就像考試不會的都選C，在當下，選AI總不會出錯。

內容/一白

校對/詠鵝

快手的焦慮快要“溢出屏幕”了。

前幾日，社交媒體上有快手員工爆料稱，快手要求其商業化、產品、運營等多個部門員工每日使用快手App刷滿1小時短視頻，並需將使用記錄抄送主管。

快手內部人士後向媒體回應時否認三連，“不屬實”“並未強制要求商業化等部門，更沒有強制要求全員刷視頻”。

爆料稱強制刷視頻是爲了讓員工“深入一線”，彌補對用戶真實體驗的感知偏差。這並非近期快手第一次從組織上着手整頓，想要“大力出奇跡”。在快手2025磁力大會上，快手宣佈整合短劇、遊戲和小說等內容型業務，成立內容消費業務中心，強調要將AI賦能到平臺的內容生態和商業生態中，並通過大模型能力對商業營銷領域進行全面重塑。

組織結構是商業戰略的投影，快手的這面“鏡子”正在發生明顯變化。之前快手對外發布的全域經營年度策略中，AI降本也是關鍵詞之一。

面對流量紅利見頂後的增長瓶頸，以及抖音10億月活的競爭壓力，快手不得不向市場講出一個新的具有說服力和想象力的商業故事。

就像考試不會的都選C，在當下，選AI總不會出錯，於是“生於老鐵”的快手“被迫”要開始一場技術突圍。

Part.1

“AI上位”，快手的增長焦慮

這幾年，說是快手的增長瓶頸期也不爲過。最新一季財報數據顯示，快手總營收326.08億元，同比增長10.9%；淨利潤也明顯放緩，歸母淨利潤39.79億元，同比下滑3.42%；毛利率54.6%，同比微降0.2%。

用戶增長觸頂更是無可迴避。2025年一季度快手月活7.12億，同比增長2.1%，環比下滑；日活4.08億，同比增長3.6%。

與之對比的是，國海證券調研顯示視頻號2023年月活用戶已達到9億，日活約4.5億；另QuestMobile報告提及抖音（包括抖音和抖音極速版）截至2025年3月，月活已突破10億。快手的用戶增長面臨抖音與視頻號的雙重夾擊。

電商與廣告依舊是快手營收的“兩駕馬車”，不過今年這兩大引擎的增長質量似乎正在經受嚴峻考驗。2025年一季度財報顯示，快手線上營銷服務收入（廣告收入）180億元，同比增長8%，遠低於2024年Q4增速13.3%，以及2023年全年增速20%。

另外直播業務收入98.14億元，佔比30.1%，同比增長14.4%；其他服務收入佔比14.8%；電商GMV爲3323億元，同比增長15.4%，低於交銀國際預測的2025年抖音和視頻號的年度GMV同比增速25%和26%。

快手電商業務主要依賴於GMV規模擴張，而廣告收入越來越倚重於頭部主播和強運營，背後是單位人效的放緩與創新產品乏力。

對資本市場而言，財報數字之外的隱憂才令人焦慮，如果“人效提不動、產品沒想象力”，那麼公司的未來增長從何而來？

頻繁的高層動盪，則進一步加劇了市場不安。媒體人申媽指出，過去一年快手已有多位副總裁級高管相繼離職，涵蓋技術、算法、商業化、主站等多條業務線。最近的一位是快手原副總裁、直播與遊戲生態負責人付馳（化名：劉桐）被曝離職。事實上，強制員工“刷視頻”背後，也是平臺管理者一次笨拙但真實的自救嘗試。

在快手傳統業務陷入停滯之際，對外的闡述已悄然切換敘事口徑：AI取代用戶增長，成爲平臺新的想象力來源。從ChatGPT引爆認知奇點開始，到字節豆包、百度文心、騰訊混元各自跑馬圈地，技術已經不再只是“中後臺”，而是成了平臺的戰略引擎。

在這樣的環境下，快手必須拿出更具說服力的增長故事回應市場對“下一階段增長動能”的質疑。在2024年財報會議上，快手幾乎全程在解讀AI戰略，甚至被外界評爲“這不是財報會，這是可靈AI發佈會。”

快手選擇在這個時點全面上調AI的戰略地位，本質上更像是對內部增長焦慮的應激反應，它必須尋找一個新的故事，把平臺重新裝入“未來增長”的敘事軌道。

Part.2

現在才下場，AI這碗飯還“不好喫”

2024年4月，快手對AI部門進行了組織架構調整，成立了可靈AI事業部，作爲一級部門，負責包括可靈和可圖在內的大模型業務。快手試圖通過組織架構調整，把AI推上一級戰略地位，意圖在行業大模型與內容AIGC新浪潮中佔據一席之地。

今年4月快手又正式推出可靈AI 2.0，併發布了視頻生成的全新交互理念Multi-modal Visual Language。

然而，其技術基因薄弱、路徑依賴強烈，註定讓這場AI突圍之路看起來更像“半路出家”，既表現出了平臺在紅利退潮後求生的焦灼，又充滿着不確定性。

當前的快手面臨一個極爲艱難的現實——AI這碗飯，並“不好喫”。

在2024年財報會議上，程一笑明確表示，快手將持續加大對可靈AI的技術投入，目標是將其打造爲全球營收規模最大的AI視頻生成應用。

今年可靈依舊是發展主軸，一季度可靈AI營收超1.5億元。然而，在當下激烈的AI視頻賽道中，可靈似乎還沒能構築起足夠牢固的競爭壁壘。

一位AI視頻設計師在接受市象採訪時稱，視頻大模型的迭代規律是“版本即江山”，即每一代新模型的性能都可能刷新行業標準。谷歌去年推出的Veo2已在覈心能力上實現超越，而國內的多款產品，包括快手的可靈，也面臨被迅速取代的風險。

而且AI視頻工具的用戶粘性極低。創作者往往只關注當前哪款產品生成效果最好，因此，任何性能上的差距都可能迅速引發用戶流失。

在這個沒有品牌忠誠的市場，用戶選擇永遠跟着技術走——誰的版本新、效果好、成本低，就用誰的。

專業創作者更在意生成質量，普通用戶更看性價比，可靈在這兩個陣地都未構建起絕對壁壘。

更嚴峻的問題是，在AI成爲平臺級戰略基礎設施的今天，快手的技術根基格外單薄。這個靠“老鐵經濟”起家的內容平臺，骨子裏仍是運營驅動，技術團隊長期扮演“救火隊員”角色，推薦算法用於優化分發效率，直播技術維繫平臺活躍度，增長工具服務創作者激勵。所有技術創新都服務於短期業務目標，從未成爲戰略主軸。

這使得快手在AI軍備競賽中面臨先天劣勢，不僅缺乏通用大模型的技術積累，連最基礎的算力平臺也尚未成型。

儘管成立“可靈AI事業部”是一次明確轉向的標誌性動作，但核心還是被趨勢倒逼下的補課行爲。

據浙商證券預測，字節2025年將在AI方向投入超1600億元，其中約900億元用於大模型訓練和推理所需的算力採購，700億元投向數據中心基建與網絡設備，目標是打造具備獨立主權的智算中心集羣。

相比之下，快手的“天工大模型”雖然在內部已有部分應用落地，但整體仍處在早期，不論是底層架構、算力儲備、模型規模，還是生態開放程度、核心AI人才引進，快手都與第一梯隊存在不小的差距。

對於尚未建立完整AI體系的快手而言，大模型的研發與落地不僅面臨時間窗口緊迫的挑戰，也將是一場高昂的資金消耗戰。

要想補齊這場“遲到的作業”，快手必須拿出遠超以往的資本決心與組織耐力。

Part.3

持續押注，AI會是快手的新老鐵嗎？

最新一季財報披露，快手AIGC營銷素材的日均廣告消耗已連續兩個季度超3000萬元。不久前的2025年磁力大會，快手也對外展示出了一份詳盡的AI戰略規劃。

在自建大模型無望的情況下，快手選擇務實路線，放棄底層技術突破，專注應用層能力建設。

成立內容消費業務中心，整合短劇、遊戲、小說資源，實則是用AI工具池提升內容生產效率；"磁力數智人"服務串聯廣告創作全鏈路，本質是降低中小商家內容製作門檻；創作助手2.0的AI編劇功能，瞄準的是中腰部創作者的工業化生產需求。

這套"應用先行"策略確實帶來了局部改觀，但深入觀察也會發現這些成績背後潛藏的隱憂。

首先是細節優化的規模陷阱。快手將AI能力限定在內容生產、消費推薦、商業變現的"毛細血管"環節，雖然能提升運營效率，卻難以構建技術護城河。當所有平臺都在降本增效時，這種能力很容易被同行複製。

其次，快手一直強調的“真實感”與“人設信任”也與AIGC的“算法標準化”天然相悖。用戶願意“下單”，是因爲主播的人設溫度；社區活躍，靠的是熟人感和情感聯結。當AI內容開始批量生成、氾濫分發，平臺賴以生存的“信任結構”反而可能被稀釋甚至侵蝕。電商直播場景中這一衝突更爲明顯，真正帶貨能力強的頭部主播，本質上是“人格魅力的貨幣化”，AI主播雖效率高、成本低，卻難以承接高粘性的信任交易，“缺少人味兒”。

組織內部陷入新舊範式的拉鋸也是一大挑戰。之前快手內部長期沿用“業務條線獨立作戰”的結構，各自追求短期KPI，但AI能力建設本質上需要跨團隊、跨業務場景的高度協同。這種範式切換，意味着不僅要資源重新分配，更要打破原有的考覈邏輯和組織習慣。目前看，快手的“內容消費業務中心”雖已建立，但AI項目在內部的實際優先級仍存疑。

技術基因薄弱、生態張力失衡、組織惰性頑固，三重枷鎖疊加，讓快手的AI轉型更像是戴着鐐銬的突圍者。

目前看來，快手的AI轉型本質上更像是場"外科手術"，不觸及平臺技術底座的深度重構，僅在應用層"修修補補"。

這種策略短期內確實能帶來ROI提升，但把時間線拉長，快手若無法在多模態能力、垂直場景模型等戰略高地建立優勢，所謂的AI賦能終將變爲昂貴的“運營耗材”。

快手做AI，不像字節那樣“準備已久”，更像是“被倒逼上路”。但在紅利退潮、平臺同質化的行業背景下，這場轉型又幾乎沒有選擇空間。

對快手來說，它沒有技術公司的起點，卻揹負着增長平臺的焦慮，在資本、用戶與競爭三重壓力下，AI成了不得不講的生存故事。

這場轉型的關鍵，不在於發佈了多少模型、說了多少口號，而在於能否真正構建起一條“從工具到能力，從能力到生態”的落地通路。

快手的機會，不在AI賽道里追逐技術高點，而在自己的內容生態裏找到結構優化的入口。