文｜壹度Pro

618結束後，即時零售正式進入“主流電商”序列。進入6月下旬，美團宣佈將全面拓展即時零售，推動零售新業態提質升級；近期，阿里巴巴也宣佈餓了麼併入電商事業羣，正式走向大消費平臺……

大廠們如此急着地在這條新賽道緊鑼密鼓的佈局，一場電商賽道的新的排位賽已經開打。

什麼是電商時代的即時零售？凌晨1點23分，剛加完班的小林美團閃購下單了一盒退燒貼、一瓶電解質水，也就二十來分鐘，美團騎手就將商品送到了她家門口，這距離她3歲的女兒體溫升至38.5℃僅過去半小時。而在以前，同樣的需求，她只能選擇24小時外賣藥店或硬扛到天亮。

這是對即時零售消費場景的典型解釋，也是大廠爭搶細分市場的縮影，甚至它還能悄然重構中國零售業的底層邏輯。

很明顯，起初“送外賣”的模式，正逐步升級爲多家行業巨頭“送萬物”的全品類較量。萬變不離其宗，更多玩家、更多品類參與的新“排位賽”裏，“履約效率水平、商品供給豐富度、用戶習慣與權益保障”等依然是“遊戲玩家”需要闖過的難關。

即時零售到底拼什麼？

作爲本地化就近供給的電商新模式，即時零售已經呈現出良性、高潛的態勢。

基於產業紅利維度看，即時零售的商業前景確實明朗。來自商務部國際貿易經濟合作研究院最新發布的《即時零售行業發展報告（2024）》顯示，“預計2030年，中國即時零售市場規模將超過2萬億元。”。在“天眼查”平臺，搜索“即時零售”關鍵詞，可查詢到相關企業將近5000家。

該細分賽道是包含生鮮、醫藥、3C數碼等成百上千SKU品類的超級市場。從這個意義看，即時零售的核心邏輯是，在30分鐘內爲消費者匹配和完成最優商品資源的供給、配送服務。

“一個是快，一個是全，這是我比較喜歡的地方，平時在電商平臺能買的，現在附近也能線上買”。一位經常使用即時零食服務的消費者說道。

在他看來，即時零售雖是專業的行業名詞，但“精髓”在於“即時”二字，換句話來講，一是有東西送；二能送得快；三是消費者用得好。在筆者朋友近期的一次體驗中，通過某平臺下單後，遭遇了平臺訂單被無故取消的情況，平臺方和商家端並未完成該訂單的相應履約承諾，由此造成用戶體驗上的“創傷”。

不難發現，履約效率是入場券，也是第一道生死線。

緊隨其後的是商品供給的廣度與深度，它能決定闖關者能走多遠，邏輯在於完成履約的前提一定是有吸引消費者的產品。凱度諮詢的數據顯示，38%的購買源於即時性嘴饞衝動，35%來自探索嚐鮮慾望。

比如，從生鮮果蔬到iPhone15，目前即時零售覆蓋品類同比增長超3倍，與此同時，一些廠商也與沃爾瑪、永輝、大潤發等線下零售商超進行深度綁定。不過，問題在於，當各平臺在日百、生鮮等基礎品類高度同質化時，誰能率先突破3C數碼、美妝、大家電等高客單價品類，意味着誰更可能打開利潤天花板。

從目前市場增速態勢來看，用戶規模的增長不再是難題，但平臺之間對用戶的爭奪是一場持久戰。因爲規模決定市場，市場決定體量和企業的商業回報，這個邏輯與十多年前的外賣、網約車PK幾乎如出一轍，回過頭來看，如今這些領域活下來的企業均是擁有了一批忠實用戶粉絲，才確保建立起護城河。

站在行業視角，凱度《2024 Kantar O2O即時零售白皮書》指出，30歲以上羣體首次以55%的佔比成爲即時零售主力軍，較2023年提升5%，於企業而言，這些都會是即時零售市場需要重點搶佔的用戶羣體。

總結下來，電商經歷過C2C、B2C、拼購、直播等競爭後，重新回到配送效率的競爭，時間再次成爲電商競爭的勝負手。這就留給了參賽者三道難題，如何將平均配送時效壓縮至30分鐘以內？如何在3-5公里半徑內儲備足夠豐富的商品？又如何讓消費者在產生需求時第一個打開自己的APP？

參賽者實力如何？

既然“履約時效度、商品供給能力和用戶規模”成了玩家在即時零售排位賽戰場贏得先機的關鍵要素，各企業在這些方面的實力表現也清晰可見。

當前，整個行業基本被劃分爲3大陣營，一類是以美團閃購、餓了麼爲代表的本地生活服務平臺；一類是拼多多、京東一類的傳統電商平臺；還有一些則是具備即時配送潛力的順豐、閃送等企業。理解這種市場劃分格局，需要進一步明確，這些企業實力的戰略路徑和資源稟賦並不趨同。

具體來看，美團依然是整個行業最富有競爭活力的企業。據此前一些媒體報道，中國外賣市場峯值每天超過1.4億單，其中美團在8000萬-9000萬單，其中不乏閃購送上門的非餐飲商品，據預測以閃購爲主的非餐品類日訂單早超過1800萬。

客觀地而言，美團的競爭力會顯得更有商業成熟性，一方面是美團超過700萬的騎手構建起的毛細血管級配送網絡，覆蓋了我國大部分城市社區；二是超過7億的用戶規模基礎，加上美團在線下市場的供應鏈倉儲佈局，以及與各大品牌形成的生態效益，可以爲消費者提供各式各樣的非餐商品。另外，美團AI調度系統積累的海量數據，很大程度上也可以使分單效率高於對手。

不可否認，這是來自美團長期在外賣市場保持領先優勢帶來的甜頭，“高頻帶低頻”的生態協同，往往可以讓用戶購買餐飲商品的同時順帶購買iPhone等以往在電商平臺才能買的產品。

新挑戰在於，雖然美團算得上是最早進入該領域的互聯網本地生活大廠，但即時零售不是美團的“獨角戲”，如今餓了麼攜淘寶等入局，京東高調進入外賣賽道，京東七鮮與前置倉融合，行業大有形成鼎立之勢。

淘寶超過9億的月活用戶以及阿里體系在技術、流量端口、補貼資源上的傾斜，是一大看點。結果方面，此前，淘寶閃購聯合餓了麼訂單618期間峯值已突破6000萬單，其中淘寶閃購近4000萬單，餓了麼則超過2000萬單，由於餓了麼與美團在外賣領域是十多年的友商，新賽道競爭，難免在市場上“針鋒相見”。

最新的調整是，阿里把餓了麼、飛豬併入了電商事業羣，必將打開一片新天地。

第二大陣營中的京東和拼多多，用戶規模均達到數億，京東不缺豐富的SUK品牌資源，首創的“秒送倉”倉配一體服務。作爲全國首個面向全行業開放的即時零售倉配一體化解決方案提供商，採用“共享前置倉 + 自營配送”模式，降低商家即時零售入場門檻。

京東外賣寄希望於以品質建立差異化認知，由於京東已招募突破12萬的全職外賣騎手，打開京東外賣平臺，不少訂單已被同城速配承接，物流體系也將參與京東外賣的配送服務，再考慮到此前京東到家已積累了一定配送經驗，運力複用（騎手同時配送外賣、手機、化妝品）預計能強化京東現有末端履約等運營環節的協同效應及提升運營效率。

尤其是京東七鮮，通過“1 + N”(1中心店+N衛星小店)模式，巧妙地將履約和選購體驗“兼得”，解決了傳統前置倉“缺乏體驗感”與門店“運營成本高”的矛盾，並藉助供應鏈創新，打破了即時零售“品質、速度、價格”難以兼顧的“不可能三角”，爲即時零售賽道帶來新可能。

在業內人士眼裏，“相比較之下，同爲電商平臺的拼多多不缺乏在用戶規模上的沉澱，快團團雖然此前在線下積累了在零售端的經驗，然而短板明顯則在於自身的配送體系。”

當然，不能忘記這個行業還有一羣本身就深耕末端配送領域的老牌玩家。尤其順豐同城、閃送等第三方即配平臺，比如，在互聯網平臺持續發力下，順豐同城認爲自己仍有獨特優勢。

“大客戶擔憂紅利持續性，不願與平臺強捆綁，更希望借第三方合作做好產品品牌、發展私域，我們可以解決多平臺運營中服務完整性的問題。中腰部商家可以借平臺流量放大曝光。公司也會持續承接中小商家訂單，形成多元訂單生態，有利於騎手的穩定和活躍。”

在這位順豐同城相關責任人眼裏，認爲同城平臺競爭優勢下降言之過早，至少現在市場處於藍海，大家都有參與機會。

最終要看能否解決用戶憂慮

解決用戶的需求痛點永遠是商戰中決定勝負的核心因素。

用戶的憂慮和關注的是什麼？履約、品類供給只是表層要素，實際上質量、成本同樣重要。把時間拉長看，電商、外賣行業發展至今，良幣驅逐劣幣的過程中，至少出現過明顯的內卷式消耗現象。

最普遍的是燒錢遊戲，從“一分錢管飽”到”9.9包郵”，商家端與用戶端得到補貼資源的同時，不乏很多產品質量堪憂、商品安全嚴重的風險問題，給消費者的合法權益帶來不利影響。

往常看，補貼終究只是企業參與競賽的策略手段，花錢買用戶的邏輯不僅僅在於企業能否贏得更多市場份額，更重要的是，在客單價從低價抬升後，買單的又會是誰。

美團CEO王興也曾在財報電話會中表示：“低質低價的‘內卷式’競爭長期來看不可持續。”長期以往容易帶來無底線比價、過於繁雜的規則以及消費者的詬病；另外，反映到經營層面，除了頭部平臺，多數平臺仍需要儘快實現盈利，這一點在商業閉環方面無需多言。

目前“外賣大戰”正處於上半場的餐飲競爭階段，下半場將拓展到百貨、雜貨、商超、醫藥等領域。但有多少存量用戶會爲"即時性"的後續買單？商家能在多平臺擠壓下生存嗎？參與平臺何時又能盈利？

最終下來這些會導向一個問題，即時零售的優質用戶體驗能否持續，而是平臺也陷入兩難，提高佣金會逼走商家，維持低抽成則難以覆蓋成本。

如果僅僅看"送萬物"，即時零售的確突破了傳統電商的邊界，也是對"人貨場"關係的重構。在整個行業朝着非餐品類配送時效小30分鐘看齊時，競爭維度自然隨之而變，未來相當長一個時間內即時零售的排位賽還會繼續，把用戶關心的點做得更紮實，這個賽道纔不會演變爲另一場“內卷”。