作者丨瀚星

劉強東坐鎮一線，京東開戰

2025年至今，劉強東是極少數仍頻繁出現在業務一線的大廠創始人。

與那些退出公司日常運營、只把握大方向而不再參與具體事務的大公司創始人不同，在京東成立將近30年之際，京東集團創始人、董事會主席劉強東對公司的傾力投入（all in）反而提升到了一個更高的檔位。

在明確戰略聚焦的基礎上，劉強東親自坐鎮一線業務，快速部署決策，以“戰略制定者+戰術教官”的雙重角色深度介入業務運營。從2024年至今，京東多項戰略和業務決策的制定都是在這樣的背景下，由劉強東直接拍板出臺的，包括但不限於：

1）正式進軍外賣市場，對“品質堂食餐飲商家”免佣金，並提出將逐步爲京東外賣全職騎手繳納五險一金；2）在外貿環境出現變化後，提出以2000億專項扶持資金幫外貿企業轉內銷；3）連續八次爲京東員工漲薪；4）推動京東啓動史上規模最大校招；5）晉升多名核心高管，包括京東集團CEO許冉、京東物流CEO胡偉等，以期強化管理層穩定性，維持決策效率；6）一線員工不允許外包，自5月起未來3個月將招募10萬名全職騎手。

劉強東在人才激勵和組織架構上也做了一系列調整，重新建立了更加高效完善的激勵機制：除了連續八次爲一線員工加薪，還精簡組織層級、推廣“Big Boss”機制（將權力下放到一線團隊，讓基層組織能夠自主決策，充分發揮組織活力），提升決策效率與組織靈敏度。

2月11日，京東外賣正式宣佈啓動“品質堂食餐飲商家”招募計劃。一週後，京東宣佈將逐步爲外賣全職騎手繳納五險一金，且五險一金的所有成本由京東承擔，隨後又進一步官宣了外賣的百億補貼計劃。

以上種種舉措都是由劉強東拍板。在2024年的一次內部講話中，劉強東爲外賣業務提了三條規矩：京東外賣的淨利潤永遠不許超過5%；爲所有京東的全職外賣員上五險一金；技術應該用來帶動成本下降、效率提升，而不是壓榨勞動者。

一位京東內部人士告訴雪豹財經社，在全面進入外賣領域後，對於外賣業務線的彙報，劉強東都是第一時間秒回，甚至“主動提出要親自去送外賣，在一線體驗外賣行業”。

多位京東內部人士在與雪豹財經社交流時，表達了類似的觀點：劉強東坐鎮一線，親自打仗、督戰，“一是能對戰略項目給予清晰、明確的指導，二是極大提振了全員的士氣”。

對於京東爲什麼要做外賣和怎麼做好外賣，劉強東的思考是：做外賣和做零售的出發點是一致的，都是爲了解決當前沒有被解決的行業痛點。用戶需要更高品質的外賣產品，騎手需要更多的保障，商家也需要合理的利潤空間。

決意進入外賣領域，劉強東的初衷是滿足用戶需求，而非惡意競爭。爲此，在正式啓動外賣業務前，劉強東曾邀請美團創始人兼CEO王興、滴滴創始人兼CEO程維等人共進晚餐。據多家媒體報道，在這次飯局中，劉強東提前向王興透露了京東的戰略意圖，還強調“零售不是我的，不是京東的，任何人都可以做”，明確傳遞了“尊重規則、開放競爭”的態度。

程維曾在接受《財經》採訪時提到，“美團上線打車產品的那一天我和王興還在一起喫飯，我當時並不知道他在做這個事情，他也隻字未提。喫完飯我看新聞才知道了這件事。” 隨後程維立馬關閉了美團在滴滴App上的接口，並向王興喊話：“爾要戰，便戰”。

而這一次，劉強東提前發了戰書。

對兩人截然不同的行事風格，一位業內人士評價稱，劉強東這種戰前通氣的做法，是對競爭對手的禮節性告知，將商業博弈置於江湖規矩的框架下，“有中國商業文化中特有的人情世故，既展現了個人坦蕩，也爲後續競爭預留了迴旋餘地”。

創者業基因的制度化

過去一年多，京東零售和物流的高管和普通員工在會議室碰到劉強東本人，已經是家常便飯。

雪豹財經社獲悉，多位知情人士透露，劉強東每週都會參與多個零售、物流板塊的日會，“他會直接解決大部分方向性問題。在這些會議上，劉強東關注最多的是用戶體驗，每次都會圍繞商品、價格、服務等用戶體驗給出意見和建議。”

由劉強東帶領管理層強力推動的京東全面變革，核心是“用戶體驗、成本、效率”，而用戶體驗被擺在首位，這也是劉強東坐鎮業務一線後反覆提及的關鍵詞。

2023年年底，劉強東曾在內網發帖，反思“我們天天說客戶爲先，可是工作中處處以自己爲中心進行思考”。自那之後，用戶體驗就被置於幾乎每一場業務會的優先位置。

多名京東員工告訴雪豹財經社，現在京東所有的會議室裏都掛着“決策時不要忘了用戶”的條幅。

從內網發聲，到把口號製作成具像的條幅，用戶體驗的重要性被強力滲透到從高層決策到一線執行的各個環節。

京東某會議室的橫幅

爲了能在執行層面更加高效，劉強東頻繁組織業務培訓。雪豹財經社瞭解到，據京東內部統計，整個2024年，劉強東給京東管理層做了1800人次的培訓。一次主題培訓的時長，少則數小時，長則橫跨數日。一位參會人員回憶，如此高強度的授課，一度導致劉強東聲帶受損，嗓音沙啞。

這些培訓主要針對C1、C2、C3級別的人員（C序列爲京東管理層序列，其中C1最高，直接向CEO彙報），內容涵蓋各業務的具體打法到團隊能力建設。劉強東會在會議期間給出直接、細緻的方法論指引。

作爲一線互聯網大廠的創始人，這不僅需要對一線業務有深刻的理解，貫穿全年的培訓對耐力和體力也是一種極大考驗。

劉強東還多次強調對“低價”基因的重視。他認爲，零售生意萬變不離其宗，應當爲消費者省錢，提供超出消費者預期的服務。

2023年，劉強東提出過圍繞產品、價格、補貼、服務、技術的20條增長方式。此次入局外賣，背後的邏輯仍然是在保持產品、價格、服務優勢的同時，解決行業痛點，從而提升用戶體驗。

在商業世界，創始人憑藉其積累的生態資源與行業洞察，往往能突破職業經理人的決策時空侷限。而在行業劇變之時，創始人的深度運營已進化爲系統方法論，本質是企業將“創業者基因”制度化的戰略選擇。

三年來最好的成績

一系列跡象表明，劉強東正在帶領京東重回增長快軌。

京東2025年第一季度財報顯示，期內實現營收3011億元，同比增長15.8%，連續兩個季度保持兩位數的同比增速，並且也創下了近三年營收增速新高。

與此同時，京東的季度活躍用戶數同比增速超過20%，連續6個季度保持雙位數增速。

作爲京東基本盤的零售業務方面，京東零售Q1實現收入2638億元，同比增長16.3%。自上季度時隔3年重回兩位數增速後，連續第二個季度保持高速增長的勢頭。

其中，帶電品類營收在期內同比增長17.1%，日百品類同比增長14.9%。

帶電品類的增速顯示，京東仍在3C領域佔據顯著優勢。

隨着物流體系的不斷完善，商品配送的時間越來越短，藥品、生鮮、蔬菜水果這一類即時需求較強的商品，往往需要更快的履約速度，但並非所有商品品類的銷售都講究“快”。

以3C數碼產品爲例，這類商品的價格往往更高，消費者的決策時間也更長，並不具備很強的即時需求屬性。對於這一類產品，消費者反而會更加關注其品質、性價比，以及售後服務是否高效。

3C數碼產品起家的京東在這些方面更加專業，也更有經驗。從消費者的選擇偏好來看，京東在3C領域的優勢仍被衆多用戶所認可。

此外，第三方賣家是京東三大必贏之戰中開放生態的重要組成部分，代表着京東商品的豐富程度。期內京東的平臺及廣告收入爲223億元，同比增長15.7%，第三方商家成交用戶數和訂單量均保持同比雙位數增速。

京東零售業務的增長，一方面受益於宏觀環境的修復和消費情緒的提振（國家統計局數據顯示，今年1月、2月全國社會消費品零售總額同比增長4%，實物商品網上零售額同比增長5%），另一方面也得益於京東以用戶爲主的長期精細化運營，以及品質、低價、服務等用戶心智。

據接近京東人士透露，按照行業通用的GMV算法，京東2024年的GMV約爲4.5萬億元。

京東最近一次披露GMV是在2020年，爲26125億元。2021年和2022年，京東財報披露的GMV增速分別爲26.2%和5.6%。以此推算，京東2022年的GMV約爲33155億元。按照隨後兩年京東的收入增速推算，2024年的GMV預計約爲4.2萬億～4.6萬億元。

以此觀之，京東目前仍處於行業前三的位置，基本盤依然穩固。在電商行業走出無序內卷後，京東憑藉高品質、高性價比的商品優勢，正在逐步奪回更多的市場份額。

財報中另一個值得關注的點是京東的新業務。

京東自2月全面進軍外賣行業後，在一系列由劉強東主導的外賣政策下，日均單量峯值迅速突破1500萬單。

財報發佈當日，京東管理層在財報電話會議上透露，京東外賣的日單量已接近2000萬單，入駐商家門店數超過100萬家。

此外，京東注意到外賣用戶也會在APP上進行跨品類購物，爲電商主業帶來協同效應。

把日訂單量做到千萬級，京東只用了3個月時間就正式坐上了牌桌。在存量競爭的外賣市場，每一個百分點的增長，都是實實在在從對手那裏搶過來的。

同時京東也表達了未來對於外賣業務持續堅定投入的決心。

正如劉強東所說，京東是在認真做外賣。與此同時，京東也一直在認真做零售，既要穩住基本盤，也要做好新業務。

這意味着京東要同時打兩場硬仗：在自己熟悉的領域應對不斷湧現的挑戰者，在別人熟悉的領域打出一片天地。

從大公司重新變回一家創業公司，將是這一切的起點。