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來源：牛刀財經
文丨前哨
那個在阿里曾經犯過「錯誤」的男人回來了。
6月23日，阿里集團CEO吳泳銘宣佈餓了麼、飛豬併入阿里電商事業羣，範禹繼續擔任餓了麼董事長兼CEO，南天繼續擔任飛豬CEO，兩人都向蔣凡彙報。
這位1985年出生的技術男，在2022年體驗了命運低谷——他從萬衆矚目的淘天一號位被調任到「相對邊緣」的國際板塊。這年，蔣凡37歲。
揆違三年，蔣凡不僅是阿里最年輕的合夥人，還成為了最年輕的合夥委員會成員，離阿里「核心」只差一步。
誰贏得即時零售，就贏得未來
現年40歲的蔣凡，正以統管淘天、餓了麼、飛豬等六大板塊的決策者身份，扛起阿里從「電商平台」向「大消費平台」轉型的大旗。
對年富力強的蔣凡而言，這將是一場「海陸空」對決的硬仗。
在存量競爭時代，即時零售已然成為商業競爭的關鍵戰場，預計到2030年，全國即時配送訂單規模將達到1008.4億單，未來6年保持年均13.1%的兩位數增長。
誰能搶佔先機，誰就握住了未來商業發展的命脈，對阿里而言，這更是一場關乎生存與發展的關鍵戰役。
深諳「攘外必先安內」之道的阿里率先對內部架構進行大刀闊斧的改革，將餓了麼與飛豬併入中國電商事業羣，旨在整合內部資源，優化運營效率。
不同於餓了麼孤軍奮戰，阿里選擇在淘寶首頁為「淘寶閃購」開闢一級入口，整合全集團資源強勢進軍即時零售領域。
阿里此番佈局，核心目標在於搭建「大消費平台」。
飛豬佔據30%的出境遊市場份額，餓了麼日均訂單量高達6000萬單，再疊加淘天強大的電商零售能力，三者整合後，形成了覆蓋外賣餐飲、數碼購物、旅遊出行等全方位生活場景的消費生態閉環。
這一閉環精準瞄準美團與京東的業務軟肋，尤其是淘寶閃購非餐飲訂單佔比已達75%，阿里正試圖突破「即時零售即送外賣」的固有認知，憑藉3C數碼等高價值商品與美團展開正面競爭，並豪擲100億補貼，展現出志在必得的決心。
然而，從傳統B2B電商平台向「生活服務管家」轉型，絕非易事。
這不僅需要在技術層面持續創新，打通各業務板塊的數據壁壘；在組織架構上進行深度調整，確保各部門高效協同；在市場運營方面，也要重新定位營銷策略，重塑品牌形象。
更大的挑戰在於扭轉用戶固有認知，長久以來，在用戶心中，淘寶是「買東西的地方」，如今要讓用戶接受「在淘寶買數碼半小時送到」，需要投入大量資源進行市場教育與用戶習慣培養。
在互聯網行業從「流量競爭」向「生態競爭」轉型的大趨勢下，即時零售的競爭早已超越單純的配送服務，比拼的是誰能將「商品銷售+本地服務+生活場景」深度融合，構建起用戶難以割捨的消費生態體系。
阿里將餓了麼、飛豬與淘寶深度捆綁，向「生活平台」轉型的戰略，若能順利推進，或將重新定義行業規則。
但前方道路佈滿荊棘，阿里如何在技術創新、資源整合、用戶心智培育等方面持續發力，在激烈的市場競爭中突出重圍，這場關乎未來的戰役走向，值得整個行業持續關注。
只有蔣凡能打下這場硬仗
要說現在阿里電商誰能扛下硬仗，還得是蔣凡。
去年重新迴歸阿里權力核心的蔣凡，正以統管淘天、餓了麼、飛豬等六大板塊的決策者身份，扛起阿里從「電商平台」向「大消費平台」轉型的大旗。
這位1985年出生的復旦計算機高材生，從谷歌中國到創辦友盟被阿里收購，再到2017年升任淘寶總裁、2019年兼任天貓總裁併躋身阿里合夥人，2020年因為私事跌了跟頭被降級，結果阿里這幾年繞了不少彎子，後來一覆盤才發現。很多戰略都是蔣凡2020年提過的路子。
趕巧今年京東和美團打得火熱，反而讓他重新攥緊了決策權。
現在他管着淘天、餓了麼、飛豬等六大板塊，年營收佔阿里總收入57%，權力越大責任越重，蔣凡得帶着阿里往「電商+AI」的統一架構裏衝。
不過，蔣凡手裏還是有兩把刷子的，一上任就交出了一份亮眼的成績單。
今年618天貓剔除退款後GMV按年增長10%，創近三年最快增速，較去年同期5%的增速翻倍；淘寶閃購與餓了麼協同作戰更顯鋒芒，5月初單日訂單僅1000萬單，到6月下旬已飆升至6000萬單，其中非餐飲類訂單佔比達75%，硬生生從美團閃購70%的市場份額中咬下2/3。
他早年喊出的「品牌生態」戰略現在全兌現了，580個破億品牌裏45%是本土新面孔，他推動的「真實體驗分」機制替代傳統好評體系，從質量、物流、服務三維度打分，使商家退貨率下降15%，用戶從下單到收貨最快6小時完成。
這套被總結為「人、貨、場」三板斧的打法，在需求端通過「全站推廣」AI工具幫中小商家降低30%獲客成本，將用戶決策鏈路從72小時壓縮至6小時；供給端打通餓了麼300萬騎手與淘寶庫存，618期間服飾類即時訂單暴增200%，實現「上午買T恤下午逛街穿」的即時履約。
生態端則以1億杯奶茶補貼拉新，將用戶導入淘寶閃購後復購率漲至40%，88VIP跨平台消費頻次提升25%，用高頻低消的奶茶業務黏住用戶，再推動數碼美妝等高毛利品類銷售。
此外，外部競爭的倒逼與內部資源的傾斜，無意間成為蔣凡重回C位的雙重助力。
京東「三年0佣金」搶下5萬家酒店，迫使阿里整合飛豬與淘系流量；美團閃購70%的市場份額，則讓阿里砸下100億補貼，以「淘寶閃購+餓了麼騎手」強攻3C數碼等高價值品類。
在此背景下，阿里將AI戰略交予蔣凡操盤，阿里雲AI產品收入連續7個季度暴漲，為商家打造的「生意管家」覆蓋400萬商戶，雙11能自動生成1億件商品素材，跨境物流藉助AI提效20%，更讓Lazada12年來首次單月盈利。
但挑戰依然嚴峻，國際業務仍虧損29億，美團京東的壁壘難以輕易突破，低價內卷留下的歷史問題亟待解決。
從跌落神壇到統管半壁江山，蔣凡證明了自己的硬仗能力，但阿里的轉型不能僅靠個人「開掛」，能否在AI應用、供應鏈整合與全球化佈局上持續突破，纔是決定這場大消費戰役成敗的關鍵，畢竟商業戰場終究靠戰略硬實力說話，而非個人英雄主義。
蔣凡闖關，勝負未知
當蔣凡扛起阿里「大消費平台」轉型大旗後，面臨的是一場全方位的商業鏖戰。
首當其衝的是業務整合的三大核心難題。
飛豬30%的出境遊市場份額與淘寶用戶數據長期割裂，將旅行、本地生活、即時零售數據串聯成消費閉環，不僅需要攻克技術對接壁壘，更要打破部門間的協同僵局；
此外，在供應鏈層面也面臨着整合的困難，餓了麼300萬騎手網絡與淘寶閃購6000萬單日訂單的適配困難重重，配送奶茶與3C數碼所需的倉配體系差異巨大，實現倉配一體化堪稱艱鉅挑戰；
而且，組織架構也需要調整和適應，餓了麼、飛豬既要保持業務獨立性，又需服從電商事業羣統一調度，也需要時間和戰略。畢竟，此前餓了麼CEO被調查事件更讓管理層人心浮動，冗長的決策鏈條嚴重影響執行效率。
除了內部整合需要時間和手段，外部市場競爭同樣劍拔弩張。
美團閃購憑藉9000萬單日訂單、70%市場佔有率構築起強大壁壘，京東外賣以2500萬單緊隨其後，即便阿里投入100億補貼將淘寶閃購推至6000萬單，仍需依靠高價3C數碼等差異化商品突圍，而美團深厚的商戶資源與高效配送體系如同銅牆鐵壁。
在酒旅領域，京東以「三年0佣金」策略吸引5萬家酒店入駐，美團與萬豪的戰略合作進一步擠壓市場空間，飛豬隻能依託淘寶5000萬88VIP會員勉強支撐。
用戶心智的重塑更是難上加難，消費者對淘寶「貨架式購物」的固有認知根深蒂固，培養「即買即得」的即時零售習慣，需要持續投入鉅額資金進行市場教育。
此外，戰略轉型的長期考驗更為嚴峻。
蔣凡推行的「高頻帶低頻」模式，能否通過奶茶外賣引流帶動傳統電商消費，復購率的穩定性是關鍵；即時零售目前依賴補貼驅動增長，阿里亟需證明生態協同能有效降低騎手複用等邊際成本，否則即便淘天營收增長9%，高額市場費用也將侵蝕利潤率；阿里雲AI雖保持連續7個季度三位數增長，但在跨業務場景應用中，數據安全與隱私保護仍不容忽視。
蔣凡還要面臨着阿里內部資源分配矛盾。
阿里雖年營收近萬億，但國際業務虧損151億，雲業務盈利僅106億，即時零售與海外電商均急需資金投入，資源爭奪異常激烈。
此前高鑫零售虧損400億的教訓猶在眼前，若餓了麼整合效果不佳，或面臨被剝離風險，飛豬也需全力證明與電商主業的協同價值，否則88VIP會員權益聯動等戰略設想將難以落地。
蔣凡的戰略棋局，正深刻影響着阿里從「單一電商」邁向「消費生態巨頭」的蛻變進程。更決定其能否突破增長瓶頸、守住市場基本盤。
淘寶閃購6000萬單日訂單的階段性勝利，已初顯生態協同的爆發力，但這僅是萬里長征第一步。長遠來看，能否構建起「商品+服務+場景」的鐵三角閉環，打破美團、京東在垂直領域的優勢壁壘，纔是檢驗轉型成敗的核心標準。
若能成功突破重重挑戰，阿里不僅將重塑消費行業格局，更有望開闢全新增長曲線；反之，不僅增長天花板難以突破，連現有的市場基本盤也將面臨嚴峻考驗。
手握阿里半壁江山的蔣凡，站在商業變革的十字路口，每一步都走的如履薄冰。
責任編輯：楊紅卜