海爾周雲傑：進擊與聚焦｜封面故事

中國企業家雜誌

06/19

海爾新掌門的加法與減法採訪｜何伊凡文｜《中國企業家》記者張文靜編輯｜米娜頭圖攝影｜鄧攀本音頻由AI生成5月20日，周雲傑穿着紅色海爾T恤，帶着海爾智家高管集體出現在直播鏡頭前。這距離他入駐社交平臺剛好兩個月——今年全國兩會期間，他意外出圈，3月21日，他順勢而為開通了個人視頻賬號。儘管他不想當網紅，也不想被稱為「出道」，不過面對鏡頭，他比之前要鬆弛很多。周雲傑告訴《中國企業家》，他本來就更像個「E...

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 來源：受訪者有時候選擇不做什麼，比選擇做什麼更重要。因為一旦選擇錯誤，企業很可能就走向衰亡。在周雲傑看來，企業要圍繞獨特、難以被模仿的能力構建戰略，合理地配置資源，實現各業務單元協同效應，做正確的事、正確地做事，並將事做成。周雲傑接任後，海爾的戰略持續聚焦，不做任何財務投資，全部迴歸聚焦主業的戰略投資上。過去一些非主業業務，全都壓縮，他稱「只做高質量投資」。他在內部常説的一句話是，海爾要經得起誘惑、耐得住寂寞，保持戰略定力，聚焦實體經濟，做強主業。海爾的戰略邊界是什麼？就是智慧住居、大健康和產業互聯網三大賽道。除了在三大賽道上所做的併購，為了應對日益複雜的全球環境，夯實家電基本盤，海爾近年來在全球供應鏈上也做了頗多部署與調整。周雲傑提出要持續升級全球供應鏈體系，增強供應鏈韌性——過去研究供應鏈，更多的是考慮成本競爭力，但現在供應鏈效率與安全要綜合考慮；要細化研究到國家對國家，而非國家對區域，或區域對國家的供應鏈體系。同時，重構海外市場的投入優先級，持續加大在發展中國家和新興市場的佈局。過去幾年，海爾在青島上合示範區投資130億元，建設了海爾卡奧斯工業互聯網生態園；強化東南亞基地，在泰國建設空調工業園；在埃及投資建設生態園，以供應中東非市場及歐洲；又加大了土耳其工廠的升級改造。此外，海爾還研究瞭如何更好地發揮墨西哥、南非基地的作用。科技投入的「天花板」和「紅線」周雲傑接任海爾集團董事局主席、首席執行官兩個月後，海爾集團董事局成立五大委員會——戰略與投資委員會、薪酬與提名委員會、審計與風控委員會、科學與技術委員會、人單合一引領委員會。成立的目的在於，在強化集團戰略的前提下，把集團做小，把每個板塊做大。「也就是説，集團變成一個投資主體。」周雲傑告訴《中國企業家》，將用人權、決策權、分配權都下放到每個事業板塊，集團主要起三個作用——指揮棒、紅綠燈、加油站。海爾集團高級副總裁、海爾新能源董事長解居志稱，集團一方面把握戰略方向，研究做什麼、不做什麼，規避風險；另一方面給予資源對接、啓動資金等賦能支持。他和團隊就被按下過「紅燈」。3年前，解居志帶着團隊創辦納暉新能源（後改名「海爾新能源」），專注於提供涵蓋光伏、儲能系統及光儲一體化的分佈式智慧清潔能源解決方案。創業之初，解居志與團隊定的策略是，從分佈式光伏切入，採取輕資產滾動開發模式，利用海爾優勢建電站，再轉賣出去，他們只負責開發與運維。為了擁有穩定的上游，他們計劃與品牌合資建組件廠。在籤協議的前夕，這件事被周雲傑按停了。團隊成員都覺得可惜，解居志還有些抱怨，「這麼好的事，你不讓幹了。」周雲傑説，「你看看這個行業的競爭態勢，這段時間全國各地新建的光伏組件廠有多少？產能早已過剩了，而且海爾在這方面沒有任何優勢。」果不其然，不到半年，組件價格開始下跌。周雲傑調侃解居志，「你看看，當時不讓你投，你還不願意。真建了組件廠，現在什麼都不用幹了，天天去研究怎麼賣組件吧。」解居志團隊也有點後怕。2022年下半年計劃建組件廠的時候，組件價格為1.8元/W，現在0.7元/W，「行業卷得太厲害了，如果真幹了組件，資金早就轉不動了」。在這些委員會中，科學與技術委員會（以下簡稱「科技委」）地位顯得尤為超然。因為只有科技委是一個實體部門，所有成員均為專職，而其他委員會成員，都由別的實體部門人員兼任。「海爾一直非常重視科技創新，周總接任後，持續強化了這一導向，宣佈成立的第一個委員會就是科學與技術委員會。」海爾集團CTO、國家高端智能化家用電器創新中心總經理王曄説。王曄原本在海爾智家負責研發工作，科技委成立後被調入科技委。他的工作方向從具體的產業、產品技術研發，變成了戰略部署和研判、機制體制建設，以及構建商業技術生態。他用了一個通俗比喻，以前他是開車人，進入科技委後，他變成了修路搭橋的人。周雲傑認為，企業未來發展最大的變量和驅動力就來自科技創新，沒有之一。其接任後，海爾加大了對中長期技術戰略規劃及集團層面技術戰略統籌的重視——這正是科技委最重要的職責。此外，海爾集團科技創新研發體系和平台的提升、人才的整體升級、研發投入的強化、關鍵技術的識別與統籌佈局等重任，也由科技委承擔。來源：受訪者過去幾年，海爾一邊調高天花板，一邊立紅線，引導、推動各板塊加大研發投入。3年時間內，海爾集團在科技創新上投入了600億元。海爾曾定過一條「紅線」，研發投入要永遠高於收入增幅，另一方面，又在財務結構和規則上對研發投入下了「死命令」。比如，家電板塊研發投入預算約為4%，如果這筆預算未能用完，在以往實操中，還能把節約下來的費用補充利潤。如今海爾財務規則中明確，這筆錢必須用於研發，不能用於其他科目，即使節省下來，也不能納入利潤。這就堵上了以砍研發費用彌補當期利潤的路徑，倒逼各產業領域進行高效研發。周雲傑反覆提及「建立寬容失敗的文化」。他對《中國企業家》説，科技創新需要耐心和時間，一個企業如果不寬容失敗，就不叫鼓勵創新。這種理念也體現在海爾內部的差異化考核上。「對市場人員的要求是效率、用户滿意度，要減少失敗。而對於前端研發和技術人員，則給予更加寬容的空間，允許他們犯錯，允許他們持續向行業未知領域探索。」王曄解釋。2025年年初，周雲傑提出，今年是海爾AI應用元年，要全員全面全流程擁抱AI。他始終在思考海爾的AI戰略，提出了「12345」方法論（即一把手工程、兩個目標、三個端、四個原則、五個重構），啓動AI時代的變革。周雲傑認為，AI是一把手工程，絕不是CIO工程，而是CEO工程。對AI時代，他的體會是，這場AI革命沒有旁觀者，只有倖存者和淘汰者；要麼與AI同進化，要麼被AI邊緣化。最近一兩年來，海爾已引進了不少AI領域的高端人才，既有從海外歸國的，也有來自國內互聯網科技企業的。對賭跟投當解居志提出創業想法的時候，周雲傑有些意外。過去多年來，海爾持續深化「人單合一」和全員創客制，現在已有超1.5萬創客合夥人。但像解居志這樣入廠30多年，而且快到退休年齡的高管轉型創業的，並不多。解居志出生於1966年，已是集團內的老將。3年前，周雲傑提出希望解居志負責集團行政服務、安全生產等方面的工作。但做業務出身的解居志內心覺得，這些後勤、行政服務工作不如做業務有成就感。加上他此前的團隊上次創業並不成功，他一直在重新找機會。解居志覺得，這時候扔下團隊有點不負責任。另一方面，在國家「雙碳」戰略背景下，新能源發展空間巨大，在海爾平台做分佈式新能源也有網絡優勢，更堅定了他創業的決心。解居志向周雲傑提出具體需求後，周雲傑説：可以，但要充分論證。海爾集團最終投資了2億元作為啓動資金，同時根據機制，由團隊對賭跟投6000萬元，跟投後團隊佔股30%。解居志與團隊請來行業專家，開了好多次閉門會，周雲傑和海爾集團董事局副主席、總裁梁海山都參加了。閉門會後，發展方向確定下來。解居志帶着團隊就開始幹了。經歷過創業失敗，大家都迫切希望證明自己，而對賭跟投又將他們個人的利益和企業利益綁定在一起。核心團隊跟投金額不低，「業務做成了，能獲得幾倍甚至更多的收益，做不成就全部打水漂了。」現在整個團隊憋着一股勁，要把新能源這個業務幹起來。來源：視覺中國","kind":"news","is_publish_news":true,"is_publish_highlight":false,"is_publish_live":false,"is_publish_wemedia":null,"editions":null,"column":"","sentiment":"0","news_tag":"","news_rank":0,"symbols":[],"gpt_button":1,"need_auth":false,"code":"91000000","status":"200"}}}