阿里一放手，大潤發就學會了“獨立行走”。

最近幾年，阿里戰略收縮，瘋狂瘦身，開啓了“賣賣賣”模式。2025年第一天，阿里巴巴就賣掉了大潤發。

1月1日晚，阿里官方發佈公告，以131.38億港元將大潤發母公司 高鑫零售 78.7%的股權賣給德弘資本，頓時輿論場一片譁然。

高鑫零售股價在公告後也出現了明顯波動，1月2日開盤大跌，最低價觸及1.6港元，跌幅35.5%，收盤跌幅仍達20%，次交易日繼續大幅下跌。

有人嘲諷這是“阿里 新零售 的滑鐵盧”，還有人預言“傳統商超的黃昏已至”。

然而短短三個月後，大潤發狠狠扇了所有看衰者一記耳光。

5月20日，大潤發母公司高鑫零售發佈財報，宣佈2025財年營收715億元，淨利潤3.86億元，同比扭虧爲盈。

一個耐人尋味的細節是，阿里時代的大潤發曾多年虧損，最高年虧損達16.68億元，而“脫阿”後的首年便實現盈利。

2017年，阿里以224億港元入股高鑫零售，試圖將這家“超市之王”打造成新零售標杆。

彼時，馬雲斷言“未來沒有電商，只有新零售”，大潤發被視爲打通 線上線下 的關鍵棋子。

然而，這場聯姻並未締造神話。

阿里主導的數字化改造投入巨大，但效果有限。大潤發接入淘鮮達、餓了麼等平臺，推出電子價籤、自助收銀等技術，卻未能阻擋業績下滑。

2020年至2024年，高鑫零售淨利潤如過山車般起伏，甚至因供應鏈業務收縮和疫情衝擊，在2024財年鉅虧16.68億元。

2025年初，阿里以131億港元低價拋售高鑫零售78.7%股權，虧損超370億港元。這場“割肉止損”被外界視爲阿里新零售戰略的重大挫敗，卻也意外成爲大潤發命運的轉折點。

高鑫零售的盈利，絕非簡單的“去阿里化”紅利，而是一場殘酷的自我革命。

當 互聯網 巨頭的光環褪去，傳統零售的生存法則依然是最樸素的加減法：要麼用效率革命創造增量，要麼用極致成本控制止血求生。

大潤發盈利背後，靠的是三大重要變革。

變革一，關店、裁員、砍業務，極致降低成本。

2025財年，高鑫零售關閉8家大賣場及1家中型超市，裁員2269人，銷售及營銷費用同比削減16.2%。

曾被阿里寄予厚望的淘菜菜、天貓共享庫存等非核心業務遭收縮，營收雖降，但聚焦主業後毛利率企穩。

變革二，押注社區經濟，重塑低價心智。

大潤發Super門店成爲關鍵抓手。這類1500-3000平方米的中型超市，聚焦社區需求，以“低價+高頻”商品爲核心，如9.9元洗髮水、4元蛋撻，搭配社區食堂服務，復購率高達60%以上。

截至2025年，大潤發Super門店數達33家，同店銷售增長5.9%，遠超傳統大賣場。

變革三，即時零售，線上突圍。

線上業務貢獻36.5%營收，“大潤發優鮮”APP聯合淘鮮達、餓了麼，以5公里“1小時達”覆蓋生鮮、日用品等高頻需求。儘管不及山姆50%的線上佔比，但對傳統商超已屬突破。

阿里退出後，高鑫零售的數字化能力一度被質疑。但財報顯示，其智能化“倉揀配”系統已實現揀貨效率提升30%、成本降低15%。

這套系統正是阿里時代的技術沉澱，如今成爲獨立運營的“遺產”。當資本退潮，這些技術工具最終服務於最樸素的零售邏輯——用更低的成本，把更多商品更快送到消費者手中。

作爲接盤者，德弘資本嗅到了傳統商超的價值窪地。新任董事長華裕能提出的“天天低價+社區生活中心”，本質上是對大潤發基因的喚醒。

“砍掉阿里時期花哨的多業態全渠道，聚焦商品力與價格力。”

這種戰略回調，有點像黃明端時代“用毛巾擰出水”的狠勁。當年正是這種草根智慧，讓大潤發從家樂福、沃爾瑪的圍剿中殺出血路。

大潤發的故事，是對互聯網改造傳統行業的一次“去魅”。當互聯網平臺攜資本與技術降臨時，傳統企業往往在仰望星空時忘記了腳下的土地。

阿里如今的退出，反而逼迫其撕去“新零售”標籤，迴歸零售本質：降低成本、提升效率、創造顧客價值。

隨着資本熱潮退去，唯有堅守這一原點，傳統商超方能在電商與即時零售的夾擊中，找到屬於自己的諾亞方舟。

大潤發的真正考驗，或許纔剛剛開始。