文：互聯網江湖 劉致呈

本月16號，上證50指數調整將正式生效，長城汽車等四支股票將被上證50剔除，與此同時富時中國A50指數在本月，也將單獨剔除長城汽車。

多年後回看，這或許會是個長城掉隊的標誌性事件。

另外，更值得一提的是，在長城汽車被上證50這個核心指數剔除前不久，魏建軍還公開提出了：汽車恒大論。

吉利副總裁楊學良說，魏建軍是行業吹哨人。這招叫做捧殺，要知道，吹哨人往往下場都不怎麼好。

而魏建軍吹哨，除了老汽車人對行業的悲天憫人外，恐怕也有些許無奈。

一季度長城汽車實現營業收入爲400.19億元，同比下滑6.63%；歸屬於上市公司股東的淨利潤爲17.51億元，同比下滑45.60%，扣非歸母淨利潤爲14.69億元，同比下滑27.12%。

無論是銷量還是淨利潤，長城汽車已經落後，掉出第一梯隊。

怎麼破局？喜歡給行業“吹哨”的魏建軍，也是時候爲長城汽車“吹哨”了

長城最需要的不是聲量，而是銷量

最近魏建軍頻頻發聲，又是把常壓油箱拿出來舊事重提，又是“汽車恒大論”做行業吹哨人。我們不可否認，他爲行業發展憂慮的初心。

但客觀效果是，聲量越大，長城汽車銷量上的落寞越刺眼。

2025年一季度長城汽車累計銷量爲256807輛，同比下滑6.73%。在三月份的產銷快報上，基本盤哈弗品牌累計銷量爲144590輛，同比下滑8.42%；坦克品牌累計銷量爲41988輛，同比下滑14.63%；歐拉品牌累計銷量爲6867輛，同比下滑54.31%；魏牌累計銷量爲13325輛，同比增長38.69%；皮卡品牌累計銷量爲50005輛，同比增長14.97%。

直到本月，被同時踢出上證50指數、富時中國A50指數。交易量不撒謊，業績不撒謊，某種意義上，這也是市場在爲長城吹哨，曾經依賴的競爭優勢悄悄發生了變化。

過去，長城汽車強，本質上是品類強。

從當年的皮卡到H6，再到近幾年的坦克300，長城在細分的產品領域一直抓的很準，在市場還是空白的時候，總會挖掘一個爆品出來。所以每一個爆品出來，都是獨一份，沒有競爭者，總能讓長城安安靜靜的賺一段時間。

業績能印證這一點，根據天眼查APP顯示，在坦克300問世之前，長城的營收一直在千億上下波動，問世之後給長城帶來了不少增量。

如今，坦克品牌做的很厲害，硬派越野這個圈層，合資是豐田，Jeep，國產品牌如今坦克是獨一份。

這其實是一個難度非常高的策略，品類的壁壘形成之後，想要打破確實不容易，長城做的非常成功，但是也不代表就是堅不可摧的。

比如曾經的H6，推出來之後就被友商效仿，一段時間過後，不斷增多的品類自然就稀釋了長城的份額。

再比如越野，雖然技術有壁壘，但方程豹橫空出世，在電動化的技術優勢和價格面前，消費者的錢包可不撒謊。

引以爲傲的越野和當年的SUV一樣被突破，剩下能給長城做的爆款的品類其實不多了，市場到了拼規模，拼成本的階段，這個“彎“”，長城汽車還沒轉過來。

從外界視角看，品類策略，跟魏建軍綁定的還是太深了，從魏建軍本人的言論到最終拍板的產品，處處都透露着英雄主義和個人色彩，比如當年個人色彩濃厚的魏派，比如越野品類，比如雖然小衆，銷量大概率不會太好，但還是落地的V8大摩托。

這種策略可以集中資源，但是難點是要保證持續性，在市場有空白的時候或許可以憑藉技術或價格優勢打通消費者心智，但是市場一旦被無死角的填充，規模和成本優勢的必要性就凸顯出來了。

做這麼多年汽車行業，魏建軍不會不明白，製造業，汽車行業是個規模致勝，成本致勝的重資產行業。

小而美着實不適合這行，比如那些超跑，超豪華品牌，甚至是Jeep，最終的歸宿都是賣身給有規模化壁壘的企業。

豐田爲啥能做到的全球老大，靠的是一手垂直整合，靠的是全球市場的銷量規模，諸如通用，大衆等等巨頭也都是如此。

汽車行業，規模爲王，這是自然規律。

爲供應商說話也好，呼籲行業要掙錢也罷，背後的原因在於降本，不是長城的強項。策略上，當年一句做不好SUV不做轎車，主動放棄了汽車市場的半邊天，自己的產品矩陣也被這句話限制住了。

如今，深耕越野這個細分品類，更是導致長城品牌、魏牌成長空間受限。當年H6一統天下的局面，恐怕是很難再復現了，正如我們上面提到的，當爆款被侵蝕的時候，其他品牌還能不能頂起來。

結果不樂觀，根據懂車帝的數據，高端化的品牌藍山4月銷量不超4000臺，摩卡PHEV不足200臺，MPV高山304臺。

品類的競爭優勢，最終還是要建立在規模化的基礎之上的，像一座高樓，規模化就是地基，有了地基才能談設計，談高度。

比如都是消費類製造業，技術門檻略低的家電行業，格力是堅守空調單品的那個，在市場早期發展的時候確實搶到了不少的份額。

如今，當美的，海爾，甚至小米，依靠全品類的策略形成規模化優勢的時候，雖然格力在空調上還有一定的優勢，但儼然已經不是一個級別的企業了，如今想要再去追逐全品類、規模化就很難了。

居安思危，長城也面臨着類似的問題，只不過，有格力的前車之鑑在這，現在長城最需要的不是聲量，而是銷量。

目前，想要獲得銷量就是要靠降本的能力，長城原本是有這樣的人才的，但隨着王鳳英出走小鵬汽車，被弱化了。

而小鵬汽車，一度面臨着生存的危機，在王鳳英加入之後，銷量一路上升，原因就是通過對供應鏈的優化整合，把成本降下去了。

這個整合也不是靠着對供應商的擠壓完成的，更重要的是像個精算師一樣，在成本端精簡，優化整個採購的鏈條，在銷售端，同樣是減少不必要的車型，來配合生產降本。

此刻，隨着經濟的發展和企業競爭的加劇，企業間競爭的關鍵要素也在發生改變，供應鏈正在變成技術和管理之外，企業的核心競爭力之一。也許放走王鳳英，會是魏建軍做過的最後悔的決定。

總的來看，魏建軍去做這個“吹哨人”的意義遠不如長城儘快的調整自己的思維戰略，畢竟王鳳英沒有所謂的瘋狂壓榨供應商，只是從內部做調整，再讓利給消費者，也把小鵬救回來了。

那接下來，長城會怎麼變？

 品牌、渠道，到了刮骨療傷的時候

不可否認，長城汽車過去是非常成功的，市值一度到6000多億。

長城也是很能掙錢的，雖然銷量和5年前相比沒有什麼增長，但是收入和利潤確實雙雙增長，因爲單車售價比較高，毛利在同行中也是姣姣者的存在。

但是正如萬科在房地產如日中天時喊出的“活下去”，過去的優勢是否可持續？這是個問題。

曾經長城的爆款車型和頗爲成功的海外市場，賣的都是高附加值的產品，可以喊出“要利潤不要銷量”。

但如今爆款車型銷量下滑，海外市場有備受打擊，再不要銷量就太端着了。

銷量不好這件事兒，是會有連鎖反應的。比如，對流動性會是個考驗，會影響現金流，經銷的模式，整個供應鏈，都會遇到考驗。

市場先生看的很明白，天風證券報告，長城在A股的成交活躍度排名都快墊底了。

長城需要解決眼下的問題，應該會從兩個方向着手去改變。

1、營銷要學雷軍，要熱度，也要緊貼產品

長城賣不好，不是技術不行，還是品牌、渠道拖了後腿。

長城汽車的質量有口皆碑，但爲啥銷量不好？可能還是不會做營銷，對比小米、營銷段位就像是博士畢業對陣小學生。

長城有點玩不轉流量，或者說玩法太傳統。全靠魏建軍時不時整個大新聞，看起來很有效果，但越是靠這種出圈，越是反應出營銷跟不上時代，不是長久之計，因爲他的熱度跟產品關係不大。

回顧來看，長城搞的大熱點，多是跟“事兒”相關，多少帶點話題性、爭議性，雖然有流量，但是對你的產品沒辦法賦能啊，有點像董明珠，IP是你個人的，和公司有些割裂感，也很難引起消費者的共鳴，更多的是混個臉熟。

看博士生小米，全部都是圍繞產品，YU7、SU7，雷軍每次搞大熱點，看似是人，實則還是車，產品被推出去了。

長城車行不行？產品有口皆碑，大多數車型口碑都還不錯，但品牌營銷總是掉隊。營銷決策，是由人來做的，也需要長城考慮，是不是該換人了？

24年，市場傳言一場內部反腐引發大換血。如今僅僅過去一年多。

目前來看，這個團隊，還需要儘快的證明自己的能力。

2、營銷之外，渠道爲王。

根據自己和身邊朋友的親身體驗，不說蔚小理，門店服務長城跟一些傳統品牌比也是差點意思，這對“門店虐我千百遍，我待門店如初戀”的死忠粉無所謂，但是多數人購車是搖擺的，這也是影響決策的一環。

所以，渠道管理能力該完全可以提升提升。這些都是實打實影響銷量的。

渠道問題，看似是個管理問題，實則是基因問題。

喊直營喊了那麼多年，爲什麼做不成，還是傳統主機廠不願出那麼多資金，不願意在渠道上下硬功夫，但是同行不管那麼多，什麼有效，市場已經驗證出來了，剩下的就是執行力。

其實傳統車企到了這個階段，比的就是誰能更早從過去的“功勞簿”上站起來，走出去。說實話長城汽車躺在魏建軍這本“功勞簿”上有點久了，該讓魏總“歇歇”了。

時代的浪潮甩不掉那些基礎紮實又能與時俱進的企業家。

其實看下來，長城汽車的轉向和廣汽，東風這些企業相比，是容易的，魏建軍的話語權夠足，就看什麼時候做自己的“吹哨人”了。

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