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　　作者：楊揚

　　編輯：夏益軍

　　小公司死在自己的短板上，大公司敗在自己的優勢上。

　　所謂優勢，只是一個相對動態的均衡博弈，時間變了，人變了，就一切都變了。墨守成規的企業，往往會讓優勢變牢籠。

　　洋河的起起落落就是明證。

　　廣告轟炸確立品牌心智、深度分銷提升動銷，讓洋河在本世紀初掀起藍色風暴，硬生生將“茅五劍”變成了“茅五洋”，洋河從瀕臨瀕臨倒閉的地方酒廠一躍躋身頭部陣營。

　　但命運多舛，洋河逐漸從頭部陣營中掉隊。2024年，洋河營收同比下降12.83%，淨利潤同比下降33.37%，是茅五瀘洋汾中唯一負增長的酒企。

　　渠道庫存、回款進度等行業關鍵指標，洋河亦與其他頭部酒企存在較大差距。

　　洋河脫離頭部，從崛起之日就註定了。觀點如下：

　　1、深度分銷從優勢變拖累。深度分銷使洋河經銷商具有“小而多、老而弱”的特點，更容易受宏觀衝擊。同時深度分銷下，渠道利潤透明，經銷商利潤低，銷售的積極性也差，進一步導致了洋河競爭力下滑。

　　2、打不過高端，卷不過低端。廣告轟炸下，洋河實現了從低端到中端的升級，但因爲缺少資源、歷史的高端稟賦，洋河始終沒有站上高端牌桌。而中端市場正是目前受擠壓最嚴重的白酒市場。

　　3、出現了前任得利，現任擔責的管理困局。初代管理層通過混改拿到了大量股權和洋河利益深度綁定。但初代管理層退出後，現任管理層股權較少，出現了前任得利，現任擔責的局面。新管理層很容易出現不求有功，但求無過的心態，洋河逐漸失去改革、創新能力。

　　/ 01 /

　　從茅五瀘洋汾中掉隊

　　茅五瀘洋汾中，洋河的崛起最爲傳奇。

　　1998年，白酒行業山雨欲來風滿樓，亞洲金融危機、山西假酒案，加上政策限制，白酒市場一片萎靡，中小型酒廠相繼破產。

　　洋河也遇到了困境，業績一落千丈，收入從1998年的7.7億落到了2000年的2.2億，企業不得不靠降薪裁員勉強維持，瀕臨破產。

　　好在，洋河兩位功勳人物楊延棟、張雨柏力挽狂瀾，通過企業改制、品牌升級、渠道改革三板斧，讓洋河掀起藍色風暴，硬生生將“茅五劍”變成了“茅五洋”。

　　之後，汾酒、瀘州老窖崛起，茅五瀘洋汾年營收相繼破300億，和身後白酒拉開了差距，組成了上市白酒頭部陣營。

　　不過，穩定多年的頭部陣營，再生變局。

　　洋河業績掉隊明顯。2024年，洋河營收同比下降12.83%，淨利潤同比下降33.37%。2025年一季度，營收同比下降31.9%；淨利潤同比減少了39.9%。

　　同期，茅、五、瀘、汾營收、利潤全部正增長。

　　按照洋河的說法，業績失速是公司主動清理渠道庫存的結果。

　　洋河確有控貨之舉，今年2月，洋河停止了省內海之藍供貨，並且還對夢之藍M6+實施嚴格的配額管控政策，

　　但結合庫存看，洋河控貨更像是不得已而爲之。2024年，洋河存貨佔資產比重達到29.3%，在茅五瀘洋汾中最高。

　　營收負增長後，洋河也自2010年登頂上市白酒收入前三後，讓出了季軍頭銜，2024年收入相繼被瀘州老窖、山西汾酒超過。

　　長期來看，洋河與瀘州老窖、山西汾酒的差距有拉大趨勢。

　　白酒企業未來業績走勢如何？一看，合同負債，指下游給酒企的預付款，可看做收入的前瞻性指標。

　　2024年，洋河合同負債同比下降6.8%，同期，瀘州老窖合同負債同比增長4成，汾酒也增長了兩成。

　　二看，白酒回款，指經銷商按全年合同打款進度的比例，反映了經銷商對酒企的信心。

　　按照白酒自媒體“價投小白鴿”的數據，截止5月初，茅瀘瀘汾回款進度均在40%以上，洋河回款只有35%-40%。經銷商同樣對洋河信心不足。

　　洋河是如何從頭部掉隊的？

　　/ 02 /

　　被品牌、渠道反噬

　　正所謂盈虧同源，洋河掉隊的伏筆，埋在它的崛起路徑中。

　　洋河崛起靠的是產品升級和深度分銷。

　　2000年之前，洋河一直靠低端酒洋河大麴撐着，造成了利潤微薄，護城河不寬等痛點。所以在98年的白酒逆週期中，一度瀕臨破產。

　　之後，管理層對症下游，爲衝中高端，2003年9月，洋河推出“洋河藍色經典”系列：海之藍（118元）、天之藍（200-300元）、夢之藍（400元以上）。

　　但中高端依賴產業基礎，如適宜的水源乃至空氣，還有品牌沉澱。這些洋河都不具備。

　　於是，洋河開始了廣告轟炸，和茅五爭起了央視廣告的標王。一句“比海洋更寬廣的是男人的胸懷”成爲經典。

　　爲了新品順利出貨，洋河進行渠道改革，首創“1+1”深度分銷模式，即經銷商體系+廠家自有銷售人員，共同開拓市場。其中，經銷商只負責配送、資金週轉等服務工作，洋河自有人員負責渠道開拓與市場推廣工作。

　　這種扁平化的深度分銷使洋河對終端和渠道實現了有效控制，可以像賣快消品一樣賣白酒，即便品牌性不強，也能高動銷。而洋河品牌性不強的問題也多少被這一模式掩蓋。

　　在白酒向上週期中，洋河的廣告轟炸能帶動品牌升級，深度分銷也有高執行力優勢，利於市場拓展。

　　只是，命運的饋贈早已在暗中標好了價格。當白酒進入存量時代後，洋河開始被品牌、渠道反噬。

　　由於缺少品牌、酒質的高端稟賦，洋河終究沒能上高端牌桌，且不說沒有孕育除飛天茅臺、五糧液普五、國窖1573這樣的高端品。甚至在次高端領域，洋河也缺乏如水晶劍、汾酒青花20、習酒窖藏1988這樣的百億級營收大單品。

　　體現在盈利能力上，洋河也是茅五瀘洋汾中毛利率最低的企業。

　　在如今的宏觀環境下，高端酒勝在品牌，低端酒勝在性價比，都在搶中檔酒企的市場，洋河也就陷入到了高端打不過，低端卷不動的窘境。

　　屋漏偏逢連夜雨，洋河的深度分銷模式也在失靈。

　　在1+1模式下，洋河實際上弱化了經銷商角色，這使其經銷商體系出現“小而多、老而弱”的問題，經濟下行時，更容易衝擊。根據礪石商業財經的數據，2020年開始，洋河經銷商淘汰率達30%左右。

　　同時，因爲深度分銷，渠道利潤透明，經銷商利潤低，銷售的積極性也差，進一步導致了洋河競爭力下滑。

　　被品牌、渠道反噬，本質上又是洋河管理層沒有因時而變的結果。

　　/ 03 /

　　管理困局：前任得利，現任擔責

　　但斌總結過，市場裏值得真正長期投資公司有兩類一類是不被環境改變的公司，另一類是改變環境的公司。

　　放在白酒行業，茅臺屬於不被環境改變的公司，因爲品牌底蘊，茅臺天生形成了不變的高端心智。

　　有投資人提到：就算其它酒跟茅臺賣的價格一樣，我宴請客人時都得編一堆理由給客人解釋一下爲啥喝的不是茅臺！喝茅臺我暢所欲言，不喝茅臺我解釋半天。

　　高端心智構成了茅臺最大的護城河，就算有流水的董事長，茅臺的業績也是鐵打的。

　　而洋河屬於改變競爭環境的公司。

　　洋河崛起時在行業以改革和創新著稱，20年前，洋河股份通過恰到好處的混改，激活市場機制；推出洋河藍色經典，作爲高端化的抓手；並改革經銷體系，最終強勢突圍，從一個並不突出的地方酒廠，成長爲中國白酒老三，與茅臺和五糧液相提並論。

　　靠改革和創新獲得市場，很多時候需要管理層決策一直在線。

　　但2015年是洋河的轉折點，把洋河帶上高峯的張雨柏離任，新管理層接棒。

　　但與之前相比，新管理層明顯失去了過去的改革魄力，業務上守成多，創新少，在業務發展的幾個關鍵節點，反映明顯偏慢。

　　例如，2015年前後，洋河就逐漸有了產品老化、渠道推力不足的弊病。但2015年上任的新管理層，直到2019年，纔對洋河進行渠道、產品、組織架構進行大調整，且調整成效並不明顯。

　　洋河爲什麼逐漸使其了改革和創新能力？熙熙攘攘，皆爲利來。

　　這要從洋河的混改說起，以楊廷棟、張雨柏等初代洋河管理層，通過兩次改制，獲取了大量洋河股權，2009年上市時，洋河形成了國資持股34%，管理層持股27%，機構散戶持股38%的三三三制制衡局面。

　　彼時，管理層持有大量股份，與公司榮辱與共，積極性、執行力自然高。但隨着初代管理層陸續推出，洋河現任管理層與公司股權綁定並不深。

　　目前，洋河現任管理層持有的股份數量僅佔公司股本的0.01%。如此股權結構也就形成了前任得利，現任擔責的管理畸形局面。

　　現任管理層很容易出現不求有功，但求無過的管理心態。只是，商業世界，不進則退，失去企業活力的洋河在江蘇大本營都已經被今世緣打的節節敗退。

　　對於眼下的洋河來說，應該儘快解決管理問題，重新激發活力。

責任編輯：李思陽