文｜表外表裏

泡泡瑪特邁過半年10億營收大關，花了五年時間，而「中國樂高」布魯可，只花了短短兩年半。

增長勢頭還更生猛，2024年布魯可營收實現156%的增長，相比之下泡泡瑪特才107%。

小散們前腳還在感嘆，泡泡瑪特股價一個月飛升15%，後腳布魯可又以20%漲幅，實力演繹了「左腳墊右腳」的凌厲漲勢。

當然，高歌猛進的布魯可，身上也不乏爭議。

作為知名的潮玩概念股，營收半壁江山卻來自同一IP（奧特曼），更讓人揪心的是，小孩哥可能不夠用了，畢竟生育率擺在那。

為此，一場「全人羣、全價位、全球化」戰略開始實施，企圖戒掉單一IP依賴症，打破客羣天花板。

今年布魯可就開始兌現，其產品幾乎「一周一上新」，其中不乏寶可夢、柯南等全球熱門IP聯動。

但這些宏大敘事背後，卻暗流湧動。穿透「增長迷霧」，回到現實世界再看布魯可的經營細節，她早就不是那張「初戀臉」了。

01 布魯可的下一個「奧特曼」，寶可夢們當不了

2024年底，布魯可「寶可夢」快閃店亮相深圳，現場反響熱烈。

這個「全球最賺錢IP」，被布魯可視為等同於奧特曼的最高級別IP，並寄予厚望——搶佔14歲以上人羣市場，尤其女性用戶。

為此，除了快閃店，兩款精心打造的產品也問世：S款只賣29塊9，但互動體驗拉滿；L款售價上百，設計奔着成為經典去。

但布魯可的希望落空了，據經銷商反饋，寶可夢繫列銷量佔比不到一成；從公開銷量看，貢獻或將排在第四大IP假面騎士（去年收入佔比8%）後面。

巨大的落差，是寶可夢和布魯可核心粉絲羣體的不匹配。

放學守在電視機前看動畫片的80後、90後，視寶可夢為童年回憶。而如今小孩哥的生活，是電視裏追汪汪隊和變形金剛、短視頻裏cosplay奧特曼，寶可夢逐漸銷聲匿跡。

畢竟寶可夢講的是「精靈養成、對戰與冒險」，劇情龐雜、世界觀宏大；奧特曼主題只有「英雄打怪獸」，劇情簡單、善惡分明。

且清一色的「銀色巨人」形象，讓人對奧特曼印象深刻；寶可夢角色的記憶點則更分散，截至第九世代，精靈總數超1000只。

基於此，兩個IP也走出了不同的衍生路線：伴隨着「你相信光嗎」等網絡熱梗走紅，文具、玩具上印個奧特曼就能賣爆；而寶可夢的舒適區，是遊戲、競技卡牌等長線內容消費產品。

說白了，寶可夢核心粉絲是「快樂閾值」極高的人，而賣拼搭玩具、奧特曼SKU佔比超1/3的布魯可，最大的金主仍是6-12歲的小孩哥。

產品擴張和受衆人羣錯配，IP就失靈了。

這並不是特例，漫威、火影等面向廣泛80後、90後人羣的熱門IP，產品同樣銷量不佳。

與寶可夢類似，這些IP在10後中遠不如奧特曼流行，成年粉絲也不太願意買單——年輕人買的不是潮玩，而是情緒消費，甚至是「理財產品」。

但布魯可在外界眼裏更接近「貼牌商」，算好看的玩具，卻談不上多少收藏價值。

另一方面，長期做小孩哥生意，陡然轉換方向，一時間也很難適應新客羣口味。近期柯南聯動中，將小蘭與小哀並列「兩大女主」，就是翻車事件。

迎合新人羣不成，甚至還可能勸退老客戶。如女性向的產品，主打顏值而非複雜拼搭，犧牲了家長最看重的「益智性」。

也就是說，進軍全年齡段人羣，有點「喬丹放棄籃球而選擇打職業大聯盟」的意味，這不僅投入和機會成本巨大，還可能導致資源錯配，從而錯失增長機遇。

這在數據上已有驗證，2024年布魯可爆增了400多款SKU，但據經銷商反饋，由於下半年新IP無爆款、奧特曼IP佔比又下滑，四季度銷售已出現下滑趨勢。

當然，轉型期陣痛在所難免，深諳這點，布魯可也沒把雞蛋放一個籃子裏。

去年，其推出9塊9、19塊9的接地氣產品，以俘獲下沉市場（三線以外）小孩哥，效果立竿見影，變形金剛星辰版系列，單季銷量就突破了百萬。

但低價吸引來的，往往是價格敏感的羊毛黨，同時低價也註定產品成本第一，藝術性、格調靠後，這些都會制約品牌升級。

參考泡泡瑪特，低價衍生品會員復購率最低，熱衷收藏系列的用戶才反覆爆金幣。

更何況下沉市場規模本身有限，據粗略估算，銷售額只有一二三線城市的16％。

以上都只是推演，並未真實發生，但低價對利潤空間的擠壓，已照進現實。

2024年，布魯可玩具平均售價從2021年的89元，跌至16.3元。但IP授權費用卻逐年上漲，按上半年比例推算，其全年授權IP成本按年增長169%，超過總營收增速。

受此拖累，2024H2布魯可毛利率增長乏力，不如用搪膠產品玩轉「漲價哲學」的泡泡瑪特。

而產品的不給力，又會轉化為渠道壓力，讓事情更加棘手。

02 大撒出去的渠道網，並非條條通羅馬

在武漢良品鋪子門店裏，布魯可的「價值」每況愈下——入駐就「窩」在角落堆頭裏，沒多久又打折「放送」。

同一時期，卡遊卻穩居零食很忙收銀台旁的黃金貨架，主打產品遭到「瘋搶」。

都是潮玩，都擺在「神獸」密集地，境遇天差地別，原因正是布魯可搶佔的新渠道，與核心受衆人羣同樣「不那麼匹配」。

儘管都是零食店，但零食很忙堪比「零食界拼多多」，終結着小孩哥姐們的零花錢；良品鋪子則對標「網易嚴選」，來往多是白領麗人、時尚寶媽。

這樣一來，零食很忙們之於卡遊「如魚得水」，布魯可對上良品鋪子們卻是「貨不對板」。

而零食店，只是布魯可擴張的衆多新渠道之一，自2021年拿到奧特曼IP授權、轉型為拼搭玩具公司後，其便開啓了跑馬圈地。

如今，街邊哪哪都有布魯可的身影，截至2024上半年，其已合作超511名經銷商，覆蓋約15萬個線下網點，其中約80%在三線及以下城市。

這些廣撒網的渠道，並非條條通羅馬，還有不少「高投入、低轉化」的彎路。

渠道擴張早期，文具店、校園街邊店、玩具專賣店和商超，是布魯可重點佈局的陣地：前三者本就是小孩哥零花錢「粉碎機」，和布魯可雙向奔赴；商超光顧頻率低一些，畢竟小孩是跟着父母逛，順帶買玩具。

隨着「全齡段」的推進，潮玩店、零食店等新渠道也進入了布魯可視線。

但X11、TOP TOY們為貼近年輕人，都開在商圈裏，小孩哥同樣需要父母帶着去；且為了吸金，產品技能也點在情緒價值與收藏潛力上，可玩性不強，難以吸引小孩哥。

不過，換個角度看，逛潮玩店的年輕父母，也是妥妥的氪金族，仍有可能轉化為布魯可高價產品的受衆。

相比之下，玩具店、商超的用戶，不是目的明確，就是有其他要買的，比較追求性價比。

校園文具店以及下沉市場渠道，購買力要再打個折扣，但架不住小孩哥天天跑，因此轉化率極高：2024年，文具店、街邊小店等流通渠道，貢獻了布魯可超八成的收入。

綜合下來看，布魯可渠道越鋪越廣，轉化效率逐漸降低。

但終端動銷，又需要投入大量人力、物力去支撐，「渠道不良率」飆升下，布魯可銷售及經銷開支飛漲：去年增長了49.6%，佔總收入的12.6%，而卡遊只佔比6.1%。

布魯可也意識到了問題，開始着力整改，相關負責人表示：計劃將初音、假面、漫威等熱門IP，集中在KA渠道銷售。

簡單理解，就是人在哪裏，就把對口的IP產品投放到哪裏。

但從執行情況來看，效果再次出現了偏差。如去年12月上新的寶可夢，鋪貨仍是「全方位覆蓋」的粗放打法。

各終端也大多「混亂」，售價199元的初音未來，出現在了「10元店」性質的晨光文具店；9.9元的「星辰版」變形金剛，入駐了高端商場雜物社。

如此「不看受衆、不論購買力」的鋪貨方式，一方面在於布魯可重心仍在於IP獲取和渠道填充，約64%的員工為研發人員，渠道方面短期難掉頭。

另一方面，此前其對經銷商推行「拿貨越多返利越多」，同時要求達到一定採購量或連續供貨，否則可能終止合作。

基於此，經銷商往往一口氣拿大批貨，一旦產品銷路不給力，庫存容易亮起紅燈。而數據顯示，大多數經銷商庫存周期在60-80天，超過大客戶的良性指標45天。

但麻煩是，粗放鋪貨帶來的階段性出貨高峯，極易帶來「暢銷」的錯覺，進而誘發散戶和分析師們的「線性預測」。

小結

多年前，泡泡瑪特展露頭角之際，有投資人疑惑地問王寧：「你這麼火的市場，開個500家甚至3000家店都沒問題，為什麼只開了100家店呢？」

王寧的回答是：「我今天的能力只能開這麼多。」

在後來無數的泡泡瑪特「成功學」裏，這段故事被解讀為「敬畏時間」「很有耐心」。但歷史都是由成功者書寫的，真實的情況外界不得而知。

回看布魯可的擴張，或許這並非是一種盲目，只是一種階段式的「攻勢防禦」。但可以確信的是，時間這瓶「卸妝油」，將很快讓布魯可的素顏，呈現在大衆面前。