巴菲特在今年的股東大會臨近結束之時，突然說到自己年底就要退休了，由Greg Abel接任伯克希爾的CEO一職，不過老巴會繼續擔任董事長。

雖然令人稍感錯愕，但實際也在情理之中。

早在2021年，其實芒格已經隱約透露過，Greg Abel會是伯克希爾集團的正式接班人。

巴菲特在後來的訪談中，也承認了這事，但當時誰都不確定具體接班時間。

最近幾年大大小小的公衆場合，除了老巴孤身出面的那些，他基本都帶着這位Abel，比如去日本和五大商社洽談，還有接受CNBC專訪，而在今年的股東大會，Abel已經全程坐在了主席臺的居中位置。

不過，對咱們中國同胞來說，除非深度關注伯克希爾集團，或是研究價值投資多年，一般對這位Abel不會了解太多。

畢竟，巴芒二老的光芒太盛，幾十年的股東大會、股東信、公開演講和推薦書籍，還有他們無數的投資實戰案例，看都看不完，讀都讀不透，實在無暇他顧了

本文聚焦這位即將正式接棒巴菲特的伯克希爾新任掌門人，分享關於他的10件事。或許，明年的“致股東的信”，就將由這位新任CEO執筆撰寫了（當然我還是期待巴菲特作爲董事長繼續寫）。

一、年薪2000萬，無期權激勵

2023年，伯克希爾把Abel和掌管保險業務的 Ajit Jain的總薪酬，都從1900萬美元提高到了2000 萬美元。之前的1900萬里，包含1600萬固定工資+300萬的年度獎金。

新的薪酬總包裏，也沒有任何限制性股票和激勵期權。

同時，這一數字，在同等規模的美國公司裏，僅屬中等偏下。

這種全現金+無期權的形式，當然都由老巴直接拍板決定，不借助顧問，也不與同行對標，他只考量了兩位副董事長爲股東創造的長期淨利潤與所承擔的責任。

二、持續增持伯克希爾股票

爲什麼伯克希爾不像其他大型公司或者硅谷創業公司那樣，給高管發點期權激勵呢？

芒格以前解釋過，期權的弊病很多，一方面，高管的利益和公司的利益，未必一致。另一方面，如果是增發的期權，還會稀釋現有股東在公司的股權比例。

伯克希爾直接給業績出衆的CEO們發高薪和獎金，讓CEO自掏腰包去購買公司的股票，由此使得高管的利益和公司一致，同時也避免了複雜的股權和激勵結構。

Abel在2022年–2023年間，多次用現金在公開市場增持伯克希爾A/B 股。僅2023年 3月，他就投入了2500 萬美元，個人持倉現已逾1.8 億美元。

總之，這是巴芒多次強調的“高管和股東坐一條船”的價值觀，巴菲特也在今年的股東大會上特別提到，雖然他將卸任CEO，但他不會賣掉任何1股伯克希爾的股票。

三、掌管所有非保險業務

自 2018 年起，Greg Abel 正式被任命爲伯克希爾掌管非保險業務的副董事長，全面負責集團旗下所有非保險子公司的運營管理。

Abel的職責範圍涵蓋了從鐵路運輸、能源、公用事業到製造、零售等多個領域，包括BNSF鐵路、BHE（後文詳述）、公用事業、製造、零售等超過90家公司、員工總數超過25萬人。

這整塊業務，年營收高達2700億美元，貢獻了約250億美元經營利潤。也許，正是這份實戰成績，讓巴芒最終選擇了他接棒 CEO 。

根據今年股東大會後第二天的討論，伯克希爾董事會已經正式同意Abel於2026 年1月1日接任CEO 職務。

四、加拿大人，出身普通

1962年，Abel出生於加拿大Edmonton的一個普通工薪家庭，這座城市正是加拿大的石油之都。Abel 少年時期，曾靠撿空瓶、送傳單、在林業工地打工攢學費。

巧合的是，老巴小時候也幹過所有這些零工，不過他最愛的肯定還是送報紙和在他祖父的雜貨商店打工。

比巴菲特大6歲的芒格，更早的時候也曾在這個商店打過工。不過，兩人當時未能成爲同事

Abel早年的經歷，讓他也同樣對成本、現金流和長期回報保持着和老巴一樣近乎偏執的態度，巴菲特曾評價他：每花一美元都像在掏自己口袋。

五、由審計師轉行而來

Abel以優異成績畢業於University of Alberta，不過，他最初喜歡的是金融專業，後來才轉向會計專業，據說是爲了更好地理解資產負債表與現金流量表之間的關係。

1984年，他加入普華永道（PwC）埃德蒙頓辦公室，並取得註冊會計師資格。

後來，因服務CalEnergy的審計項目，Abel於90年代初跳槽至這家地熱發電企業，從此開始了三十多年的能源併購與運營生涯。

六、“一億變百億”

CalEnergy在1992 年的營業收入才1.27 億美元，淨利潤大概3000萬。此時加入的Abel也才30歲左右，是公司的一名主管會計。

在90年代，CalEnergy在董事Walter Scott （巴菲特兒時好友）與CEO David Sokol的帶領下，通過逆週期收購曾經估值火熱、但後已大幅貶值甚至處於破產中的同類公司，不斷壯大自己。

1999年初，CalEnergy以27.5元美元每股收購了愛荷華州的公用事業公司MidAmerican Energy Company，同時承接了14億美元債務。合併之後，CalEnergy 改名爲 MidAmerican Energy Holdings Company，MEHC。

1999年底到2000年初，巴菲特加入進來，伯克希爾聯合Walter Scott 家族與 CEO David Sokol，要約收購 MEHC。

最終，伯克希爾持股超 75%，Sokol和Abel都繼續留任。

MEHC基本不分紅，每年把80％以上自由現金流再投入天然氣管網、輸電和可再生能源比如風電。

2014年，爲凸顯伯克希爾的持股和多元能源的版圖，MEHC改名爲Berkshire Hathaway Energy，我們今天看到的BHE由此誕生，在當時公司保持了治理結構不變，由Abel繼續出任董事長兼 CEO。

最終，BHE成了年營收超250億美元、美國風電裝機量最大的公司，是北美少數橫跨電、氣、LNG（液化天然氣）三條賽道的超級能源集團。

七、避免利益衝突

自2015 年合併完成起，伯克希爾持有卡夫亨氏Kraft Heinz 26% 股權，並派 Greg Abel 擔任董事。但是，隨着他2018年升任伯克希爾副董事長，並接管全部非保險業務，董事會公文已多次提示他的“工作承諾顯著增加”。

2024年2月，Greg Abel主動辭去了卡夫亨氏董事一職，公開原因是“其他業務承諾other business commitments”，而非任何分歧。

這一舉動，既消除了伯克希爾作爲大股東與被投公司之間的潛在利益衝突，比如避免在卡夫亨氏的薪酬、併購或減持決策中出現雙重角色，也讓Abel能在接任伯克希爾CEO前，全力投入管理那90多家非保險子公司。

要知道，Abel的昔日領導Sokol，曾在向巴菲特推薦收購潤滑油製造商Lubrizol之前，個人名義購入了該公司股票，由此受到了外界質疑，不得不於2011年黯然離職。

遙想當年，這位Sokol也是呼聲很高的接班候選人之一啊。

八、擅長和監管層打交道

2005 年，伯克希爾收購了PacifiCorp ，但這家公司有四座建於 1918-1964 年的水電站，因阻斷鮭魚迴游，而遭印第安部落、環保團體和州政府的連年訴訟。

當時，如果強制拆除，全部費用與生態索賠可能超過60 億美元，如果拒絕拆除，PacifiCorp又會面臨聯邦能源監管委員會（FERC）中止牌照許可，同時還揹負“魚類殺手”之類的罵名。

2008年，Abel把40多個利益相關方（兩州政府、六個印第安部落、聯邦機構、環保 NGO）帶到同一桌上。

Abel表示同意拆壩，但須嚴控成本，各方簽署了《拆壩意向協議》，但最終責任歸屬與資金缺口始終無解。

2019-2020年，美國內政部要求就拆壩方案重新表態，Abel乘船親赴河段實地考察，隨後重啓談判，並明確了拆壩會是“多方共同的里程碑”。

最終，Abel 設計了4.5億美元的成本封頂方案，FERC於 2022 年批准了許可證給專設的非營利實體，PacifiCorp豁免後續超支責任 。

2023-2024年，四個水壩全部爆破完成，恢復約 400 英里自由河道，鮭魚又可以重返上游產卵了（好幸福🤣）。

這樁將近糾纏20年的“克拉馬斯河四壩拆除案”，可以算是Abel擅長和監管層博弈、以及多方談判的經典案例了。

九、手腕強硬

能源公司大多長期面臨棘手的火災訴訟風險，伯克希爾也是如此。

還是PacifiCorp，它在2020 年俄勒岡與北加州野火中面臨逾480億美元索賠，已計提27.5 億美元預稅損失，並在2024 年發行了38 億美元投資級債券爲和解買單 。

在今年的股東大會上，Abel首次公開宣佈PacifiCorp的運營原則已不再是“儘量不斷電” ，而是在極端高溫＋烈風紅旗預警時，優先實施“公共安全停電”，即便這會導致醫院和數據中心短暫失電，當然PacifiCorp會提前建好本地備用電源，並及時與客戶溝通。

Abel的強硬體現在，他公開否定了能源行業內必須24 小時供電的慣例，把斷電轉爲了常態操作。

十、接棒老巴，不似老巴？

其實在看了Abel的很多故事之後，我對這個人的印象反而是：相比巴菲特，他更像傑克韋爾奇。

Fortune雜誌今年的專題報道提到：“與放手管理的巴菲特不同，阿貝爾事必躬親，對低效表現絕不姑息。”

Brooks跑鞋前CEO Jim Weber曾說，阿貝爾每年都會數次造訪Brooks在西雅圖的總部，與管理層討論公司戰略。DQ CEO Troy Bader也說：“Abel會像任何一位優秀的管理者那樣向我們施壓。”

而巴菲特是出了名的極少主動聯繫被投公司的CEO，經常是CEO自己想到要找巴菲特聊聊。當年巴芒收購喜詩糖果後，喜詩的高管很多年甚至都沒來過一次公司總部奧馬哈彙報工作。

巴菲特本人也在2023年接受CNBC採訪時說：“格雷格在執行方面可能比我要強硬。當然，他在執行完後，還能帶着微笑離開，而被執行的人也能感覺良好。”

不過，從我個人的角度來看，“不相似”，並不一定是壞事。

正如喬布斯和庫克一樣，初代創始人和接班人之間，在一定程度的相似之外，往往更多的是互補，否則他們難以共事幾十年。

但到了外人眼裏，兩人在管理風格、能力圈和性格方面，就會顯得差異頗大，甚至南轅北轍，由此大家就會對於是否能夠順利接班、帶領公司繼續輝煌等等問題，產生諸多擔憂。

庫克老哥在當年接任蘋果CEO之時，幾乎被外界一致看衰，認爲他毫無喬幫主的創新精神和設計能力，只懂供應鏈，性格保守，只是一個合格的高級打工仔而已，蘋果離沒落只是時間問題。

後來，很多人都賣出了蘋果股票，蘋果的PE持續下跌，曾和老巴共進午餐的段姓男子發現低估機會，遂買入。

兩年後，蘋果依然低估，老巴也發現了這個黃金寶藏，花了好幾年時間，大手筆加倉，由此成了這位奧馬哈股神一生之中，賺錢金額最多的一筆投資，並一舉洗刷掉了他不懂科技股的名頭。

庫克，今年也來到了股東大會，並在開場沒多久就專程被巴菲特感謝了一番，也許庫克接棒喬布斯執掌蘋果，就是老巴心中最完美的接班案例。

海量資訊、精準解讀，盡在新浪財經APP