三個品牌整合。

文 ｜動點科技

作者｜icebin

排版｜Miziko

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隨着時間的推移，各個汽車廠商在下半年佈局了更多有競爭力的產品，蔚來的“2025年第四季度盈利”的目標顯得更加緊迫。能救自己的方式就是認清自我，及時做修正，才能走的更遠。

曾幾何時，蔚來是新能源車領域的重要品牌。它定位高端，走的是與衆不同的換電路線。隨後，蔚來接連推出了樂道和螢火蟲的子品牌，希望提升銷售表現，但這樣的多品牌模式在財務和運營上就遭遇較大的挑戰。

首先是樂道L60 在發佈之後，並沒有形成預期的銷售表現。當然，其面臨特斯拉 Model Y、小鵬 G6、智界 R7、理想 L6 等衆多競品的競爭，蔚來希望藉助這款車打開較低一檔的價格區間，把價位放到市場容量最大的一個區間裏，銷售壓力自然不小。另外，樂道的車型在換電站上只能用三代和四代的蔚來換電站，影響了用戶體驗。同時，在銷售最需要起勢的時候，遭遇了一些產能困境。樂道首次出牌，沒有拿到想要的成績。

螢火蟲雖然在最終售價上做了讓步，但是其實際的銷售表現並沒有實現突破。作爲一款承載蔚來搶佔 10 萬至 15 萬元級別的車型，對其運營能力也提出了較高的要求。這款車型產品力不錯，定在了走量的價位，但是又比同級別的對手售價略高。而對蔚來來說，螢火蟲如果沒能在海外取得業績，寄希望於在國內競爭最慘烈的平價區間做出大的銷量表現，比較難。

因此，蔚來開始進行品牌整合，樂道品牌的產品研發、用戶服務、車型營銷等核心部門被全面併入蔚來體系，螢火蟲事業部同步整合。這意味着蔚來旗下三大品牌（蔚來、樂道、螢火蟲）的獨立運營時代宣告終結，真正走向降本增效的瘦身之路。

蔚來明確將“2025年第四季度盈利”設爲經營鐵律，並推行“基本經營單元（CBU）”機制，要求各部門覈算投入產出比，嚴格管控成本。同時在管理層的薪資和激勵上也做了調整，工作內容形成“一人雙職”模式，以提升資源協同效率。此外，繼續向小鵬汽車學習，目標實現全年整車成本降低10%。

而蔚來的動作也昭示着行業的一個趨勢，車企瘦身提升運營效率的大幕已經拉開。

五月初的時候，吉利汽車宣佈，計劃收購極氪智能科技有限公司已發行全部股份。這就意味着，極氪將與吉利汽車實現完全合併，整合之後，品牌、組織、資本上都開始統一運作。其戰略意義在於推動內部資源的深度整合和高效協同，杜絕重複投入，降低成本，提高企業競爭力，打造企業的長期價值。

因此，吉利提出了“一個吉利”戰略整合計劃，極氪與吉利整合後，帶來的效能目標初步定爲超過 5%，研發、管理、營銷效率提升要達到 15%-20%。顯然這更有利於整個集團的業績表現。

時間再往前推移，上汽乘用車榮威飛凡也經歷了整合，其官方做出“榮威與飛凡不再獨自奔跑，而是選擇並肩前行”的表態。這是飛凡“單飛”三年後重回上汽乘用車，合併不僅僅侷限在渠道的整合，而是對雙品牌的定位和產品線進行重新梳理，當然也是爲了更好的應對市場。

還有一個鮮明的例子，歐拉品牌早前也宣佈，歐拉App後續所有相關服務將全面遷移至長城汽車App。歐拉方面表示，此舉目的是踐行長城汽車“ONE GWM”的品牌戰略。當然，這樣做對整個長城汽車的母品牌有提振作用，反過來也能拉動歐拉影響力。

白熱化的市場競爭對於車企提出了更高的績效要求，如果一個子品牌對於母公司來說無法形成穩定的銷量，就會帶來運營效率上的壓力。蔚來是整合最爲緊迫的一家，其財務表現在以往的時間裏備受市場質疑，必須調整運營自我革命做出證明。如果按照既定時間沒能形成業績提升，就會面臨極大的市場壓力。當然，在這個過程當中，更不能犯錯，需要在整體成本和最終品質上尋找到一個平衡點。

蔚來當然也需要在產品上繼續做好突破。隨着更成熟的供應鏈和解決方案，人工智能的介入，整個汽車行業新車研發週期已經從36個月壓縮到了18個月。如果在產品線上沒能及時拿出新品，就很難應付消費者日益挑剔的目光。而對手極快的價格調整策略，也要實時關注，以最快的速度做出營銷上的反應。接下去的樂道L90對於蔚來來說是個好產品，但能不能在整合的過程中把這款車的銷量提上去，非常關鍵。

對於蔚來來說，整合品牌是生存之道；對於整個行業來說，整合帶來的淘汰賽也日趨激烈。

品牌重塑，提升核心競爭力的決戰已經打響。

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