上海蔚來中心的展廳裏，一輛流線型的ET9靜靜停在聚光燈下，車頭搭載的5納米自研芯片“神璣”象徵着蔚來最尖端的技術野心。

但三天前發佈的財報，卻讓這家明星車企陷入更深的輿論漩渦。

2025年一季度淨虧損67.5億元，現金儲備僅剩260億元，負債率飆至92.55%，股東權益首次跌入負值。

李斌站在新車旁接受媒體提問時，語氣依然堅定：“四季度必須盈利。”

可臺下記者們的眼神裏寫滿質疑：燒掉1300億後，蔚來還能賭贏未來嗎？

2014年，李斌拉上劉強東、李想等互聯網大佬創立蔚來，開局堪稱夢幻：

德國設計中心落地、超跑EP9刷新紐北賽道紀錄、首款量產車ES8頂着“國產高端電動車”光環上市。

2018年赴美上市募資10億美元，市值一度超越百年車企。

但光鮮背後，危機早已埋下。

2019年的生死劫成爲蔚來發展史的分水嶺。

當年虧損114億，負債率突破133%，淨資產跌至-48億，公司瀕臨破產。

工廠停擺、裁員過半，李斌被媒體稱爲“最慘企業家”。

最終靠合肥政府70億注資救命，蔚來才從ICU裏爬出來。

彼時李斌公開致謝：“是合肥把我們救活了。”

但他或許沒想到，六年後同樣的話會變成：“這次得靠我們自己。”

短暫喘息後，蔚來開啓瘋狂擴張。

8年砸百億建起3371座換電站，覆蓋全國700城，打通“9縱9橫”高速網，甚至把縣縣通修到了漠河和喀什。

同時多品牌全面鋪貨，主品牌蔚來死守30萬+高端市場，子品牌樂道切入20-30萬家庭用車，螢火蟲瞄準10萬級小型車，試圖用“金字塔矩陣”通喫全市場。

自研芯片、固態電池、SkyOS系統輪番上陣，ET9更是堆砌17項黑科技，單顆神璣芯片算力叫板四顆英偉達Orin。

然而攤子越大，流血越兇。

2024年蔚來淨虧224億，六年累計失血超800億。

到2025年一季度，累計虧損已達1300億，平均每賣一輛車虧10萬。

資本市場的反應更直觀。

蔚來市值72億美元，不到理想的三分之一，在“蔚小理”中徹底墊底。

蔚來用戶王先生常向朋友炫耀：“換電5分鐘續航600公里，服務區喝杯咖啡就滿血出發！”

這是蔚來最深的護城河，但也是財務上最沉的包袱。

一座換電站建設成本從早期的800萬壓縮到500萬，仍需配備13-23塊電池，年運營費超50萬。

按東方證券測算，單站日服務88次才能盈虧平衡，但實際日均僅48次，利用率不足六成。

上海等核心區域換電站日均訂單衝上9000單逼近盈利，反而逼蔚來繼續燒錢擴網。

因爲只有覆蓋越密，單站效率纔可能提升。

換電模式陷入死循環：要盈利就得擴建，要擴建就得燒錢，可錢快燒光了。

截至2025年3月，蔚來現金儲備僅260億，同比縮水43%，可動用現金不足81億。

按當前季度淨虧60億的速度，資金鍊最多撐一年。

李斌緊急拉來寧德時代救場：後者注資25億換電業務，試圖通過共享網絡拉網約車入局提效。

但遠水能否解近渴？財報裏92.55%的負債率和-3.66億股東權益，已拉響資不抵債的警報。

“再不會算賬，大家都得完蛋。”2025年初的李斌像換了個人。

過去強調“用戶體驗不計成本”的他，如今在內部高喊“全員學算賬”。三把手術刀同時揮向頑疾。

第一刀砍向組織臃腫。

撤銷樂道、螢火蟲獨立事業部，研發併入蔚來主體系；

銷售團隊從“高底薪低提成”改爲“3000底薪+強銷量掛鉤”；

樂道銷售裁掉40%反而推動銷量漲40%。

第二刀刺入供應鏈。

座椅方案平臺化降本10%，車型接口從數百種砍到50種自研芯片神璣量產讓單車成本直降1萬。

第三刀重構管理邏輯。

推行CBU模式——每家門店、每名銷售都成獨立覈算單元，大屏實時顯示盈虧數據，賠錢的門店週會當場覆盤。

賭注都壓在銷量衝鋒上。

李斌立下軍令狀：四季度月銷衝5萬輛，其中蔚來和樂道各扛2.5萬輛。

爲此蔚來今年連推9款新車：樂道L90三排座SUV三季度上市，螢火蟲右舵版強攻歐洲，NIO系車型硬件煥新率超40%。

政策紅利也被用到極致：3年0息金融方案疊加政府補貼，全力刺激消費。

“一季度就是谷底，現在每一步都是向上爬。”李斌的樂觀並非全無依據。

5月樂道銷量環比暴漲42.8%，螢火蟲首月交付3680臺超過寶馬MINI純電和奔馳Smart之和。

二季度交付指引7.2萬-7.5萬輛，若達成將同比增30%。

摩根大通因此上調全年銷量預期13%至32萬輛。

李斌的辦公桌上攤開新藍圖：兼容飛行汽車的立體換電塔、接入城市電網調峯的儲能站、寧德時代25億戰投的落地條款……

賭局尚未結束，但籌碼已所剩無幾。

華爾街分析師爭論着蔚來估值模型時，李斌對團隊撂下一句狠話：“ICU住一次是運氣，住兩次就是恥辱。”

這場豪賭沒有中間態。

要麼成爲新能源涅槃的鳳凰，要麼化作警示後來者的墓碑。