（轉自：劉潤）

星巴克，這次可能真的要“賣身”了。

從全球CEO鬆口承認“可能出售部分股權”，到啓動出售流程、開始出售路演，“緋聞”，越來越像真的了。根據報道：

星巴克中國就業務出售向市場潛在買家召開說明會，有超過10家機構參與。有近20家投資機構參加，包括高瓴資本、方源資本、信宸資本等。這意味着，星巴克中國業務從此前的引入戰略合作，轉爲中國區業務出售。

有人可能會說，星巴克，終於還是被價格戰搞倒了。

這麼說，確實有道理。畢竟看上去，在瑞幸、庫迪的9塊9攻勢之下，星巴克同店銷售，連續多個季度下滑，客單價也下跌了接近10%。

但價格戰，只是症狀，不是病根。真正的病根，還在其他地方。

什麼意思？簡單說說我的看法。大概3點。或許不夠全面，但供你參考。

第一點。雖然星巴克是靠“賣產品”賺錢，但本質上，它做的是“運營型”業務。

你一定去過餐廳裏喫飯，也看到過賣預製菜的零售店。如果去零售店，店員的工作，是把這份料理包，“加熱”一下，然後微笑着端給你。產品本身的味道，在你進店之前，就已經決定了。

但如果，你去現場炒菜的連鎖餐廳呢？雖然廚師手裏，也有一份標準菜譜，但你的那盤菜到底什麼味道，還是要由廚師，現場點火、倒油、開炒。火候大小，鹽放多少，廚師今天心情好不好，都會有直接影響。

這是兩種重心完全不同的業務。

像蘋果、戴森這種企業，做的是“產品型”業務。它的價值，是賣給你一個高度標準化的產品。雖然線下零售店體驗也很重要，但歸根結底，都是圍繞產品展開的。它的運營，相對是“輕”的。

但星巴克的運營，相對更“重”。

你走進星巴克的原因，可能不只爲了“一杯咖啡”，而是那個巨大柔軟的沙發，是空氣裏那股熟悉的、混合着咖啡豆香和烤麪包的味道。它賣的是一個完整的體驗。而體驗，是隨時可能變化的、由無數個細節構成的。

比如，那個沙發，今天有沒有被人弄髒？空氣裏的味道，會不會被旁邊顧客的外賣沖淡？咖啡師今天心情好不好？甚至，洗手間裏還有沒有紙？……成千上百家店，每一個細節，都可能會在任何一個時刻出問題。

生意，可能包括這三種：產品型、運營型、資源控制型。雖然表面上，星巴克是在“賣咖啡”，但它真正賺的，是“運營的錢”。不靠產品一錘定音，而是在成千上萬個細節裏，堆出利潤。

產品型業務，是“賣果子”，運營型業務，是“種樹”。

賣果子，要交付一個好東西。但種樹，卻要營造一個好體驗。不同的特點，使得它們競爭的維度，完全不同。對於運營型業務來說，效率，幾乎是一切。

第二點。“運營型”業務，拼的是：效率。

一說到效率，你可能馬上會想到：更快地做出一杯咖啡，或者更快地收錢。但我要說的效率，不止是這個，還包括：對市場的反應。

2021年，瑞幸做了這麼一件事。它把很多人愛喝的椰奶，和咖啡攪在了一起，推出了一款新品：生椰拿鐵。這下不得了。門店的椰奶，直接斷貨。上小紅書上看看，到處都是：好喝！瑞幸YYDS！

瑞幸的反應也很快，它立刻把所有資源都壓上去，把生椰拿鐵，打造成了一個現象級的單品。上線8個月，生椰拿鐵爲瑞幸貢獻了12.6億元收入，最高單日銷量突破42萬杯。

那一年，像這樣的新品，瑞幸一共上了：113款。

類似的爆款，星巴克的研發團隊肯定也看到了。可是，椰奶這種聽起來“不太洋氣”的口味，要不要加到菜單裏？如果加了，價格跟不跟？如果跟了，原有的價格怎麼保持？這都要調研、研究、開會……時間，就這麼過去了。

這背後，是兩種完全不同的“指揮體系”。

本土新品牌，就像一支特種小分隊。指揮官趴在戰場上，能看到炮彈的每一個落點，當場就能做出開火決定。而跨國巨頭，就像一個龐大的軍團。實力很強，但如果將軍遠隔重洋，士兵想挖壕溝，流程走完，敵方的坦克軍團早就開走了。

在中國這樣一個瞬息萬變的市場，運營型業務，很難打“陣地戰”。他們打的，往往是“游擊戰”。而游擊戰，需要“快”。

所以，當“快不起來”的團隊，遇上需要“快”的市場，會發生什麼？

第三點。節節敗退。搞“運營型業務”的外企，在中國幾乎都會節節敗退。

曾經，肯德基和麥當勞，也像今天的星巴克一樣，增長乏力，被本土對手比如華萊士、老鄉雞，搞得焦頭爛額。2016年，肯德基的母公司百勝中國剝離上市，由本土團隊獨立運作。2017年，麥當勞“認輸”，以20.8億美元的估值，把80%的股權賣了出去。

然後呢？它們就像打通了任督二脈。門店瘋狂下沉不說，菜單上連油條、熱乾麪和糉子都出來了，生意越做越好。麥當勞裏，大爺不再只是陪孫子來喫漢堡，自己也能喫油條豆漿。

“重運營”業務的“大腦”，必須離它的“手腳”足夠近。

很多外企，大腦遠在千里之外。它們可以用標準化的流程，賣給你一顆好“種子”。但要把這顆種子，在中國種成參天大樹，往往力不從心。

最終，它們會發現，最有效率的方式，是把“種樹”這個又苦又累的活，交給能貼着地面跑、真正懂這片水土的本地團隊。

對運營型跨國公司來說，想要在中國真正紮根，最現實的策略，往往是：品牌我出，運營你來。

像奧樂齊和山姆，就是典型例子。它們下放決策權，把選品、物流、營銷等交由中國團隊主導，纔在激烈競爭中站穩腳跟。

回到我們開頭的問題。星巴克，真的是被9塊9的瑞幸打敗的嗎？

可能，真不是。它不是輸給了對手，它只是輸給了中國市場這片“水土”。

同樣是餐飲類巨頭，同樣在中國面臨增長困擾，麥當勞、肯德基們，早在10年前，就決定“賣身”。但這背後的門道，星巴克好像現在才真正明白。

或許，星巴克最大的對手，從來都不是瑞幸。

星巴克最大的對手，是那個還活在黃金時代裏的，昨天的，自己。

參考資料：

2、中國業務深陷“賣身”傳聞 瑞幸9塊9逼退星巴克？

3、星巴克中國爲什麼需要賣身

4、60億美元“賣身”？誰會是星巴克中國的“意中人”

5、生椰拿鐵賣了12億杯後，瑞幸在印尼“包島”，拓展“熱帶供應鏈”

觀點 / 劉潤 主筆 / 景九 編輯 / 歌平 版面 / 黃靜

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