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6月3日，蔚來（NYSE:NIO; HKEX:9866; SGX:NIO）正式發佈了2025年第一季度財報。數據顯示，公司2025年一季度累計交付新車4.21萬臺，同比增長40.1%。根據最新交付指引，公司預計第二季度交付量將達到7.2萬-7.5萬臺。

2025年第一季度的蔚來可謂是變革前行，一方面2025年的車市依舊延續“慘烈廝殺”態勢，新勢力陣營的座次洗牌越來越頻繁；另一方面，隨着內部組織變革的推行，蔚來公司各品牌各部門有過低谷、有過迷茫，但ET9首月銷量超越寶馬7系、奧迪A8；主銷車型5566預期較好；樂道品牌一改前茂勢頭向上；螢火蟲品牌正式開啓交付，可以說，蔚來在逆境中堅持的變化已初見成效。

自研成果規模化兌現 夯實蔚來汽車技術護城河

2025年，蔚來創始人、董事長、CEO 李斌首次提出了智能電動汽車的“新三大件”概念 ，也就是智駕芯片、全域操作系統和智能底盤。李斌認爲，這三大核心技術決定了智能汽車的體驗上限和安全上限。而蔚來，得益於技術的前瞻性和堅持技術自研的創新精神，正穩步踏入技術研發的收穫期。

3月28日，蔚來全球首款量產的5納米智能駕駛芯片——神璣 NX9031正式投產並裝車。這款由蔚來全棧自研的5納米車規級智駕芯片擁有媲美業內頂尖芯片的算力水平，單顆芯片擁有超過1000TOPS的算力，性能表現刷新行業天花板。據悉，該芯片目前已搭載於蔚來ET9、蔚來新ES6、EC6、ET5、ET5T車型上，用戶體驗提升明顯。此外，“蔚來世界模型NWM”首個版本，已從5月30日起正式開啓推送，首批推送車型爲超過40萬臺的“Banyan 榕”車型。

5納米智駕芯片的量產上車，標誌着中國智能駕駛芯片技術的重大突破，全域操作系統的開發使得車輛能夠實現更深度的軟硬件協同，而智能底盤技術則爲駕駛安全性和舒適性提供了新的解決方案。可以說，“新三大件”正在牢固蔚來的"技術護城河"，全面提升智能電動汽車體驗上限、安全上限的同時，還可有效控制整車成本，強化公司供應鏈話語權，爲蔚來公司今年四季度的盈利目標打下堅實基礎。

重磅新品層出不窮 十年研發成果全面裝車

正處於“觸底反彈”關鍵時期的蔚來公司，以ET9上市吹響2025“產品大年”衝鋒號角，蔚來十年科技研發成果迎來全面上車新階段。作爲蔚來公司 2025 年首款上市的新車，自 3 月 29 日開啓交付以來，蔚來ET9得到許多創新引領者們的認可。

緊隨其後的是蔚來新款ET5、ET5T、ES6、EC6正式上市，四款支撐蔚來銷量的核心車型全面完成產品切換，加量不加價，上市即交付，極具競爭力。 此外，蔚來第三代ES8也將於今年第四季度上市。

得益於十年科技研發成果，蔚來新產品在智能化、性能、設計、安全等方面進行了全方位升級，銷量的穩步爬升也證明了蔚來產品足以滿足消費者對高品質智能電動汽車的期待。

值得一提的是，蔚來公司旗下的樂道品牌新車——智能大空間旗艦 SUV 樂道 L90 上海車展首次亮相樂道展臺，並計劃於第三季度上市並交付；第三款產品L80則將在第四季度上市，進一步豐富樂道品牌的產品線。智能電動高端小車 firefly 螢火蟲已於 4 月 19 日上市，4 月 29 日開啓交付。

重磅新品層出不窮，十年研發成果全面裝車，蔚來創始人、董事長李斌正一步步實現年初說過的話：2025年上市9款新車，每個季度均有重磅新品。

銷量迎來觸底反彈 堅持變化看到曙光

多重因素影響下，2025年一季度的蔚來，正在經歷2019年生死危機之後最低谷的階段。受制於春節汽車傳統銷售淡季、高研發投入的維持、新品牌的資源擴張、主銷車型代際切換等多重因素影響，Q1蔚來的銷量經歷嚴峻挑戰。

好在從年初以來蔚來主動調整，持續優化運營效率，加速技術下放落地，戰術動作穩紮穩打，以更務實的姿態渡過難關。今年4月蔚來銷量開始回暖，5月銷量持續保持同比增長，4月和5月蔚來銷量重新回到新勢力前五，更重要的是費用開始大幅降低。樂道品牌5月交付新車6281臺，在一線人員大幅度減少40%的情況下，5月樂道的銷量環比增長42.8%；此外，firefly螢火蟲品牌在其首個完整交付月交付新車3680臺，超越市場預期——子品牌的銷量輔助能力開始顯現。

某種程度上看，蔚來近幾年最艱難的時刻已然度過。而這從來不是一條順利的路：如同一架不能失速的飛機，一邊飛行，一邊更換引擎。逆風局中的“幹中學”，在銷量觸底反彈的驗證下，已經逐漸顯露出階段性的收效。如果說一季度的蔚來是半隻腳踏出懸崖，而現在蔚來正快速回到賣車的正軌上，不過，蔚來內部依舊認知清晰：“挑戰依然嚴峻，容不得半步停歇”。

組織變革再提速 放下執念與時間賽跑

在長期主義的戰略框架下，蔚來在技術、產品、服務、社區等多個維度，藉由持續資本助力，前置投入建立獨特的競爭力。什麼時候才能看見長期主義的商業回報？這樣的質疑，在2025年初達到峯值。

在此背景下，蔚來今年年初加速推進全公司範圍內的組織變革，通過CBU（基本經營單元）經營機制，蔚來將各個業務模塊劃分爲12個核心經營單元，涵蓋研發、市場、生產等關鍵領域。每個經營單元都有明確的經營目標和可量化的投入回報，確保資源的最優配置和投入產出比的最大化。

目前，蔚來內部針對單車、fellow、門店、營銷活動等CBU已基本建立經營模型。各CBU推進組的核心負責人每兩週向李斌彙報機制進展，共同研討策略方向與關鍵動作的落地施行。

在研發製造上，今年4—5月蔚來內部構建橫向組織“車型產品線”已完成，橫跨產品設計與研發、工業化、用戶與服務體驗等集羣，在新的組織架構下，車型產品線總經理要對一款車從研發、生產、銷售直到售後全生命週期的完整經營結果負責，此外，以從產品到市場端到端的組織形態，優化橫向協同效率，實現商業閉環。

在橫向組織間的管理協同上，蔚來以單車爲CBU，建立了單車經營模型，每個車型、每臺車，都能拉出一張單車經營報表，把相關研發、生產、銷售等業務閉環到“一個賬本”，不同組織以最大化公司整體ROI爲目標，用精細算賬驅動產銷雙向協同，決策效率提高的同時顯著降低成本損耗。

據蔚來內部人士透露，CBU機制推行之後，產研部門2025年初提報的500多個項目，截至目前只有約一半能夠立項成功，沒有明顯ROI的項目會被砍掉。所有要乾的活、要立的項，都要明確拿到項目代碼，才能向下推進。

在很多人看來，蔚來是一家執念很深的公司，而現在的蔚來，很顯然正在放下執念。這場翻身仗很多新勢力都打過，有的成功有的失敗，而蔚來能做的，只有付出比對手多得多的努力，與自己賽跑，與時間賽跑，給自己再爭取一次走向未來的機會。

編輯：林森

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