6月17日晚，位於北京亦莊的京東總部，劉強東現身發聲。

在這場小範圍的媒體溝通會上，他從“憶往昔歲月”開始，延伸到今天京東究竟在做什麼、要做什麼、賺錢之道是什麼。其間流露的情感，有驕傲、有失落、也有期冀。

3月以來，進軍外賣、進軍酒旅，甚至被傳出進軍網約車，京東的“四面出擊”顯得有些瘋狂。但在劉強東的表達中，京東的戰略清晰了許多——沿着供應鏈做深的思路，佈局7-8個業態，再加上國際化，構成了現在的京東。

在這場分享中，“創新”是劉強東最在意的話題，他因此對過去五年的京東進行嚴厲的自我批評，形容那是“失落的五年，走下坡路的五年，沒有創新、沒有成長、沒有進步的五年”。

走到今天，什麼是京東的創新？

劉強東的答案是重塑供應鏈。從當年的自營零售、京東物流，到如今的京東外賣、未來的酒旅和醫美等等，“我一輩子都圍繞供應鏈開展業務。”

這是劉強東重回京東的第三年。“京東早都已經不屬於哪一個人了。”劉強東說，自己2023年迴歸，是出於現任CEO許冉的請求。“因爲她確實沒做過零售、沒做過電商，她說得也很實在，一定要我全程參與。等她找到感覺之後，我再往後退退。”

而在真正“後退”之前，他還是京東唯一的靈魂人物。從電商零售到外賣、酒旅、國際化，京東的所有業務風格中，厚重的“劉強東色彩”都很難被忽略。

在劉強東這次的一口氣“輸出”中，我們梳理了20條關鍵信息，記錄他對業務和競爭的思考。這也是關於京東，劉強東眼下最希望被看到和被理解的事。

外賣去向何方？

現在還不是“請王興喝酒”的最佳時候

老實說我跟興哥是很好的朋友，當然這段時間估計他可能對我多少會有點意見。前幾天我還在問，我說能不能 618 期間請興哥喝喝酒，當中一個哥們兒對雙方有點熟悉，他說“建議你等一等，現在不是最佳時刻”，我覺得有道理。

一個月後會出現跟美團完全不同的商業模式

我這一輩子，或者說整個京東集團，都一直圍繞供應鏈開展業務，我們並不是一個所謂多元化的公司，看似我們有很多公司，但其實所有的公司都服務於供應鏈，包括我們今天做的外賣，也是爲了服務生鮮供應鏈。

外賣市場很大，再過一個月之後，京東外賣很快就會出現一個跟美團完全不同的商業模式，我們也期待這種商業模式能夠徹底解決食品安全問題，而且能讓消費者買到高性價比且安全的食品。

全職外賣小哥超12萬，主要問題是HR不夠

外賣行業也發展了15年了，我們從3月1號進入外賣，截止到6月15日，京東已經有超過12萬名全職的外賣小哥，我們每天都有3000人到4000人入職。目前最主要的問題是HR不夠，對HR來說是一個巨大挑戰。不是我們不想招更多的全職騎手，而是得需要時間。

現在有40%屬於交叉銷售，虧損也比去抖音、騰訊買流量划算

等客戶過來的時候，我們現在有40%屬於交叉銷售，他們就可以去買我們電商（平臺的商品）。所以我們虧的錢，相比去抖音、騰訊買流量的錢還是要划算的。

失落五年後，要涉足的與不涉足的

6月18日要正式進軍酒旅行業

京東即將進軍酒旅行業，相關消息將在明天正式宣佈。京東有信心在酒旅餐飲業取得成功，因爲我們能夠爲酒店餐飲提供一個全新的通路，爲行業創造價值。（注：發稿前，“京東黑板報”已發佈《致全體酒店經營者的一封信》，稱“參與京東酒店PLUS會員計劃，享最高三年0佣金”。）

已爲酒店、餐飲成立新通路事業部

京東進軍酒旅餐飲領域，目的是希望通過供應鏈將這些行業的成本降到20%，降到原來的2/3，能夠成爲酒店餐飲一個新通路。爲此，京東爲酒店、餐飲業務成立了新通路事業部。

這一年半里大概還有6個創新項目

對餐飲的供應鏈、酒店的供應鏈，未來我們還有美容的供應鏈、醫美的供應鏈、醫院的供應鏈，還有你在馬路邊看到所有的捏頭洗腳的各種業態的供應鏈，我們都會用新通路的方式給它們提供供應鏈服務。這跟我們整個京東集團只做供應鏈的一切職能一脈相承，這是我們的邏輯。醫院供應鏈，已經做成了。

我們這一年半的時間，集團大概還有 6 個創新項目。

否認進軍網約車

誰說我要進入網約車了？

穩定幣是重點佈局的一個創新項目

穩定幣就是我們重點佈局的一個創新項目。我們希望在全球所有主要的主權貨幣國家，都會申請我們的穩定幣牌照，實現全球企業之間的匯兌，能夠把全球跨境支付成本降低90%，效率提高到10秒之內，現在企業之間用Swift大概需要兩天，平均兩天到四天，成本挺高。B端支付做完後，我們就可以朝C端支付滲透。

不準備再出全新的商業模式

新的模式不容易再做了，因爲我們的供應鏈已經佈局七八個了，供應鏈環節我們都做了， 我們不準備再出全新的商業模式，但是我們會把現有的七八個，圍繞着供應鏈爲核心的這幾個商業模式做深、做強、做成國際化業務。

國際化不是追隨亞馬遜

國際業務戰略有6個精髓

一句話，我的國際業務戰略是本地電商、本地基建，本地員工（我們歐洲已經超過2000人了），本地採購，本地發貨，只賣品牌商品。當然我們戰略跟亞馬遜不一樣，如果我跟它做一模一樣的話，競爭沒有任何優勢。

用5年、10年帶1000個品牌去海外，這是與亞馬遜的不同

國際業務不走跨境電商模式。京東初期簽訂了1000箇中國品牌，我們定義讓中國1000個品牌成功，京東就成功了，因爲這1000個品牌亞馬遜沒有，當地零售商也沒有，如果我們賣的貨都跟亞馬遜一樣，全都是歐美本地品牌，真的沒有任何優勢可言。

接下來我們可能還得要五年時間，因爲這1000個品牌要一個一個談，要給他們做合規，做當地認證，做大量工作，又得幹個五年，可能才能把這1000個品牌全部帶到海外去。

京東的來時路、輝煌路

12年：從38人到90萬名全職員工，3萬名管理者

2003年，京東集團連我在內一共有38個人，我們一年大概能賺12萬塊錢到20萬塊錢。那一年，我們召集所有員工說，將來公司有多少員工，我們就領養多少孤兒。截至今年一季度末，我們員工有72萬人。

今年二季度，我們做了外賣，招了大量騎手，我們的騎手也在逐步過渡到全職騎手，所以二季度應該是我創業以來單季度淨增員工數最多的。我們二季度相比一季度，淨增超過15萬人，到二季度末的時候，我們員工大概有90萬人。

目前京東有3萬多名管理者，高層負責戰略把控和文化建設，中層負責管理，管理的核心是“選人”，要選對“戰場”和項目經理。

P5以上員工薪水都翻倍了

我不想壓榨員工，我會給新人們漲薪，我們P5以上的員工，基本上薪水都翻倍了。

北京全職快遞小哥稅前平均工資已超過13000元

我從2007年創立京東物流第一天開始，從我們聘的第一位快遞小哥開始，我們都是全額、足額交五險一金。我們北京全職快遞小哥的稅前平均工資已經漲到超過13000元了，那我們都按照13000元這個基數，給他們交五險一金。

與最基層員工間只隔5層

到今天爲止，我跟最基層員工之間，只隔了5層，我定了死規矩，整個京東集團不超過200萬名員工的時候，我就只允許5個層級存在。很多公司到了幾千人的公司，做到6層7層的都有，我們到今天爲止只有5層。所以Big Boss的核心就是要組織扁平、充分授權。企業大了就怕幹一件事情，七八個衙門過來，這樣執行就會出問題。

家電行業絕對第一大企業：國美、蘇寧加起來不到京東1/5

今天京東在家電行業是絕對第一大企業，國美、蘇寧加起來都不到我們1/5。但是你看我們整個中國的家電品牌商，淨利潤超過10%，京東在家電行業的整個淨利潤大概是三到四個點，就是“3毛5”，也就是說，品牌商的利潤是我們的兩倍，當年國美、蘇寧是品牌商利潤的3倍、4倍。

京東零售綜合成本10%，全世界只有5家公司能做到

外界關於京東有各種各樣的形容，很多都是外行看內行，看京東的核心競爭力，就應該看看我們的成本，我們跟Costco和Sam's Club是一樣的，京東零售綜合成本只有10%，而且我們還做了物流。

10%在零售商行業裏意味着什麼？全世界能做到成本只有10%的只有5家公司，一個Costco，一個山姆，一個奧樂齊，一個京東，一個亞馬遜。傳統的商超需要20%，國美蘇寧需要15%。所以京東怎麼走到今天，其實背後是我們的成本效率和體驗支撐。

賬期59天，是很多萬億級零售商的一半

我給大家說一組數字，京東能夠站到今天不會死掉，因爲我們全國光在中國大陸就有1600個庫房，物流中心在售商品數光我們自己的平臺就超過1000萬，我們庫存週轉天數是30天。只要懂過幹過零售的，懂零售行業的人，就知道這個數字意味着什麼，這就是核心競爭力。

我們的庫存週轉天數，我堅定認爲可以優化到20天到25天，對於我們京東來講，優化一天，未來就是100億的現金流，優化五天就可以出500億真金白銀。我們賬期是59天，而萬億級別零售商，賬期平均120天，也正因爲我們有非常高的效率，我們也不會去壓榨供貨商。

利潤佔交易額約1%，這是劉強東自豪的

截至去年，我們集團的平臺交易總額4萬多億，淨收入11588億，淨利潤只有400多億，我們發的工資有1161個億，給兄弟們交的五險一金是180個億。從2007年到現在，18年的時間，我們五險一金交了1000多個億，這些東西都可以成爲我個人的合法財富，可以成爲我們京東的淨利潤。

利潤一定要有，但我們真正做到了沒有把利潤當作我們的第一大追求，這點，任何場合我都敢說。