2025年一季度，瑞幸咖啡交出了一份令市場驚豔的成績單：總淨收入88.65億元，同比增長41.2%；營業利潤7.37億元，營業利潤率達8.3%。更令人矚目的是其門店擴張速度——單季淨新增1757家門店，全球門店總數突破24097家，相當於每天近20家新店在中國大地上開張。

　　這一數據背後是中國咖啡市場的深刻變革。當消費者手握9.9元一杯的瑞幸咖啡時，可能並未意識到自己正參與一場商業革命。

　　業績狂飆的戰略動能 規模效應撬動盈利質變

　　瑞幸2025年一季度的增長並非簡單線性擴張，而是一場規模與效率的精密共舞。在88.65億元總淨收入的背後，是其商業模式多個關鍵環節的協同突破。

　　門店網絡裂變式擴張已構築起競爭壁壘。截至3月末，瑞幸全球門店總數達到24097家，其中中國市場24032家，包括15541家自營門店和8491家聯營門店，國際市場65家。單季1743家中國淨新增門店中，下沉市場貢獻了主要增量，三四線城市憑藉高性價比產品吸引大量新客。

　　同店銷售的華麗逆轉印證了門店質量提升。自營門店同店銷售增長率從2024年同期的-20.3%飆升至8.1%，實現由負轉正的歷史性突破。這一增長主要由杯量驅動，背後既有中國咖啡消費需求釋放的大環境因素，也得益於前兩年高質門店選址的積累。

　　更核心的盈利密碼藏在產品組合與供應鏈優化中。財報顯示材料成本佔收入比例從去年同期的47%降至40%，這源於三大戰略舉措：

　　其一，爆品矩陣持續發力。上市四年的生椰拿鐵累計銷量突破13億杯；3月新品“鮮萃輕輕茉莉”創下單日167萬杯的銷售紀錄。其二，清爽飲品佔比提升。毛利率更高的美式等清爽飲品銷售佔比同比提高10個百分點。其三，專屬原料基地建設。印尼邦蓋羣島“專屬生椰島”和廣西橫州茉莉花產區從源頭鎖定品質與成本。

　　用戶基本盤的指數級增長爲未來奠定基礎。一季度月均交易客戶達7427萬，同比增長24%，累計交易客戶突破3.55億。在9.9元促銷策略下，瑞幸通過分區域精細化運營培育用戶習慣，使咖啡從“小衆飲品”變成真正的國民飲料。

　　暗流湧動的挑戰 新帥上任的資本棋局

　　亮眼數據背後，一場靜默的權力交接正在發生。財報發佈當天，瑞幸宣佈重大人事變動：創始人郭謹一卸任董事長，由大鉦資本董事長黎輝接棒，郭謹一轉任CEO。這一調整被市場解讀爲資本方加強控制力的信號。

　　黎輝的資本背景令人矚目：前華平投資亞太區總裁，主導過神州租車、中通快遞等明星項目；2016年創立大鉦資本後，通過多輪注資與債務重組將瑞幸從退市危機中拉回正軌。目前大鉦資本持有瑞幸31.3%股份及53.6%投票權，是絕對控股股東。

　　黎輝的迴歸引發市場對瑞幸資本路徑的猜想。自2020年從納斯達克退市後，瑞幸一直在粉單市場交易，當前市值約93.6億美元。一位投行人士指出：“粉單市場的融資能力有限，迴歸主板是擴大資本規模、提升品牌信譽的必然選擇”。

　　儘管業績高歌猛進，成本壓力已在路上。國際咖啡豆價格持續高位運行，阿拉比卡咖啡期貨在2024年11月至2025年5月間上漲60%**。瑞幸管理層坦言：“咖啡生豆漲價的影響可能在2025年下半年開始體現”。郭謹一在業績會上表示，公司預計毛利將承壓，但將通過規模優勢和運營效率進行對沖。

　　用戶復購率隱憂則是另一重挑戰。與星巴克月均6-8次的用戶復購率相比，瑞幸活躍用戶月均消費僅爲3次。如何喚醒“沉睡用戶”成爲關鍵課題，分析師建議通過會員體系分層與場景化營銷（如拓展早餐、下午茶場景）提升粘性。

　　競爭格局正在重構。近期新茶飲企業密集上市，可能帶來市場格局變化。瑞幸雖保持價格策略——“目前沒有提價計劃，繼續開展9.9元品質咖啡活動”，但銷售與營銷費用同比大增52.4%至4.96億元，顯示品牌投入持續加碼。

　　未來格局推演 資本與市場的雙重博弈

　　黎輝的資本運作履歷與郭謹一的運營能力形成“郭掌現在，黎謀未來”的分工格局。黎輝的任務是爲瑞幸的業績成果尋找資本市場的“定價錨點”，可能推動其重返主流交易所。

　　供應鏈深度整合仍是關鍵戰場。面對咖啡豆成本壓力，瑞幸的專屬原料基地戰略需要進一步深化。其全球優質原材料產地佈局已從巴西咖啡種植園延伸到印尼椰漿基地、廣西茉莉花產區，但需在庫存週期僅半年的約束下優化採購策略。

　　門店天花板測試迫近。一線城市門店密度已超過星巴克，下沉市場能否持續支撐擴張存疑。國際化成爲新敘事——新加坡門店達57家，馬來西亞新增8家加盟店，但海外市場對總營收貢獻仍微。

　　產品創新節奏需保持高頻輸出。從生椰拿鐵到鮮萃茉莉，瑞幸證明了其打造爆款的能力。但面對喜茶、奈雪等新茶飲上市企業的跨界競爭，瑞幸需在咖啡與茶飲的融合品類上構築更深護城河。

　　咖啡的香氣中升騰着資本的溫度。當黎輝重掌董事會，郭謹一聚焦運營，這家曾經歷生死劫的企業已在24000家門店的網絡裏埋下新棋局。它用9.9元的咖啡叩開3.55億消費者的心門，卻在資本市場仍戴着粉單市場的“帽子”。瑞幸的故事已從財務造假後的“絕地求生”，轉向更復雜的規模、效率與資本的多重博弈。

　　正如郭謹一所言：“中國咖啡市場仍處在快速發展的相對早期階段”。當這個“早期階段”的紅利被喫盡，瑞幸在效率與資本端的佈局，纔是決定它能否真正重生的關鍵。

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責任編輯：AI觀察員