作者 | 麥卡

編輯 | 以安

618大促即將來臨，考拉海購卻徹底缺席了。

自從被阿里收購後，考拉就不再舉辦“黑五”，轉而加入雙11和618。但如今，其已陷入停擺狀態：APP頁面清空，在蘋果和各大安卓應用商店下架，官網無法訪問，社交媒體賬號停止更新數月。

有用戶形容，最後的考拉海購“像一座空城廢墟”。

最初，考拉海購以“網易考拉”的名字廣爲人知，網易CEO丁磊曾親自爲其站臺。

2019年，阿里斥資20億美元（約140億元人民幣）將其收入囊中，這筆交易在當時看來極具戰略價值。

通過將當時市場份額27.7%的行業第一收入囊中，阿里不僅阻止了拼多多等對手的潛在收購，更讓自家跨境進口電商市佔率突破50%，形成壓倒性優勢。

併入阿里體系後，考拉經歷了深度改造。

從團隊重組、業務調整，到核心的供應鏈和物流資源逐步融入天貓國際體系，原本的獨立平臺定位，最終演變爲天貓國際的輔助角色。

這樣的結局在阿里併購史中並不鮮見。從優酷到蝦米音樂，許多被收購的明星產品都經歷了從市場主角到生態配角的轉變。

對阿里而言，這種深度整合強化了整體競爭力；但對考拉來說，卻意味着獨立品牌的消逝。

如今，這個曾經的市場領導者，只能在天貓國際的成功中尋找自己存在過的痕跡。1、618前夕，考拉海購卻“消失了”

被收購的第六年，考拉海購淪爲了阿里“棄子”。

回顧考拉的發展歷程，其興衰令人唏噓。2015年，在丁磊“用電商再造一個網易”的戰略指引下，網易從零開始打造跨境電商平臺考拉。

儘管面臨天貓國際、京東國際等強勁對手，考拉依然迅速崛起，一度佔據行業第一的市場份額。根據艾媒諮詢數據顯示，2019 年上半年，網易考拉以27.7%的市場份額，領跑跨境電商行業，也將其他對手甩在身後。

可就在登頂當年，阿里以20億美元將考拉收入囊中。

被收購後的考拉開始調整步伐。其黑卡會員體系表現不俗，這促使阿里在2020年8月將考拉昇級爲集團首個會員電商平臺。

阿里希望保留其會員電商特色，深耕存量市場。時任CEO劉鵬曾信心滿滿地表示，有着多年自營供應鏈和會員基因的考拉，將蓄力打造中國第一會員電商平臺，開啓會員消費新時代。

巧合的是，京東同期也將收購的1號店轉型爲會員電商。

但誰也沒料到，隨後的市場風向突變：生鮮電商、在線辦公、短視頻直播相繼成爲新寵，垂直電商逐漸褪去光環。

2022年更成爲垂直電商的“謝幕之年”：母嬰平臺蜜芽停運，跨境電商洋碼頭被曝現金流斷裂，創始人發五千字長信坦承經營困境。

究其原因，垂直電商的獲客成本高、經營效率低，使其在行業下行時尤爲脆弱。

考拉的會員電商同樣未能破局。雖然行業內不少玩家試圖複製其會員體系，但現實是，會員制始終未能成爲獨立商業模式。

此後，不論是淘寶88VIP還是京東Plus會員，本質上都是將付費會員作爲用戶運營的補充手段。兩者都是先有海量商品吸引用戶，再用會員權益增強黏性。這種“貨架在前，會員在後”的邏輯，與純會員電商模式存在本質差異。

如今，會員電商不再流行，專注於垂直領域的考拉也失去了差異化優勢。

看着手機裏無法打開的考拉APP，那些年跨境電商的崢嶸歲月，終究成了互聯網江湖中的一段傳說。2、給天貓國際讓位，考拉只能“小而美”

在阿里的一系列收購中，考拉海購曾是整合速度最快的項目。

當時，考拉員工不足2000人，規模適中，業務與天貓國際部分重合，有分析認爲，兩者的整合難度應該不大。

然而現實卻出乎意料。併入阿里僅兩年多，考拉就逐漸走向沒落。究其原因，遠不止會員電商模式的失敗這麼簡單。

整合過程中，考拉經歷了大規模的人員調整和業務重構。

收購不到一年，原有團隊幾乎完全換血，管理層中六名核心成員有四名來自阿里空降，原網易系高管陸續離職或轉崗。

而根據晚點LatePost報道，到了2022年，考拉的業務團隊規模已從2021年時的400餘人，收縮至不足20人。

在業務定位上，考拉的角色逐漸清晰：成爲天貓國際的“輔助者”。

阿里採取雙品牌戰略，讓天貓國際專注大衆市場，考拉則轉向年輕化與自營特色。

收購初期，二者商家羣體和用戶畫像確實存在差異，雙十一仍保持獨立運營。

但本質上，兩者在跨境電商領域仍是直接競品，在阿里內部，這種既合作又競爭的關係，不可能一直保持。

隨着整合深入，考拉的資源被逐步抽離注入天貓國際。

其引以爲傲的供應鏈能力、倉儲物流體系乃至高端用戶羣體，最終都成爲天貓國際的“養分”。原本承諾保留的獨立物流部門，也在收購當年的雙十二後便併入菜鳥體系。

與此同時，考拉開始向內容化轉型。

2022年，考拉新增分期免息、硬核補貼，推出潮流社區“考拉酷街”，上線直播短視頻功能“爬樹TV”，打造“Like社區”。

這些動作背後也是阿里對內容化戰略的執着——2019年起，淘寶就通過“逛逛”等內容平臺對抗小紅書的種草影響力，考拉的轉型可能也是被這一戰略影響。

作爲阿里體系的一員，考拉一方面需要爲集團整體目標服務，例如內容化，另一方面，它的角色從主力選手變成了“小而美”的配角，將大衆市場讓給了天貓國際，自己則專注於服務特定細分市場，徹底放棄了規模化發展的可能。

艾媒諮詢數據顯示，早在2021年，其市場份額就從巔峯期的27.1%滑落至22.4%，位列天貓國際之後。此後兩年，考拉海購的市場份額持續下滑，與天貓國際拉開更大的差距。

從網易時期的C位選手，到阿里體系的戰略配角，考拉的命運在收購落定的那一刻就已悄然註定。3、從明星產品到生態組件，阿里併購戰略的得與失

阿里在併購戰略上向來以“強勢整合”著稱。

憑藉強大的“買買買”的能力，阿里收購了包括天天動聽、UC瀏覽器、優酷土豆、豌豆莢、酷盤、蝦米音樂等明星產品，來完善自身生態體系。

然而，這些被收購企業，很少能保持獨立發展的勢頭。

阿里的併購策略有兩個鮮明特點：其一，是注重戰略協同，將收購對象深度整合到阿里生態中。

例如，2008年投資百世物流和2010年投資星晨急便，阿里是爲了解決電商商品的配送問題。

2016年4月，阿里以超過46億美金的價格收購優酷，是爲了打造大文娛板塊的核心平臺。在這個過程中，優酷放棄了原有的音樂、遊戲等內容，轉型爲專注於劇集和綜藝的傳統視頻平臺。

這些被收購企業往往先被賦予重要戰略地位，隨後逐步融入阿里大體系。

其二，阿里一般採取“全盤吸收”的整合方式。這種策略雖然強化了集團整體實力，但也讓很多原本特色鮮明的產品失去了獨立發展的空間。

當行業風向變化或產品難以融入生態時，這些產品就面臨被弱化甚至關停的命運。

例如，天天動聽轉型失敗僅7個月就宣告關停；蝦米音樂從合併後21.9%的市場份額一路下滑直至退出市場；優酷也從行業龍頭逐漸滑落至第三梯隊。

考拉關停背後，可能反映了阿里對自營電商模式的戰略選擇。

作爲重資產的自營電商，考拉一直承受着巨大的成本壓力。網易2014年進軍電商後，雖然營收從55.1億飆升至2018年的671.6億，但淨利率卻從41%驟降至9.6%。

這種高投入、低迴報的模式讓阿里對自營業務持謹慎態度。

這一戰略傾向在阿里其他業務中也有體現。2023年，運營僅一年的天貓自營業務“貓享”宣告關閉，這個曾對標京東自營的項目最終未能打開局面。

如今在天貓國際的業務架構中，平臺模式已成爲絕對主流，自營僅作爲輔助補充。

通過收購考拉，阿里獲得了寶貴的供應鏈資源和用戶基礎，這些優勢被充分整合進天貓國際的運營體系。

易觀最新數據顯示，天貓國際以近40%的市場份額穩居行業首位，這一成績離不開考拉原有資源的深度整合。

雖然考拉作爲獨立品牌已退出市場，但其核心價值成功轉化爲天貓國際持續領跑跨境進口電商的重要支撐。