的希望？

海底撈內部有一個管理原則：“任何一件希望員工做的事，希望在員工身上發生的行爲，一定給錢。而且不能是小錢，至少要給到讓員工‘有動力，值得奔一奔的錢’。”

“分錢、分權”是基礎，“以人爲本，尊重個體，追求幸福”纔是終極目標。

△圖片來源：紅餐網攝

我們有多少老闆是發自內心的尊重我們的基層員工？在老闆眼中，員工到底是“耗材”，還是“人才”？用畫大餅，PUA員工的方式已經不靈了，尤其是在面對90後、00後的時候，如果看不到實實在在的收入提高，內心感受不到歸屬感，工作沒有奔頭，員工是不可能把企業當家的，更不可能用百分百的激情和熱情去服務好顧客，而沒有凝聚力的組織只能是一盤散沙。

供應鏈篇：“大單品+自營”，驅動供應鏈變革

過去的半年由於流量暴增，產品供不應求，胖東來甚至出現了專職的代購和黃牛。而他們的目標只有一個，那就是胖東來的自營產品。

我們有個疑問，作爲一家傳統的渠道商，胖東來爲什麼非要做自有品牌呢？

於東來曾說過，企業的核心價值是產品，而中國的零售企業大部分都在銷售“垃圾產品”。2024年，作爲品質象徵的山姆會員店的年銷售額突破了1000億，年增長20%，強勁的業績與疲弱的內需市場形成鮮明反差，這也從側面驗證了於東來的觀點。

一邊是消費者對於好產品的渴望與日俱增；一邊是商家對於需求的漠視和反應遲鈍。

正是洞察到這些消費趨勢，胖東來決定放棄中間商的角色，親自下場，深度改造自己的供應鏈。

首先，胖東來在產品端做了三件事：

一是“嚴選策略”。像永輝、沃爾瑪這樣的傳統商超，SKU的數量超過20000個，走的是“大而全”的路子；而胖東來走的是“嚴選”的路線，SKU僅爲10000-15000個，這跟Costa、山姆的選品邏輯是一樣的，即“不賣常規，只挑尖貨”。

這種“優中選優，少即是多”的選品思維，除了便於企業自身供應鏈的管理和縮減採購成本外，還會有利於消費者降低“選擇成本”。

△圖片來源：翟彬 攝

二是“大單品策略”。作爲胖東來的頭號爆款，僅大月餅這一個單品，一天就能賣出3.5萬塊，一年的銷售額高達3個多億，甚至超過了老字號上市公司五芳齋（2023年五芳齋月餅系列的營收爲2.28億元）。不僅僅是網紅大月餅，胖東來已經有4個單品實現年銷售額過億，像DL茶葉的年銷售突破了6個億。DL精釀小麥啤酒上架兩天就賣出1.4萬件，年銷售額預計爲5億元，且長期處於供不應求的狀態……

胖東來的“大單品策略”，不僅形成了品牌效應，也將資源的利用率達到了最大化，提高了運營效率，還通過採購規模獲取了更加穩定的供應鏈資源。

第三個是“自有品牌策略”。有熱心網友總結過胖東來的必買清單，包括DL茶葉、DL燕麥脆、DL精釀啤酒、DL純果汁、DL洗衣液、DL花生油這些OEM產品，以及胖東來自有中央廚房出品的大月餅、牛肉乾、紅腸、紅絲絨蛋糕、馬斯卡彭蛋糕……

如今自營產品已經成爲胖東來的金字招牌和銷售主力，根據於東來介紹，2024年胖東來自營產品的銷售比例爲30%，其中有四個單品銷售過億，未來三年胖東來自有品牌的銷售佔比將達到50%以上。

△胖東來自營產品，圖片來源：胖東來官微

正是因爲早早佈局自營，使得胖東來確定了差異化的定位，即便在傳統電商、社區團購、硬折扣、會員店等各種新業態的圍攻之下，依然能夠逆勢增長，並形成強大的競爭壁壘。

其次，胖東來對於供應鏈進行了升級改造。

三十年時間裏，胖東來的供應鏈體系也經歷了多次迭代：

1.0時代，四方聯採，集中採購、降本增效；

2.0時代，貼牌生產，源頭直採、深度定製；

3.0時代，中央廚房，自產自銷、品質保證。

如今隨着品牌戰略的變化，胖東來的核心品類已經從自採轉變爲自營，供應鏈的比重開始轉向“OEM+中央廚房”。

在OEM方面，胖東來憑藉自身的品牌優勢，建立起了一個頂級的“供應鏈朋友圈”：DL精釀的代工廠是千島湖啤酒；DL燕麥脆的生產方是給三隻松鼠、恰恰、沃隆等堅果巨頭代工的三昌食品；DL葵花籽油來自全球四大糧商之一的邦吉集團……需要補充說明的是，“DL”的商品不是簡單的貼牌，胖東來在質量上始終堅持高標準、嚴要求，其規格與配比都是按照自己的專屬配方定製生產的。

在中央廚房方面，2022年胖東來就砸下15億的重金，建成了佔地面積爲150畝的胖東來產業園，其中就包括了3.4萬㎡的中央廚房，用於研發生產熟食、豆製品、麪包、油炸食品、中式麪點等產品。

對於中央廚房，胖東來同樣用“國際最高水準”來建造：所有的裝修材料必須要達到E0級環保標準；醫療級的無菌生產車間，做到了“無菌、無塵、無人”；食品 生產用水經過錳砂、活性炭過濾，再經過UV紫外線殺菌和RO反滲透膜後可以達到無污染、無雜質的純淨水標準……

△胖東來廚房，翟彬 攝

不論是規格還是規模，胖東來的中央廚房都遠超國內絕大多數的餐飲企業，而胖東來的終極目標是要打造“如玻璃般透明”的中央廚房。

小結

從胖東來身上，我們看到餐飲供應鏈的四個大方向：

第一，要學會用零售思維做產品。

“只有超級單品，才能超級賺錢”，西貝的牛大骨每天超過150萬元，費大廚每年賣出的辣椒炒肉高達500多萬份，瑞幸的生椰拿鐵3年一共賣出7億杯，銷售額突破百億元……通過減少SKU數量、集中採購，以大規模訂單降低採購成本，才能將資源的利用效率最大化。

第二，把供應鏈的地位調整到戰略高度。

“向供應鏈要利潤”已經成爲越來越多餐飲品牌的共識，在傳統三座大山的壓力下，餐飲行業已經進入到“擠幹最後一滴水”的階段，供應鏈的高效能和低成本成爲餐飲品牌們的利潤源泉，甚至是救命稻草。

第三，供應鏈賦能品類創新。

十年前，像酸菜魚、水煮魚這些大單品基本是由廚師主導的，而去年像是馬鈴薯專門店、鮮切牛肉、海鮮自助等熱門品類則是基於供應鏈進行的資源整合與創新。未來，“產品經理+柔性供應鏈”，將成爲推動餐飲研發的新動能。

△薯條專門店，圖片來源：餐飲供應鏈指南攝

第四，要加速與供應鏈的融合。

過去幾年我們看到越來越多的餐飲品牌向產業上游延伸，新茶飲紛紛建設自己的水果種植基地，快餐品牌收購肉禽魚等加工廠，火鍋企業與底料、複合調味料企業交叉持股……未來品牌方與供應商的協同作戰將會是餐飲下半場競爭的關鍵。

“做大”還是“做久”？胖東來爲餐飲業帶來的深度思考

對於胖東來今後的發展，網友的態度涇渭分明，一部分人呼喚胖東來儘快到自己的城市開店；另一部分人則認爲胖東來的模式有缺陷，所以胖東來“不敢”向外擴張。

站在流量頂峯的胖東來，面對巨大的讚譽和誘惑，卻依然選擇堅守在許昌和新鄉兩地，這反映了胖東來獨特的發展觀：

“規模的剋制”。在胖東來火了之後，全國各地的消費者紛紛寫信給本地的招商部門要求引進胖東來，還有不少地產商公開喊話胖東來，願意將本市最好的地段免物業費提供給胖東來開店，但都被胖東來婉拒了。開業29年，卻只有13家門店，胖東來的剋制，難以想象。

“利潤的剋制”。胖東來絕大多數自營品牌的毛利都控制在30%，遠低於行業慣例；胖東來醫藥超市的負責人被開除，原因是於東來認爲醫藥超市的利潤太高，失去了做公益的初心；胖東來的茶葉和黃金爆火後，面對“潑天的富貴”，並沒有選擇“加班、加點、加人”去大賺一筆，而是把售賣茶葉和黃金的營業時間減少，如今兩個部門每天下午16:00就下班了；胖東來除了常規的週二閉店，即便在生意最好的春節，也會雷打不動的給員工放五天長假。

△胖東來珠寶，翟彬 攝

胖東來把自己的“物慾”控制到了極限，在“人性”和“商業”之間找到了絕佳的平衡點。

胖東來給我們帶來一個思考：所謂商業上的成功，到底是追求短期利潤的最大化，還是關注客戶和員工的真實需求，創造一個長期的可持續發展？

這個普遍信奉擴張的年代，我們評價一個餐飲企業成功與否，似乎只有一套標準，那就是它的規模有多大，是不是千城萬店？業務有多廣，正餐快餐是不是都有做？上沒上市，是國內上市，還是海外上市，市值有多高？這種以資本、市場、市值等單一維度去評價一個品牌的觀念，已經深植我們每一個餐飲人的心中。

最終就會導致一個結果：貪大求快，速生速死。

去年西貝的賈國龍在接受媒體採訪時說，“做好”、“做久”和“做大”，這幾個指標有一個排序，我們現在要把做好排第一，把做長久排第二位，把做大做強往後排，把生存能力放在第一位。

這句話的大背景發生在“賈國龍小鍋牛肉”失敗後，這也是過去十年間西貝嘗試的第八個快餐項目。西貝之前的願景是“把西貝開到世界每一條街道”，如今西貝清醒的認識到迴歸主業纔是關鍵。

2024年有太多的餐飲品牌倒下：曾經的“烘焙第一股”克莉絲汀宣佈退市，年營收超過8億元的網紅蛋糕品牌熊貓不走蛋糕被爆創始人失聯，曾經的排隊王“哥老官”的100多家店全部倒閉……

過去十年，餐飲行業大躍進，着急擴張、着急做大、着急融資、着急上市。一些中腰部的餐飲品牌也急着投供應鏈、急着放加盟。

我們跑得太快了，已經忘記餐飲的本質是什麼，忘記自己的初心是什麼。

作爲一個餐飲老闆，有多少人能記得老顧客的口味偏好？知道他們喜歡喫哪道菜？忌不忌口，喜歡喫辣的還是喫酸的？菜里加不加香菜，放不放小蔥？客人喜歡坐哪個位置？我們有沒有反思過自己是否真正熱愛這個事業，還是想賺個快錢趕緊走人？

胖東來成立30年來，從來不做能力範圍以外的事情，身邊無數的競爭對手來了又走，可回頭一看，發現只有胖東來還站在那，而且越做越好，越做越強大。

迴歸產品、迴歸顧客、迴歸服務、迴歸初心，不盲目擴張，努力剋制慾望，這樣的企業才能真正的走遠，才能活得長久。

寫在最後

田小狗的創始人熊智說過，因爲胖東來是“徹底的真”，所以胖東來“做什麼大家都信”。

以前大家都是賺的是“模式的錢”，是用槓桿賺錢；現在賺的“心智的錢”，人心纔是最大的流量。

如今，餐飲行業又一次站在了轉型的十字路口，當人口、渠道等紅利都消失的時候，極致的物慾和擴張就走到頭了，從經營產品，到經營心智，“信任”就成了企業的新質生產力。

“物質市場早已人滿爲患，而信任市場仍然一片荒蕪”。

商業向善，是社會運行的基礎，也是胖東來成功的底層邏輯，更是餐飲人追求的方向。

同時我們要明白一點，胖東來的成功具有時代的侷限性和不可複製性。你現在看到各種顛覆認知的操作，胖東來已經幹了30年，是時間的複利讓胖東來擁有了人人羨慕的市場、口碑和忠誠度。

胖東來之於中國餐飲，到底是心靈雞湯還是救命稻草，我不得而知。

我覺得它更像是一場價值觀的篩選，認同胖東來的留下，不認同的離開。

所以，沒有利潤的別學胖東來，沒有情懷別學胖東來，想賺快錢的更不要學胖東來。

但是，如果你真心想要成爲胖東來那樣的偉大品牌，就從今天開始，堅持幹它三十年吧。