隨着國內潮玩龍頭在全球市場“攻城略地”，以Labubu爲代表的越來越多現象級IP逐步顯現並快速成長。投資人普遍關心IP的成長空間、生命週期如何判斷，我們覆盤了Hello Kitty、寶可夢、米老鼠等世界級IP的發展歷程，並就其不同階段的運營策略進行了梳理。綜合來看，IP的生命力並非難於把握，完善的運營策略能夠助力其穿越週期。

摘要

我們梳理了全球IP產業結構。在全球IP商業化路徑逐步成熟的背景下，我們預計未來IP及其衍生品產業有望在IP形象和產品形式的持續創新驅動下，步入下一階段成長週期。根據灼識諮詢數據，全球IP玩具市場規模2024年爲5,251億元，預計2024-29年CAGR爲8%，中國及東南亞有望貢獻增量市場近半壁江山；中國IP玩具市場規模2024年爲756億元，預計2024-29年CAGR爲17.2%，玩偶、拼裝等品類快速成長。2024全球IP授權市場CR5/CR10分別爲41%/54%，過去五年集中度呈提升態勢，全球龍頭憑藉豐富的IP儲備、完善的運營機制穿越週期，獲取市場份額。日本、中國等亞洲IP全球影響力漸強。

我們構建了IP生命週期的四階段模型，即誕生-突破-沉澱-穩定。覆盤全球IP，其熱度高低往往爲相對概念，內容生產能力、企業資源和組織支撐等是決定其能否穿越週期的核心。在生命週期的不同階段，運營要點有所側重：誕生期注重世界觀及目標客羣構建，其成功存在較大不確定性；突破期注重IP的快速破圈，媒體曝光、用戶二創、明星效應等均爲常見的助推路徑；沉澱期注重粉絲積澱，考驗公司內容策劃、資源匹配；穩定期則強調規律性更新、廣泛授權來保持“在場感”，等待再次爆發。覆盤世界級IP的歷史表現，頭部IP全生命週期價值貢獻可達千億美元量級。平臺型公司的IP矩陣能幫助企業對沖週期波動，但商業貢獻仍集中在頭部IP（三麗鷗500個IP約10個具備商業化規模），資源聚焦同樣爲重中之重。

我們深度覆盤了三大世界級IP的發展歷程。Hello Kitty、米老鼠、寶可夢分別誕生於1974、1928和1996年，覆蓋不同文化背景與代際用戶，其至今爲止年度GMV峯值分別達38億、100億、120億美元。我們觀察，其IP商業化變現高度取決於IP形象的包容度、覆蓋人羣地域廣度、商業變現模式多元性等；而IP生命週期和熱度的維持則依賴IP人物矩陣打造和形象的更新迭代、內容及世界觀的不斷強化等，均有望爲國內潮玩產業提供借鑑。

風險：宏觀經濟持續下行；行業競爭不斷加劇；跨境運營與匯率波動風險；供應鏈與生產成本上行風險；消費者偏好與產品生命週期不確定性。

正文

概覽：IP及其衍生品產業鏈

IP及其衍生品產業概覽

IP（知識產權，Intellectual Property），原指創作者對其智力成果享有的財產權利。在中國潮玩產業中，“IP”概念被廣泛延伸，特指具備強大吸引力，能夠廣泛傳播、變現的內容或形象，常見IP形式包括小說、動漫、影視劇、遊戲等。

IP根據誕生方式不同，可分爲內容IP與形象IP。內容IP往往基於影視、動漫、遊戲等內容作品，其創作成本較高，週期較長，但其價值觀、世界觀依託內容載體具有較深的挖掘空間，變現方式多元、粉絲粘性強。形象IP則脫離先內容後IP的模板，專注於打造辨識度高、傳播力強的形象，基於周邊衍生產品的開發推廣助力IP的廣泛傳播和商業化變現，其創造過程週期相對短、成本相對較低。

圖表：形象IP與內容IP特點

資料來源：新華社《中國文化產業 IP 指數報告》，中金公司研究部

IP衍生商品泛指經過IP授權而生產的各類商品。傳統的IP授權商品覆蓋文創、服裝、玩具手辦、聯名商品等實用或收藏品。近年來IP衍生商品風靡年輕世代，使“穀子（Goods）”和“潮玩”等細分概念爲大衆所熟知。“穀子”多指ACG（動畫、漫畫、遊戲）角色的小型周邊收藏品：ACG文化起源於20世紀日本，伴隨電視動畫、家用遊戲機和漫畫雜誌的發展興起，並在互聯網時代通過粉絲文化和社羣傳播走向全球，成爲IP衍生商品的重要來源之一，其常見類別包括徽章（吧唧）、掛件、立牌、海報等，單件商品售價較低，無太大實用性但具備一定稀有度和收藏價值。“潮玩”強調設計感與限量收藏價值，起源於90年代中國香港與日本的潮流文化，由藝術家打造原創形象，風格融合街頭文化與當代藝術，代表品牌包括BE@RBRICK與KAWS，吸引追求個性與文化認同的年輕羣體。

圖表：“穀子”包括徽章、掛件、亞克力立牌等

資料來源：36氪，中金公司研究部

圖表：KAWS爲早期流行潮玩代表

資料來源：KAWS官網，中金公司研究部

根據灼識諮詢及The Japanese Toy Association，全球 IP 玩具零售規模有望自 2024年的 5,251 億元提升至 2029年7,717 億元，2024-2029 年 CAGR 約 8%。分地區看，中國與東南亞分別以2024-29年CAGR17%、20%的高速增長貢獻近半數新增量，合計市場佔比將由15%升至27%，成長性最強；北美（2024-29年CAGR 6%）仍爲單一最大市場，份額穩定在約25%；日韓市場保持溫和增長態勢，2024-29年CAGR約5%。

根據灼識諮詢及中國玩具和嬰童用品協會，中國IP玩具GMV預計將從2024年的756億元增至2029年的1,675億元，CAGR 17%。其間，靜態玩偶/盲盒與拼搭及組裝玩具將分別以24%和13%的複合增速較快成長，合計佔比由29%抬升至46%。可動玩偶（CAGR 21%）受機甲題材與影視化熱度驅動，滲透率穩步提升；毛絨玩具則有望在情緒價值和IP聯名加持下重拾雙位數增長。

圖表：全球IP玩具市場規模（按地區）

資料來源：The Japanese Toy   Association，灼識諮詢，中金公司研究部

圖表：中國IP玩具市場規模（按品類）

資料來源：中國玩具和嬰童用品協會，灼識諮詢，中金公司研究部

IP產業鏈：上中下游邊界模糊，分工合作爲主流

IP授權產業鏈可劃分爲上游：授權商（版權方），中游：代理商、被授權商、製造商，下游：批發商、零售商三大核心環節。

實際商業實踐中，各方角色常常交叉重疊，呈現出高度靈活與多元的合作模式。例如，名創優品既作爲被授權商與IP方合作開發產品，又通過自有門店體系直接承擔零售職能；52TOYS早期作爲日本萬代的中國總代理，承擔批發分銷角色，但近年來也自研原創IP，逐步向上游延伸；美泰（Mattel）不僅擁有芭比、風火輪等自有IP，是典型的授權商，同時也作爲被授權商代理運營迪士尼旗下的公主系列玩具產品。

圖表：IP衍生商品產業鏈梳理

資料來源：中商產業研究院，前瞻產業研究院，中金公司研究部

全球頭部IP價值概覽：經典IP穿越週期，多元IP儲備對抗波動性

全球頂級IP授權企業呈高度集中之勢，擁有多元IP矩陣的企業表現更爲穩定。根據License Global數據，2019-2024年全球IP授權市場CR5（前五大公司市佔率）由39.3%升至40.8%，CR10由49.2%升至54.0%，龍頭集中度穩步提高。通過分析License Global 2007年至今排名變化，例如迪士尼、華納、環球影業等憑藉豐富IP儲備和成熟內容長期穩居榜首；相比之下，玩具公司美泰因過度依賴單一IP（如美泰的芭比娃娃）而排名波動：美泰在芭比IP帶動下於2023年因電影熱映排名大幅回升。

圖表：License Global歷年授權商價值排名

資料來源：License Global，中金公司研究部

迪士尼作爲全球最大娛樂巨頭，其常年位居IP授權排名首位，旗下湧現衆多爆發力強，具有穿越週期能力的長青IP。從整體收入結構來看，迪士尼IP版圖內部亦呈現出清晰的分層梯隊。位於金字塔頂端的米老鼠，累計總收入已超過500億美元，憑藉較高的商品授權收入佔比，成爲全球頭部IP。而處於二梯隊的星球大戰、小熊維尼、漫威宇宙、迪士尼公主系列等，其累計總收入在300–500億美元區間，依靠跨媒介、跨代際的多元變現模式，持續貢獻可觀現金流。相較之下，三梯隊的蜘蛛俠、賽車總動員、獅子王、玩具總動員、冰雪奇緣等，雖同樣具備較高全球認知度與票房表現，但在商品授權變現廣度、全球線下佈局以及用戶生命週期延展性等方面仍存在一定侷限，其IP累計貢獻總收入位列100–300億美元梯隊。最下方的如冰河世紀、阿凡達、加勒比海盜等作品，則多以單部電影爲主，雖有短期票房爆發，但內容續航力與商品開發深度相對有限，商業價值整體維持在50–100億美元區間。

圖表：迪士尼旗下IP矩陣歷史總收入拆分（截至2025年6月）

注1：蜘蛛俠角色著作權歸迪士尼旗下 Marvel，但1999 年起其真人電影改編權和部分衍生品分成長期授權給 Sony Pictures。行業與維基統計均將其收入單獨列示，以避免與迪士尼完全控股的漫威電影宇宙（MCU）重複計算  注2：此處IP價值指全生命週期價值，與第三章節中數據口徑不同  資料來源：Wikipedia，TitleMax，中金公司研究部

圖表：迪士尼IP價值金字塔

注：此處IP價值指全生命週期價值，與第三章節中數據口徑不同。資料來源：Wikipedia，TitleMax，中金公司研究部

IP歷程的四個階段：生命週期與運營策略

IP天然具備潮流屬性，其培育與流行的進程具有一定的不可預測性和不可複製性。實踐中，IP本身的商業價值和全球潮玩玩具龍頭的業績表現也呈現顯著的週期性特徵。市場普遍關心長青IP的打造是否具有一定的路徑規律？在IP生命週期的不同階段，怎樣的運營策略有助於延長其生命週期？我們將還原IP生命週期的四階段路徑——從誕生、突破到沉澱、穩定，解析不同階段的代表性特徵、核心驅動力與運營要點。

我們認爲，系統性的內容生產、品牌管理與組織支撐能力是決定IP能否穿越週期的核心因素。在誕生期，重點在於完成內容雛形的搭建與目標用戶羣體的初步驗證，內部孵化與外部引入是主要的獲取路徑；在突破期，依託平臺算法推薦、社交裂變與名人效應實現熱度放大，帶動商業價值的集中釋放；進入沉澱期後，運營重點轉向粉絲關係的穩固與內容節奏的平衡，考驗企業的組織能力與持續運營能力；部分優質IP可進一步進入穩定期，在話題熱度趨穩後，憑藉品牌認知與多元授權體系，形成長期的商業現金流和品牌資產。

圖表：IP生命週期示意圖

資料來源：36氪《這屆年輕人還有人買盲盒嗎》，中金公司研究部

圖表：Hello Kitty熱度變化測算

注：2004年後數據基於Google Trends，2004年前基於Factiva新聞提及頻率  資料來源：Factiva，Google Trends，中金公司研究部

#1 誕生期：IP孵化啓動，構建世界觀+明確目標羣體

在IP誕生初期往往要經歷一段“冷啓動階段”。這一階段IP仍處於內容雛形或角色設定階段，尚未形成穩定的粉絲羣體或清晰的商業路徑。從全球內容產業經驗看，IP從誕生到獲得初始市場認可時期不一，既有出道大獲成功的寶可夢、冰雪奇緣，也有諸如Loopy等誕生時並未脫穎而出，卻因互聯網傳播、二創而出圈的角色。同時，IP創作孵化存在“低概率、高回報”特點，如三麗鷗旗下IP總數達500個，而具有商業開發價值，形成規模化運營能力的IP（即公司訪談中強調重點運營的角色）僅10個左右。

目前市場主流的兩條IP獲得路徑分別爲內部自主孵化與外部獨家引入。我們認爲，“誕生期”的關鍵不僅在於創作本身，更在於其孵化機制和資源配置是否匹配商業邏輯。

► 內部培育指企業從0開始打造IP形象與內容體系，通常包括人物設定、世界觀搭建、早期試水內容（如漫畫、動畫、短視頻等）及測試曝光運營。該路徑較爲傳統，曾作爲主導創作方式被迪士尼、三麗鷗等巨頭使用，其強調原創性、長期性與掌控力，更適合擁有強內容中臺和穩定輸出節奏的企業。其核心價值在於“從0開始即可注入品牌調性與情感基因”，但也面臨內容打磨時間長、成功率低的挑戰。全球來看，具備完整內部孵化能力的企業較少，需同時擁有創意文化體系、測試驗證機制與耐心資本支持。

► 外部引入路徑，是指企業通過簽約、獨家代理、戰略投資或直接收購等方式，獲取已有IP的運營權或資產控制權。相較於內部培育，外部引入路徑的核心優勢在於冷啓動成本更低、驗證速度更快、爆款複製更具操作性，是當下平臺型與內容生態型企業補足IP池、對沖原創失敗率的主流路徑。

#2 突破期：熱度快速放大階段，商業價值集中釋放

IP在進入突破階段時，往往由某一“爆點事件”觸發，促使其從核心圈層走向大衆圈層，從而實現由點到面的輿論突破與市場擴散。“爆點事件”包括內容端的影視熱播、社交端的短視頻傳播，以及聯名話題與名人效應等。

在數字內容平臺廣泛普及之前，經典IP的出圈路徑更多依賴於傳統媒體曝光、渠道滲透與線下傳播積累。以20世紀後半葉的部分國際IP爲例，迪士尼旗下米老鼠、唐老鴨等形象主要通過電影院、電視臺與報刊連載建立用戶認知；三麗鷗旗下Hello Kitty則憑藉高頻次的實體商品露出（如文具、玩具及生活用品），在校園與零售終端積累廣泛觸達。線下渠道的日常滲透、百貨專櫃與兒童用品配飾，成爲早期IP認知形成的主要場景。與此同時，電視臺的動畫播出（如Pokemon、奧特曼等）和家用主機遊戲的普及，幫助部分內容型IP在特定年齡段形成了穩固的用戶認知。

進入互聯網時代，我們觀察到，在當下數字內容傳播環境中，平臺算法推薦機制是突破期啓動的首要催化劑。以魷魚遊戲爲例，Netflix 利用全球流量調度機制，使其在上線首日就推送至北美、東南亞等重點區域用戶首頁，迅速構建起跨文化話題熱度，實現了從韓國本土到全球IP的裂變式增長。在國內，B站、抖音、快手、小紅書等內容平臺也在推動本地IP出圈中發揮關鍵作用：如時光代理人、凡人修仙傳等國產動畫通過B站連續推薦位曝光實現破圈，而字節系則憑藉強社交鏈條將多個虛擬人IP（如柳夜熙、希加加）送入公衆視野。平臺機制決定了IP初期能否“被看見”，進而決定IP能否進入大衆視野。

在走紅出圈後，IP的商業價值會迅速進入第一次集中兌現週期。IP主要的變現方式包括內容付費、商品銷售、授權等。內容付費型收入，包括影視票房、劇集點播、遊戲買斷或內購充值等，通常在IP熱度高點同步推出劇場版、聯名限定或手遊活動，實現快速變現；例如寶可夢繫列在動畫播出期間同步推出新作手遊，配合限時活動顯著提升充值轉化。實物商品銷售，如盲盒、公仔、服飾、文創等SKU在熱度窗口期集中上線，依託電商平臺與粉絲情緒。授權收入，包括與平臺或品牌簽署的IP授權、形象簽約、活動落地及版權衍生等合作，爲IP建立長期的現金流支撐與曝光渠道。

#3 沉澱期：從大衆熱度轉向粉絲經營，考驗IP運營能力

當IP完成第一次大規模出圈、進入生命週期“中段”後，熱度往往會自然回落，用戶結構也從泛流量逐步轉向核心圈層聚焦。我們認爲，這一階段的關鍵，不僅在於能否通過內容延續和社羣經營穩住基本盤，更在於IP運營方是否具備及時調整戰略方向與組織機制的能力。從“流量驅動”切換到“關係驅動”——通過建立穩定的用戶關係和品牌忠誠度來驅動IP的增長，考驗內容策劃，公司戰略與資源配置的成熟度。在沉澱期，IP傳播效應較突破期有所下滑，但也開始具備轉化爲穩定營收引擎的潛力。

我們認爲，中國並不缺少能夠短時間出圈的爆款IP，真正稀缺的是能經得起時間推移、進入中後期後依舊具備組織支撐能力的IP管理體系。沉澱期的成敗，不再只是內容層面的競爭，而是對IP運營方“組織韌性”的全方位考驗：是否具備穩定更新節奏的機制？是否具備靈活調整戰略的能力？是否能在不依賴熱點的情況下，構建持續營收的產品結構？能在這些問題上作出回應的IP，纔有可能從生命週期中段走向“再生”而非“消逝”。

【代表案例】奧特曼遭遇法律、技術迭代等考驗，通過股權引入、職業經理人機制走出困境

拍攝奧特曼前，圓谷英二曾於1954年擔任首部特攝作品哥斯拉特攝技術負責，他敏銳地感知到特攝的廣闊前景，因此創立圓谷製作並於1960s推出奧特曼系列特攝，成功演變爲日本國民IP；進入沉澱期後公司主動切換節奏，將同一代際奧特曼作爲整體更新（如平成三傑——迪迦、戴拿、蓋亞）持續維持內容新鮮度，同時構建統一世界觀與角色矩陣。進入21世紀皮套攝影被認爲視覺效果過差，圓谷製作瀕臨破產；此時圓谷家族通過引入影像公司TYO、玩具巨頭萬代作爲戰略投資者，與其進行業務綁定，併發力數字拍攝技術。公司也於2008年起放棄家族繼承製，引進多美、東寶等具有豐富業界經驗的職業經理人。2020年起，隨着集換式卡牌的風靡，奧特曼因其豐富IP儲備獲利，5年間圓谷製作經營利潤漲幅超300%。圓谷製作“起死復生”的案例充分說明了其運營能力隨時代變化而靈活改變，最終穿越週期表現強勢。

法律方面，創始人圓谷英二於1970年去世後，公司面臨曠日持久的版權紛爭。《1976年合同》稱圓谷公司與泰國採耀公司總裁辛波特·桑登猜簽訂協議，授權其在日本以外地區的奧特曼系列作品的分銷、製作、版權等，而圓谷公司認爲其爲僞造。長達30年後，圓谷公司分別在泰國法院與中國法院勝訴，期間公司卻能夠免受版權紛爭的干擾，在IP更新中保持高質量並有序進行商業化拓展。我們認爲，奧特曼並非單靠情懷“撐住了生命週期”，而是背後有一套成熟的內部結構與精細化管理，能夠精準適配生命週期下半場的節奏要求。

#4 穩定期：話題熱度弱化，品牌價值沉澱，生命週期再擴展

當IP完成爆紅與沉澱後，部分長青IP進入一個熱度收斂、運營穩定、商業模型成型的穩定期。我們認爲，這一階段與“沉澱期”最大的區別在於：沉澱期仍需維繫粉絲熱度、輸出新內容以防止用戶流失，而穩定期的IP已完成內容與情感的沉澱過程，進入低頻觸達但高認知留存的穩定狀態。

首先，穩定期IP往往降低了依靠新內容或聯名事件快速激發社交話題的能力，但其作爲情緒錨點或文化符號的功能開始主導用戶認知。典型如米老鼠，其內容產出頻率大幅下降、缺乏爆款作品加持，但仍長期維持授權收益與樂園形象價值。此階段的IP更多承擔“文化資產”而非“流量資產”的角色，轉化路徑從流量轉化轉爲認知沉澱與品類綁定。消費者購買米老鼠T恤或玩具，已不再是因爲看了某一部作品，而是出於代際情感、懷舊共鳴或品牌附加值的考慮。品牌角色逐漸從“內容主角”向“生活符號”轉變，IP的商業生命因此被延長。

其次，在商業操作層面，穩定期IP的管理方式也隨之轉型，更強調穩定運營、節奏控制與品牌資產的維護。我們觀察到，進入穩定階段的IP通常具備以下三個特徵：一是收入結構穩定、變現渠道多元，如迪士尼IP的授權收入可橫跨服飾、玩具、家居、母嬰、食品等多個品類；二是內容節奏減慢，但仍保持有規律的頻繁更新，在形象方面保持原有核心元素但對服飾等設定進行更改，在運營方面定期推出週年紀念、復刻系列、經典角色聯動以維持“在場感”；三是在用戶認知中形成了符號化定位，使得品牌無需依靠新鮮內容即可喚起識別度與好感度。

在IP生命週期維度，我們認爲穩定期並不意味着“退出市場”，而是生命週期進入第二曲線的可能性窗口。部分IP能夠藉助平臺技術更替、內容形態重構、代際文化遷移等契機，完成“老IP新煥發”的路徑重構。例如芭比作爲塑膠娃娃起家的傳統形象IP，長期依靠基礎商品與情感認知維持商業表現，在2023年通過電影完成一次成功的品牌重構，但這類事件並非週期性操作，而是建立在其多年來作爲“代際消費符號”的品牌沉澱之上。

我們認爲對於IP運營方而言，穩定階段的重點已不再是“造熱度”，而是維穩基本盤、延長品牌半衰期、準備下一個“破圈時刻”。這要求企業具備資產運營視角，重新定義KPI與投入產出邏輯——從“點擊量”和“轉化率”轉向品牌資產積累、粉絲留存率等長期指標。只有當IP在穩定期依然具備吸引性，並能匹配穩態運營能力，纔有可能真正跨越一個用戶代際，構建起“從角色形象到文化資產”的進化閉環。

圖表：米老鼠誕生近百年，爲穩定IP標杆

資料來源：迪士尼，中金公司研究部

全球重點IP覆盤：歷史生命週期及天花板分析

在上一部分討論生命週期、公司策略的基礎上，我們選取了Hello Kitty、米老鼠家族、寶可夢三大具有代表性的IP進行復盤，作爲我們理解“IP如何穿越週期”的切入口。這三個IP分別誕生於1974年、1928年與1996年，橫跨大半個世紀，覆蓋不同文化背景與代際用戶，構成了具有代表性的“年齡梯度樣本”；它們在形態上也形成互補，既包括以角色形象爲核心的“形象型IP”（Hello Kitty、米老鼠），也包括擁有完整故事世界觀與遊戲引擎支持的“內容型IP”（寶可夢）；同時這三者均經歷過多輪生命週期的上升—退熱—再造，最終在全球範圍內實現文化符號化與商業延展的統一，具備跨媒介、跨人羣、跨代際的穩定生命力。

我們選取GMV（商品交易總額）作爲核心統計口徑，而非採用公司披露的授權收入或直營收入。主要原因在於：IP的商業價值常常通過多元渠道釋放，尤其是授權與直營模式在營收確認路徑、利潤歸屬、地域分佈等方面存在顯著差異，若直接以“公司營收”進行橫向對比，容易因運營模式不同而失真。例如三麗鷗旗下IP多采用授權模式，公司自身營收佔實際消費規模比例較小；而寶可夢則有較強直營能力，營收口徑更完整。採用GMV口徑則有助於從最終消費市場視角出發，衡量IP的真實市場滲透力與用戶付費規模，更適合跨企業、跨模式、跨階段的橫向比較，並根據通脹調整得到現值方便比較。我們在分析中進行了獨立數據拆解與重構測算，基於公開披露、行業報告與媒體訪談等多維信息源，嘗試還原各IP的GMV走勢及其背後的運營機制。

圖表：Hello Kitty, 米老鼠，Pokemon關鍵特徵對比

資料來源：Wikipedia，License Global，中金公司研究部

Hello Kitty：運營策略+時尚風潮驅動多輪爆發

► Hello Kitty的發展歷程

縱觀Hello Kitty過去40餘年的經營週期，可大致劃分爲六個階段。1）1974年至1990年爲初創拓展期：三麗鷗在創始人辻信太郎主導下快速構建了原創IP形象庫，並在文具、飾品、家居等多個品類展開品類擴張，同時通過直營店、百貨合作等渠道拓展，實現穩定增長。2）1990年至2001年爲全球化爆發期：三麗鷗積極推進Hello Kitty的跨界時尚合作，與設計師、高端品牌展開聯名，並完善國際授權網絡，推動GMV快速提升至首輪高位。3）2001年至2010年進入調整陣痛期：受審美疲勞、新IP開發滯緩以及海外渠道管控失衡等因素影響，銷售下滑、GMV逐步回落。4）2010年至2015年公司啓動結構轉型：管理層大幅削減自營門店比重，重點發展“輕資產授權”模式，實現利潤改善，GMV企穩。5）2015年至2020年公司再次承壓：北美市場受到漫威、冰雪奇緣等新興IP衝擊，社交媒體運營能力不足疊加管理層高齡化問題，GMV小幅下降。6）2021年新社長上任後全面推進數字化轉型：強化社交媒體傳播、粉絲經濟運營與海外市場二次開發，帶動公司重回增長通道，開啓新一輪復甦週期。

圖表：Hello Kitty歷史GMV測算

注：測算方法：由於公開Wikipedia數據存在顯著波動（如2005年、2013年及2002-2003年間的異常跳升），本次測算未直接採用其統計口徑。我們參考三麗鷗財報及管理層披露信息，按總營收乘以Hello Kitty收入佔比，拆分爲直接銷售與授權收入兩部分。其中，授權收入佔比自2007年起由10%逐步提升，並自2015年以來維持在40%左右。授權部分按8%費率回推授權商品GMV，疊加直銷部分，形成整體GMV估算結果  資料來源：三麗鷗官網、年報，中金公司研究部

► Hello Kitty的運營特點

1）多層次變現體系：Hello Kitty的商業模式長期以高頻低價的商品授權爲核心，主要變現路徑覆蓋文具、飾品、服裝、家居百貨、箱包、美妝等廣泛生活消費場景，同時積極佈局時尚聯名、限量款合作、數字授權等新興品類，形成多層次的變現體系。整體授權體系採用輕資產運營模式，由三麗鷗總部統一控盤形象授權和設計規範，配合區域授權代理及終端零售商執行落地，維持了較高的利潤率與現金流穩定性。

2）出海佈局完善：在出海佈局方面，Hello Kitty自1990年代即藉助日本出口商品熱潮快速切入北美、東亞、東南亞及歐洲市場，通過與當地大型零售渠道（如美國的Target、Walmart）及跨國品牌的合作逐步構建起國際授權網絡。儘管在2015年前後因歐美新興IP競爭加劇而遭遇一定渠道收縮，但整體在亞洲及特定文化圈層依然保持了較高認知度與消費基礎，具備較強的跨文化適配性。

3）客羣覆蓋持續延展：在客羣覆蓋上，Hello Kitty最早定位於日本學齡期兒童，但通過持續的跨界合作與時尚文化滲透，逐步完成了由兒童向青少年、年輕女性、母嬰羣體客羣延展，兼具一定“情懷經濟”屬性。尤其在日韓、東南亞等文化相近市場，其陪伴型、治癒型的品牌屬性有助於維持高復購率。

4）擴充多元角色及內容矩陣：Hello Kitty長期作爲三麗鷗最核心IP，一度佔據總營收超90%。爲緩解單一IP生命週期壓力，三麗鷗自1984年起陸續孵化了以懶蛋蛋、大耳狗、酷洛米、美樂蒂等爲代表的多角色IP矩陣，並通過粉絲打賞，快閃活動等爲其他IP傾斜資源。該策略逐步分散單一形象的依賴風險，形成橫向擴展的“輕故事、高授權”型IP生態：2024財年Hello Kitty佔總營收比例已降至30%，多元IP矩陣策略收效明顯。

米老鼠家族：形象成熟+受衆認知穩定，熱度變化較爲平穩

► 米老鼠的發展歷程

回顧米老鼠的經營歷程，其GMV走勢整體呈現出緩慢放量、平臺期較長、波動有限的平穩特徵。不同於依賴潮流與粉絲文化驅動的部分形象IP，米老鼠長期受益於其在美國本土文化中的穩定根基與品牌積累。1）1928年至1950年代爲奠基期：管理層依託技術創新（如有聲動畫、彩色動畫）迅速確立了米老鼠的文化影響力，並快速展開商品授權，奠定IP商業化雛形。1930年代授權收入已成爲公司主要現金來源，爲動畫電影開發提供穩定資金支持。2）1950至1980年代爲品牌塑造期：管理層順應電視媒介崛起，將米老鼠從院線轉向電視節目，《米奇俱樂部》等內容使其深入全美家庭，強化其健康正面的品牌形象，併成爲迪士尼樂園體系的吉祥物，進一步鞏固品牌認知。3）1990至2005年爲全球擴張期：迪士尼藉助全球化與主題樂園海外佈局（如東京、巴黎、香港迪士尼）大幅拓展米老鼠的品牌影響，授權品類不斷豐富，商業價值持續攀升，在2000年代初實現GMV歷史高點。4）2006至2015年進入更新調整期：爲應對代際認知斷層，管理層重啓角色內容開發，推出《米奇妙妙屋》系列強化學前兒童市場，同時藉助YouTube與Disney Junior等數字平臺積累新生代受衆。5）2016年至今進入協同整合期：隨着迪士尼收購漫威、盧卡斯影業、皮克斯等新IP矩陣，米老鼠在集團戰略資源配置中相對邊緣化，授權GMV自2010年代後期起回落至峯值約四分之一水平，但憑藉品牌代言屬性與情感資產，依然維持穩定現金流與全球高認知度。

圖表：米老鼠家族歷史GMV測算

注：測算方法：米老鼠 GMV 估算以 Wikipedia 數據爲基礎，但因存在年份缺失及 2012 年統計口徑變動（由 The Licensing Letter 接手，2010 年數據自 9 億美元降至 2012 年 4 億美元），故對原始序列進行修正。我們採用迪士尼樂園遊客數量與 Google Trends 搜索熱度擬合缺失年份，並對 2010-2012 年間的異常跳躍進行平滑調整；1996 年以前的數據則參考 Factiva 與 Nexus Uni 中相關新聞數量變化進行擬合，以補充早期市場表現。  資料來源：迪士尼年報，中金公司研究部

► 米老鼠的運營特點

1）以商品授權爲核心的多元變現方式：米老鼠的商業模式自1929年起即確立了以商品授權爲核心的輕資產路徑，覆蓋文具、服飾、家居、食品、美妝、數碼配件、潮流聯名與主題樂園衍生品，成爲全球授權商品體系最爲成熟的形象IP之一。2018年90週年期間，迪士尼策劃了高密度全球聯名合作，有效強化了IP在年輕消費羣體中的新鮮感與活躍度。

2）全球化基因：米老鼠自誕生起便具備全球化基因，早在1930年代即實現國際動畫發行與商品輸出，並在各大海外迪士尼樂園佈局中反覆強化本地適配，形成覆蓋廣泛、認知穩定的全球受衆基礎。

3）粉絲代際傳承：在客羣方面，米老鼠實現了從學齡兒童到成年粉絲的代際傳承，通過不同年齡定位的內容創新持續維持多代際消費者的情感連接。

4）輕內容及強版權體系：與三麗鷗類似而與迪士尼旗下長篇敘事型IP不同，米老鼠自身缺乏完整複雜的世界觀設定，內容主要以輕劇情與短篇爆發爲主，限制了其在影視長線開發與遊戲衍生空間中的延展能力。迪士尼管理層在IP法律防禦體系上高度系統化，多輪推動版權保護延期立法，同時嚴密執行全球商標註冊與侵權打擊，確保了IP權益的長期可控與品牌完整性。

寶可夢：內容更新驅動熱度再升

► 寶可夢的發展歷程

回顧寶可夢的發展節奏，整體呈現出早期快速爆發、中期平臺穩定、後期創新驅動再放量的特徵。1）1996–2000年爲爆發期：管理層通過遊戲、動畫、卡牌三線並行策略迅速在全球打出知名度，尤其1998年北美本地化發行與動畫全球播出後完成第一次全球性出圈。2）2000–2015年爲治理整合與穩健運營期：管理層設立寶可夢公司（TPC），統籌授權、遊戲、動畫與衍生品等業務，確立了以3–4年主系列遊戲更新、全年齡段動畫劇場版與穩定卡牌賽事相結合的內容生產機制，GMV長期維持在30–40億美元區間內穩定波動。3）2016年起，IP進入加速放量階段：管理層順應移動互聯網趨勢，與Niantic合作推出《Pokémon GO》，藉助AR與LBS創新玩法激發全新用戶人羣，推動當年GMV快速躍升至60億美元以上。2019年真人電影《大偵探皮卡丘》打開跨媒介新空間，2020年登陸Switch的《劍/盾》進一步刷新銷售紀錄。2022年推出的開放世界新作《阿爾宙斯》《朱/紫》快速熱銷，GMV突破至接近120億美元高位。與此同時，高密度迭代也帶來部分品質波動與粉絲爭議，管理層正面臨開發節奏與內容深度平衡的新挑戰。

圖表：寶可夢歷史GMV測算

注：測算方法：寶可夢誕生時間較晚，主流媒體對其商業數據覆蓋較完整。我們的GMV 估算採用分段法：2006–2023 年直接引用 Wikipedia 口徑；1996–2005 年已知期間累計 GMV 爲 250 億美元，且 1998 年銷量確定爲 33 億美元，其餘年度依據 Factiva 數據庫的新聞熱度指數進行比例擬合後分配  資料來源：Wikipedia，License Global，中金公司研究部

► 寶可夢的運營特點

1）涵蓋廣泛的商業體系：在長期發展中，寶可夢逐步形成了結構完善的全鏈條商業體系。其變現模式始於主線遊戲的穩定迭代，而後自然外溢至動畫、劇場版、卡牌對戰、授權商品、賽事活動與線下門店，形成多元內容與多層次收入的共同支撐。伴隨內容矩陣的不斷豐富，授權商品和卡牌業務逐漸成爲除遊戲外的重要增長引擎，涵蓋從嬰幼兒家居到潮流消費、食品飲料等多個生活場景，使IP融入用戶日常之中。

2）完善的國際市場版圖：國際市場的拓展幾乎自IP誕生初期即同步啓動，通過本地化翻譯、全球同步發行與在地授權佈局，寶可夢快速在歐美、東亞等主流市場站穩腳跟，而近年來在東南亞、中東等新興市場的佈局又進一步拓寬了全球版圖。伴隨市場擴張，用戶結構也在不斷優化演進。兒童人羣始終是IP的新鮮血液來源，而新世代主線遊戲、代際更新的動畫內容和不斷擴展的競技賽事體系，又持續吸引核心企業長期留存，形成了代際共存、不斷輪動的粉絲結構，爲IP延續生命力提供了良好的用戶梯度。

3）持續的內容開發：內容開發上，寶可夢並未依賴宏大的世界觀設定，而是憑藉每一代持續擴展的精靈圖鑑、玩法機制與系統革新，維持了內容體系的長期可拓展性；同時，管理層通過主角更新、平行宇宙電影與多媒體延伸作品，有效保持了整體內容體系的創新活力與代際適配度。同時，合資制的寶可夢公司有效協調了股東間的職能分工：任天堂保障平臺依託與品牌護航，Game Freak持續負責主線開發，Creatures深耕卡牌與衍生業務，形成高度體系化的內容組織力與商業協同能力。

圖表：三者Google Trends熱度對比

資料來源：Google Trends，中金公司研究部

圖表：Hello Kitty與米老鼠熱度互有上下

資料來源：Google Trends，中金公司研究部

總結和啓示

儘管三大IP在視覺風格、載體形態和文化根基上差異顯著，但它們的首次商業爆發卻高度集中於2000年前後，這一歷史重合並非偶然。從Hello Kitty在“日潮”東進背景下席捲歐美、到米老鼠通過商品授權與樂園網絡實現全球放量，再到寶可夢以遊戲、動畫與卡牌三位一體的內容體系打入主流市場，三者均受益於世紀之交全球IP產業鏈成熟、媒介平臺拓展、跨境消費能力提升的共振效應。我們認爲，2000年前後這一波爆發體現了IP產業從“本土偶像”向“全球資產”跨越的制度性窗口期，爲後續的生命週期走勢打下了商業和用戶認知基礎。

從發展節奏看，三大IP在早期均形成了明顯的先發優勢。這一優勢不僅在於較早進入市場，更在於品牌認知度、渠道佈局與用戶基礎的持續積累。米老鼠依託電影、電視和樂園體系在全球範圍內樹立了穩定的品牌形象；Hello Kitty在日潮文化輸出背景下快速獲得國際市場接受，形成了廣泛的符號認知；寶可夢則通過遊戲、動畫與卡牌等多條內容線同步推進，較早建立起規模化用戶羣。相比後發IP，先發IP往往在內容儲備、品牌認知和渠道網絡上具備較強的基礎優勢，有助於在後續運營中保持更好的穩定性與延續性。

進入2020年代，三大IP已進入生命週期的不同階段，運營策略也各具特徵。米老鼠當前已處於“文化沉澱期”，更側重於符號價值延續與全球品牌協同，是典型的高品牌資產、低更新頻率路徑；Hello Kitty則處於“階段性復甦期”，通過跨世代情緒喚醒與矩陣化運營，爭取抓住下一輪文化回潮窗口；而寶可夢作爲生命週期結構仍相對年輕、內容生態體系高度活躍的IP，正處在“重啓後高增長期”，依靠平臺創新與粉絲重塑不斷打開新空間。

我們認爲，生命週期階段決定了IP的增長空間、戰略節奏和資源配置方式，不存在“最優模式”，但存在階段性的適配策略。對中國IP行業而言，關鍵不是追逐某一爆款路徑，而是識別自身所處的發展階段，並構建可持續的用戶關係、內容供給與變現通路。

風險提示

宏觀經濟持續下行。潮玩玩具屬於可選消費，整體而言若宏觀經濟壓力進一步提升，消費需求或受到抑制，對公司經營帶來壓力。

行業競爭不斷加劇。潮玩消費、IP產業熱度高企，不斷有新企業嘗試進入，爲消費者提供更多選擇空間，或對原有企業的經營帶來競爭壓力。

跨境運營與匯率波動風險。報告所涉企業收入結構中，海外銷售佔比較高；若目的國匯率劇烈波動、貿易結算受限或跨境支付政策收緊，企業利潤將面臨折算損失和資金迴流延遲的雙重壓力。

供應鏈與生產成本上行風險。原材料（塑膠、化工輔料）、國際運費及勞動力成本若持續上行，且企業議價能力有限，可能擠壓毛利空間；同時，疫情或地緣衝突引發的物流中斷亦可能推遲新品上市節奏。

消費者偏好與產品生命週期不確定性。潮玩及IP衍生品對流行趨勢敏感，若核心IP熱度下滑或新品研發未及時接力，終端需求或出現波動；疊加年輕客羣可支配收入變化，或導致庫存去化週期延長、現金流承壓。

注：本文來自中金公司2025年6月18日已經發布的《潮玩系列#4：全球IP生命週期覆盤啓示錄》，報告分析師：徐卓楠、王傑睿、柳政甫、鄒煜瑩、劉玉雯、黃蔓琪、袁華遠