文｜無相財經

一年關閉80家門店，冰淇淋中的愛馬仕，在中國撐不住了。

近日，市場傳出消息，“哈根達斯”的品牌公司通用磨坊正密謀出售中國業務，金額數億美元。

數據顯示：2024年至2025年，哈根達斯在中國關閉了超80家門店。

高端冰淇淋賣不動了，是中國人沒錢消費，還是品味變差了？

而在大洋彼岸，瑞幸咖啡於6月30日在美國開出的首批門店，其飲品價格在3.45美元(約合24.71元)至7.95美元(約合56.94元)之間。

在美國賣的比哈根達斯還貴，但即便如此，開業當天，門店還是出現了大規模的排隊。

有消費者反饋稱，在上午開業後1-2小時內到店，需排隊2.5-3小時才能取餐，排隊隊伍一直延伸至街角。

都是在國外拓展品牌，爲何命運迥異？

曾幾何時，喫上一盒哈根達斯是生活富裕、品味不俗的消費象徵。

1996年，哈根達斯進入中國，憑藉“愛她就帶她去哈根達斯”的營銷語，將自己定位成“冰淇淋界的奢侈品”。

畢竟彼時的中國市場還是“老冰棍”的天下，小朋友們能喫上一口正版的“旺仔碎冰冰”，那都是一件值得炫耀的事情。

而當時的哈根達斯作爲美國來的高端品牌，非常傲慢：

在當時職工月平均工資僅500多元的情況下，其單球售價竟然高達25元。

如今一款75g原裝小紙杯冰淇淋，也是售價43元，相比之下，美國同款僅爲1美元。

說不好聽，就是喫準了在中國市場沒有對手。

從上世紀90年代到本世紀初，不得不承認，中國的大多數消費者，都對洋品牌有光環濾鏡。

但隨着中國冰淇淋產業的日新月異，以及信息壁壘被打破，這層濾鏡逐漸消失了。

一方面，我們的蒙牛、羅曼林、波比艾斯、PANDA QUEEN、野人先生等品牌的冰淇淋產品越來越好。

另一方面，消費者也發現這款“冰淇淋奢侈品”在國外超市不過是普通的高價冰淇淋，甚至經常打折，高端濾鏡轟然破碎。

而且如今中國冰淇淋市場，早已不是哈根達斯一家獨大的局面。

其在中國市場的“老對手”DQ，近些年面向全國大規模開店，迅速搶佔市場與用戶心智。

窄門餐眼數據顯示，2022年—2024年三年時間，其新開了超800家門店，目前門店總數達到1695家。

國產冰淇淋品牌如波比艾斯、野人先生等，門店總數也突破了2000家。

再加上蜜雪冰城、古茗等跨界新茶飲品牌，也有冰淇淋賣。

現在的中國人，已經實現了“品質冰淇淋自由”。

但哈根達斯依然傲慢。

無論是DQ還是國產冰淇淋，都在通過聯名、網紅打卡等營銷方式，獲取中國消費者的心。

菜單也是經常推出新品，融合了曲奇、堅果、雙拼等新風味。光DQ一年就推出了26款抖音單品，用新奇體驗爭奪年輕人。

哈根達斯呢，菜單隻有20餘款，多是香草、巧克力、草莓等老口味，打折活動也很少有，團購券限區域使用。

中國人不是沒有品味，不會對比，46塊錢在哈根達斯就只能喫個球。

在別的店，不僅能買到大杯口味和花樣更多的冰淇淋，還能額外再來一杯楊枝甘露，一份雙皮奶……真當消費者會一直迷信？

更何況，近年來，哈根達斯還多次出現質量問題，2021年，其宣稱的“比利時巧克力”被曝使用代可可脂，被市場監督管理局罰款，法國的產品中也檢出了致癌物環氧乙烷。

可以說，今天哈根達斯的“瘦身”絕不是因爲中國人品味不行，完全就是其多年的傲慢，對中國市場、中國消費者的漠視。

哈根達斯沒明白：高端不等於奢侈，當品質撐不起溢價，濾鏡終究會過期。

哈根達斯失敗的原因，恰恰是瑞幸不一樣的地方。

咖啡本是舶來品，大多數中國人都沒有喝咖啡的習慣，瑞幸是怎麼做的呢？

並不是複製美式咖啡的那一套，而是根據中國人的口味，中國人的消費習慣，對產品重新定義。

首先是價格，瑞幸最早讓中國人實現了9.9元手磨咖啡的自由。

用價格吸引人，用品質留住人。

創業初期，瑞幸還展開APP用戶首杯免費、每介紹一位好友加送一杯等模式，在最短時間內，拿下了最多消費者。

其實中國並不是一個傳統愛好咖啡的國家，相反，奶茶纔是流行大街小巷的單品。

傳統咖啡都是美式、特濃、卡布奇諾、拿鐵等單品，對於中國人乃至亞洲人不喜苦澀的消費習慣來說，是一直難以解決的痛點。

而瑞幸的辦法，就是本土化——推出生椰拿鐵、隕石拿鐵、厚乳拿鐵、絲絨拿鐵等等創新類產品。

不僅豐富了消費者的選擇，也改善了傳統咖啡的口味。

近兩年，瑞幸又帶來了更多的玩法，通過推出黃山毛峯拿鐵、褚橙拿鐵將地域農產品IP化；同時聯名《黑神話：悟空》《芝麻街》打入更多的圈層。

從開張到全國萬店，再到進軍全球，瑞幸僅僅用了5年。

這不是什麼資本的擴張，而是消費者的投票，哪怕是現在的美國消費者，也在投票。

相比於哈根達斯進入中國的傲慢，瑞幸對美國消費者是謙卑且重視的。

上週末，瑞幸在紐約舉辦一系列的快閃活動，邀請粉絲們上傳在街頭偶遇瑞幸咖啡車的“野生圖”，用美式營銷包裝中式爆款。

同時，也專門爲美國消費者做了供應鏈和口味的技術調整準備。

瑞幸財報顯示，截至一季度末，其全球門店總數達24097家，總淨收入88.65億元人民幣，同比增長41.2%，GMV達103.54億元人民幣，表現亮眼。

當哈根達斯高管仍在抱怨“中國門店利潤率低”時，瑞幸店員正在紐約調試着冷萃咖啡的糖度。

兩個品牌的命運分野，也從這裏拉開了差距。

所有靠信息差築起的高端，終將被透明化瓦解；所有忽視本土需求的傲慢，終將被投票出局。

這是全球消費品牌興衰的規律。

哈根達斯並非沒有老師，當初麥當勞和肯德基剛剛進入中國市場的時候，也憑藉新奇、稀罕等元素，吸引中國消費者。

現在呢？

已經變成靠性價比吸引消費者了，而且在衛生、安全上做到了同級優勢。

肯德基甚至賣起了中國人愛喫的油條、稀粥。

如果哈根達斯還想留在中國，或許真的要向自己的美國同行們學學怎麼尊重中國市場。

下放身段，開發親民價格的產品，或許，也可以嘗試創立一個子品牌，學着海底撈，用“主品牌立形象，子品牌沖銷量”。

總之，洋品牌們在中國“一招鮮喫遍天”的時代已經過去了。

今天的中國市場，是全球最激烈的市場，也是強者林立的市場。

這裏有最好的供應鏈，有最卷最花心思的品牌，有被一堆質價比產品包圍着的消費者，唯有如肯德基般敬畏市場，如瑞幸般擁抱變革，才能穿越週期。

否則，任何“僞高端”的品牌形象都會在這個市場逐漸崩塌。