2025，在被投資人視作“茶飲IPO元年”裏，這個熱鬧賽道上的殘酷商業競爭仍在繼續。
短短半年來，霸王茶姬、古茗、蜜雪冰城和滬上阿姨掀起新茶飲的上市熱潮，不同於“前輩”喜茶、奈雪，“後茶飲時代四小龍”的上市伴隨着的是中國茶飲行業的一場深刻變化——
向外看，消費者對茶飲品牌的觀感正在經歷一場祛魅，價格戰、新品、遍地的奶茶店和層出不窮的聯名讓新茶飲已摘掉了“新”的帽子；向內看，從過去的拼規模到拼質量，正如業內人士所提到的那樣，新茶飲已從“規模狂歡”轉向“效率戰爭”。
在這場效率戰爭的開端，被稱爲“新茶飲美股第一股”的霸王茶姬（NASDAQ: CHA）近期率先披露了開年來的季度成績單，這也是這家茶飲企業赴美上市的首份財報。
結合這份財報和中國茶飲的2025，我們發現了三個明顯的新變化。
分化，是中國茶飲市場競爭的新特點，新茶飲，曾經是一個“全力求快”的市場：
用戶需要新鮮感，市場需要新供給，資本需要新故事，行業期待新模式。
多重要素疊加下，跑馬圈地的上半場裏，茶飲玩家們以規模化爲入場券，拼門店數、上新數、GMV增長，互相抄作業，無盡內卷競爭下，回過頭來，同質化的菜單、遍地開滿的門店，高增長的背後是慘痛的代價——什麼都要做，追求沒有短板，但難免面對“規模、成本與品牌調性”的失衡。
但到了下半場，幾乎所有茶飲玩家都手握規模化的牌，反倒是專心打磨“長板”的茶飲玩家顯露出新潛能。比如蜜雪冰城堅持的極致低價，古茗深耕的供應鏈能力，以及霸王茶姬——它聚焦到奶和茶本身，打透一個超級大單品，佔據“原葉鮮奶茶”品類心智，再以極強的效率，把產品做透、市場做大。
從最新季報財報數據來看，在奶茶傳統淡季，霸王茶姬的“增收增利”勢頭並未放緩。2025年Q1，霸王茶姬季度總GMV達82.3億元，同比增長38%，總淨收入達33.9億元，同比增長35.4%；淨利潤達6.77億元，同比增長13.8%。
在餐飲淡季，行業玩家在加速拓店下，一般利潤率會相對承壓，特別是對茶飲行業而言，季節性波動影響更大，但霸王茶姬盈利能力依舊堅挺，本季度淨利潤率達20%，與2024年全年淨利潤率（20.3%）基本持平。
霸王茶姬“增收增利”背後，是“把長板做透”溢出價值的體現。
這些長板中的第一道，是超級大單品效應。和其他茶飲玩家分散的品類結構結構不同，霸王茶姬創造了“原葉鮮奶茶”這一品類，其單品創新也只圍繞兩大成分——茶湯和牛乳，賣出6億杯的超級大單品“伯牙絕弦”作爲霸王茶姬增長的基本盤，復購率高，不易被複制的同時，具備極強的心智價值。
我們也觀察到，今年以來，包括喜茶在內越來越多的茶飲品牌開始重提“大單品戰略”，做好差異化產品，通過更集中的品類結構和簡單化的菜單，幫用戶省去決策成本，逃出只比拼上新數的“數字遊戲”。
與此同時，極致的經營效率則構成了品牌的第二道長板。不是用“營銷優先”的新消費思維做奶茶，霸王茶姬而是用製造業的“效率邏輯”去撬動增長，你可以將霸王茶姬的奶茶出品理解爲一條標準化的流水線——自動化製茶設備可實現了8秒/杯，從製作到被打包，最快40秒，極致的效率既保證了產能，也提升了人效，確保利潤。
霸王茶姬還在這塊長板上不斷投入。季報顯示，霸王茶姬一季度“一般及行政費用”達3.5億元，同比上漲62.1%，其中，成本支出的重要一環就是用於提效的IT服務。
經營側的優勢之外，霸王茶姬的第三道長板，則是認真聽勸，真誠回應消費者的需求。
“聽勸”本質上是對消費者需求的敏銳洞察，霸王茶姬則將聽勸融入了經營日常。
比如，面對網友“喝萬里木蘭，享失眠人生”的聲音，霸王茶姬在今年3月就上線了輕因系列產品，用更安全、保留風味更完善的二氧化碳超臨界萃取的脫因技術，滿足消費者對飲品低因化的需求；比如消費者想喝哪款限定飲品，霸王茶姬就宣佈哪款迴歸，3月初“醒時春山”的迴歸就引發不少網友的好評。
不僅如此，面對年輕消費者的情緒價值訴求，霸王茶姬還積極合作故宮博物院、蘇州博物館等歷史館藏，以及貴州苗繡、廣西壯錦、濰坊非遺風箏等地方民俗特色，推出創意周邊，讓歷史風土通過茶飲場景走近年輕羣體，變得更加鮮活。
從這一點來說，霸王茶姬的增長其實沒什麼祕密，超級大單品、極致的經營效率和認真聽勸，是其經營長板的體現，如今也成爲了所有新茶飲玩家開始關注的焦點。
熱潮退去，茶飲行業下半場的另一個關鍵命題也逐漸變得清晰——如何放大和激活人的價值？
迴歸需求本身，放大人的價值，才能激活創新，這在每一個行業都經歷過，歸根到底，消費最高的門檻就是人的需求，在人的需求裏發現趨勢並加以滿足，把握人心，才能收穫回報。
從這一點來說，所有的茶飲品牌，在下半場，都要成爲“人心品牌”。
外界曾經將霸王茶姬評價爲“東方星巴克”。星巴克創始人霍華德·舒爾茨在自傳《將心注入》寫到：“一個公司做大做強的關鍵是人心，我把心交給了每一杯咖啡，還有星巴克的合作伙伴，當他們感受到這些，也會給予相應的回報”。
霸王茶姬也正在做這樣的事。
一邊是面對霸王茶姬的會員，也就是“茶友”，提升會員價值。
今年5月21日，在聯合國大會設立的“國際茶日”上，霸王茶姬宣佈了圍繞會員的兩項重要動作：一是內測全新的會員權益體系CHAGEE TOWN，包括茶友權益升級、積分兌換多元化、與茶友共創新品、爲茶友打造數字娛樂會友空間、舉辦線下茶友會等；二是啓動LTC項目（Listening To Consumer，傾聽消費者），官宣全新IP形象“茶小象”，以首席傾聽官的身份，計劃在全國近百城啓動“CHAGEE茶話會”，在線下直面消費者的意見。
打好會員牌，此前一直是“星巴克們”的護城河，而霸王茶姬針對用戶端的動作，既是其“聽勸意識”的延續，也表明它在圍繞其核心消費羣體，通過提供更多差異化的服務，卷價值，而非卷價格。
霸王茶姬也有足夠的用戶運營空間。財報顯示，截至今年3月31日，霸王茶姬小程序註冊會員數達1.9億，同比增長109.6%，在今年一季度新增了約1500萬名新會員，季度活躍用戶數達4490萬名，在茶飲流量內卷下，新客規模和用戶粘性均持續提升。
另一邊，霸王茶姬還在試水一項茶飲行業的新工程——在保持穩健擴張的基礎上，自上而下爲門店員工減負。
這一品牌意識到，“人”是決定一切服務品質上下限的關鍵，唯有用技術、流程提效，將員工從瑣碎勞動中解放出來，才能真正聚焦品牌服務體驗提升。
爲此，霸王茶姬從2023年開始在內部推行“夜潔計劃”，通過聘用外包團隊，代替門店員工完成打烊工作，門店員工只需負責驗收。截至今年4月，該計劃已覆蓋霸王茶姬60個城市的1100多家門店，有1.6萬名門店員工實現了“按時下班，順利開早”。
這背後，正如霸王茶姬創始人張俊傑所提到的那樣：
“霸王茶姬永遠不去創造需求，而是去洞察全球最大公約數人羣的需求並加以滿足。”
長期來看，成爲人心品牌，把人的價值最大化，既是霸王茶姬的增長砝碼，也成爲了所有茶飲品牌新一輪競爭的關鍵。
眺望未來，一個共同的趨勢是，中國茶飲品牌，都是有野心的品牌，它們都是“生而全球化”的公司。
蜜雪在招股書中多次提到自己的願景，想要做一家受人尊敬的百年品牌，古茗創始人也曾說“致力於成爲長期陪伴消費者的品牌”。
霸王茶姬的野心更大，張俊傑曾說，要把這杯“東方茶”帶向世界，未來霸王茶姬將服務 100 個國家和地區的消費者，每年向他們奉上150億杯現代茶。
一衆有志於全球化的茶飲中，品牌靠什麼做出差異化？
不論是放大供應鏈優勢的蜜雪冰城；還是卡位全球一線城市重點街區的奈雪；亦或是發力“水果茶”品類的茶百道和追求差異化形象的古茗。“千帆競逐”的出海盛況背後，拋開淺層的模式、決策差異，供應鏈體系和文化適配纔是左右戰局的核心價值。
正如業內人士所指出的那樣：
“海外市場的盡頭，是供應鏈體系和文化話語權的雙重掌控。”
這也是爲什麼，不同於國內擴張時代的快節奏，出海的霸王茶姬選擇講述一個“慢故事”。
相較於成熟的國內市場，國外的市場教育尚未完成，品牌需要的不是擴張速度，而是用品質立穩腳跟。
爲此，霸王茶姬左手真金白銀投向海外供應鏈網絡，打造全球化“茶香高速公路”，右手聚焦文化輸出，以茶文化爲錨點，將一杯中國茶同韓流k-pop、民間故事、體育競技相融合，借勢文化融合破解認知壁壘。
在東南亞，霸王茶姬在新加坡的VivoCity落地的第二家旗艦店，在開業典禮邀請了韓國偶像團體(G)I-DLE（現更名爲 i-dle*）中的成員MINNIE出席；在馬來西亞，霸王茶姬則選擇與酒店業巨頭聯大集團（Magma）達成戰略合作，強強聯合，加速本土化落地。
與地緣相近的東南亞市場不同，在北美市場，霸王茶姬選擇穩紮穩打，通過長遠充足的準備，實現在地化。今年5月，霸王茶姬北美首店開業，門店位於美國洛杉磯人氣商場 Westfield Century City，開業當天銷售杯數超過5000杯，以“東方茶”獨具特色的生活方式，融入當地商業生態。
回顧這一品牌的出海之路，標準化設備與規模化製作確保了霸王茶姬的全球品控，“CHA”代碼強化了品牌的文化標識，雙管加持之下，鑄就了品牌亮眼的營收及利潤表現。
財報數據顯示，本季度霸王茶姬海外市場總GMV達到1.78億元，同比增長85.3%。在電話會上，霸王茶姬管理層又披露了更多細節——今年4月11日，霸王茶姬在印尼雅加達開設的首家門店，前三天的累計銷量突破1萬杯，首周就獲得5000多位註冊用戶，4月份日均銷量超2000杯；新加坡足月門店單店GMV達到人民幣180萬元，高於中國市場門店的平均水平。
可控的開店速度，疊加高質量的單店營收，正印證了霸王茶姬全球CFO黃鴻飛所說的那樣：
“在開設海外新店方面，我們更關注質量與關鍵績效指標，而非單純追求擴張速度。”
從這個角度來說，無論環境如何波動，霸王茶姬圍繞“文化引領、品質落地”所架構的雙輪驅動模式，都在重新定義中國茶品牌的出海路徑，也幫助着中國企業走得更穩更遠。