從合夥人制度“瘦身”到業務版圖重組，從激進分拆到重新聚焦，阿里巴巴在新領導班子的帶領下，正試圖在戰略搖擺與價值觀稀釋的質疑聲中，找回增長的第二曲線。
李錚 | 文
葉錦言 | 編輯
深網 | 來源
2025年6月26日，阿里發佈2025財年年報，最大的變化是合夥人從26人精簡至17人。
阿里巴巴合夥人委員會（主要負責組織所有合夥人選舉）的5名成員更換了1人，電商事業羣CEO蔣凡替換了彭蕾，其餘4人包括創始人馬雲、集團董事長蔡崇信、集團執行副總裁邵曉鋒、集團CEO吳泳銘。蔣凡是所有合夥人裏最年輕的一位，39歲。
合夥人架構調整與業務重組同步推進——就在宣佈蔣凡進入合夥人委員會三天前，阿里集團CEO吳泳銘以全員郵件方式宣佈餓了麼與飛豬併入中國電商事業羣，兩家公司原CEO範禹與南天擔任原職並向電商事業羣CEO蔣凡彙報。
郵件顯示，餓了麼與飛豬將在繼續保持各自公司管理模式的前提下，業務決策執行與電商事業羣集中目標、統一作戰。
“這是我們從電商平臺走向大消費平臺的戰略升級。未來，我們將更多從用戶角度出發優化整合業務模式和組織形態，爲用戶創造更豐富優質的生活消費體驗。”吳泳銘如此表示。
此次整合早有預兆，年初菜鳥完成組織架構調整後，就有阿里資深員工陳橙對作者表示“這樣的整合將持續進行”，“去年雙十一之後成立的阿里電商事業羣，實際上就已經全面整合了阿里國內外電商以及1688、閒魚等幾乎所有電商業務，並形成了全產業鏈業務集羣。”
對於這家中國互聯網歷史上老牌公司來說，阿里正在經歷從擴張、拆分再到重新聚焦的陣痛期。
陳橙介紹，2014年前阿里巴巴體系簡單，“像一張大網，所有業務圍繞淘寶展開，任何一點被牽動，整張網都會應聲而起。赴美上市後，隨着不斷收購、投資，阿里變得無比龐大，更像一棵越長越大的樹，幾個主幹之間漸行漸遠，甚至都不知道彼此在做些什麼。”
2019年馬雲退休後，阿里遇到了劇烈挑戰：內部組織架構不斷變動，戰略則在“五新”、“商業操作系統”、“1+6+N”到現在的“AI+電商”雙核心中搖擺不定；外部隨着經濟環境不斷變化，阿里不再一家獨大，面臨拼多多、抖音、快手等的強勢衝擊。
隨着吳泳銘兼任多業務CEO、蔣凡重組電商業務，阿里正在經歷一場深度的戰略回調，昔日的決策被重新審視。驚濤駭浪之下，組織毛細血管正被打散重組，並重新摸索未來。
四年間，初代領袖馬雲、二代領袖張勇以及圍繞兩位核心領導人建立的相關管理團隊先後離開阿里管理崗位，這家被認爲是中國互聯網公司中江湖文化盛行的電商巨頭正在變得越來越像一家傳統意義上的超級公司——現實、高效，冷酷。
毋庸置疑，從合夥人制度“瘦身”到業務版圖重組，從激進分拆到重新聚焦，這家中國互聯網巨頭在新領導班子的帶領下，正試圖在戰略搖擺與價值觀稀釋的質疑聲中，找回增長的第二曲線。
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從“已讀不回”到不再“已讀不回”
合併事件前不久，阿里釘釘產研負責人元安離職，並在內網發佈長文。
隨後馬雲以“風清揚“的花名作出回覆：“元安同學好，謝謝你那麼長的信，寫的很好。好像人的成長，阿里的發展也有很多必然要走的路和過程，阿里巴巴在發生變化之中。祝福你，也希望經常回來看看。”
陳橙對這篇長文的評價是四個字“老生常談”，但他對馬雲親自做出回覆卻有些驚異，“我沒想到。”
值得關注的是，這篇長文用大量篇幅探討了阿里目前價值觀存在的問題，而此前阿里高管曾因內網“已讀不回”引發輿論風暴：四年前，時任同城零售事業羣負責人李永和因爲對“性侵”事件“已讀不回”最終離職。
2019年教師節，馬雲辭去在阿里巴巴集團最後一個實際職務董事會主席的同時阿里也更新了在2004年時設置的企業文化價值觀“六脈神劍”：客戶第一，員工第二，股東第三；因爲信任，所以簡單；唯一不變的是變化；今天最好的表現是明天最低的要求；此時此刻，非我莫屬；認真生活，快樂工作。
阿里內部培訓師曾試圖向作者解釋價值觀背後的“阿里味”，“它跟文化價值觀緊密聯繫，但又不是摸得着，碰得到的東西。”
對於阿里來說，價值觀的存在一直被認爲是其人才不斷湧現的重要保證。
2011年，曾被視爲馬雲接班人的集團CEO衛哲因B2B公司涉嫌欺詐引咎辭職。馬雲對此評價爲，“我們的心很軟，但我們的刀很快。”更快的刀在第二年揮向聚划算，部門負責人閻利珉被解職，最終判刑。
馬雲退休後，儘管“六脈神劍”被更新，但價值觀的刀卻變得遲鈍。
彼時有阿里第三號人物之稱的蔣凡因個人問題，最終被取消阿里合夥人身份（後恢復）、記過，職級下降；某釘釘中層幹部在內部考試中找下屬代考，僅被時任釘釘CEO陳航定性爲二類違規；螞蟻離職員工在內網質疑主管工作能力和晉升，螞蟻集團CEO胡曉明卻對一條回覆稱“真實目的是挑起內網爭端”。
這些處理結果都很難讓那些對阿里價值觀有所堅守的員工滿意，有零售業務資深員工向作者分享此前案例：中供鐵軍銷售人員將B2B國際電商業務售賣給中國本土房地產公司，阿里巴巴開除了銷售人員並將費用退還；因爲颱風工廠關門，廣東一名銷售在系統中偷懶填寫了並未發生的回訪記錄，被開除。
在他看來，誠信問題應該是零售公司的高壓線，“但有些人太重要，重要到公司不願意讓他們離開阿里巴巴去別的公司成爲對手；其次很多新業態和零售沒有直接聯繫，這些部門不太理解零售業務的道德觀和價值觀。”
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大樹變森林
價值觀的刀變鈍，但“刀把子上的手卻太多了”，當談到馬雲退休後幾年中阿里最核心的問題時，陳橙如此對作者表示。
據陳橙介紹，儘管阿里在2014年曾進行大量收購，核心業務卻依然是給電商引流，“2016年馬雲提出五新概念，核心圍繞零售，通過數字化將從生產到零售所有環節升級。”
馬雲退休後，繼任者張勇並未完全延續原有戰略，而是着力構建新的業務體系，提出“將阿里線上成熟的商業操作系統向線下延伸，實現線上線下業務協同發展”的戰略構想。
不過隨着線下業務的核心負責人之一李永和引咎辭職，本地生活最終落子失敗，這在一定程度上影響了張勇在集團內部的影響力。值得注意的是：相較於線上業務以淘寶、天貓爲核心的清晰架構，線下業務體系更像一個打補丁的建設方式，多個線下業務都曾號稱投入不設上限，但各個板塊之間卻缺乏有效聯動，缺乏有效的戰略合力。
張勇時代，阿里內部並未如馬雲時代時建立足夠的凝聚力。陳橙如此對作者描述，“有人認爲頭號對手是拼多多，但也有人覺得最重要的對手是美團。”在他看來這是因爲“張勇沒有馬老師的影響力，所以各個業務線都覺得自己有重要的競爭對手。”
當阿里內部不再提及張勇主推的線下商業操作系統後，一個龐大的分拆計劃開始浮出水面。2021年阿里投資日活動，時任阿里巴巴集團首席財務官武衛介紹，包括“中國商業”、“跨境及全球商業”、“本地生活服務”、“菜鳥”板塊業務在內，阿里集團下部分業務也可能獲得自己的外部融資機會。
2021年雙十一結束後，阿里開始推行多元化治理結構下的經營責任制。張勇在自己與事業羣總裁間設立了四個分管大總裁，據《晚點》報道，分別爲負責中國數字商業的戴珊、負責本地生活服務的俞永福，負責雲業務的張建鋒，以及負責海外數字商業的蔣凡。
一年半後，拆分變得更爲激進，六大業務分拆後，張勇提出的中臺概念不復存在，這也意味着曾經執着於將不同業務與阿里基因相融合，從上到下達成組織架構“大一統”的阿里巴巴集團正式放權，各業務分而治之。
可分拆的弊端卻很快出現，一位跟隨張勇前往阿里雲的高層人士在私下表示，阿里習慣握成一個拳頭打人，分拆（阿里雲）是不對的，“淘系和雲業務的關係打斷骨頭連着筋，信息交易數據都依賴於雲。”
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收縮與聚焦
將一艘超級鉅艦拆成大大小小的船隊各自迎敵，真的能解決問題？分拆嘗試了僅僅一年，隨着新領導班子陸續到位，阿里首先確立了“用戶爲先、AI驅動”兩大戰略重心。
在此之前，阿里不斷收縮虧損的實體業務，將更多注意力關注在使用“應用程序”購物的用戶身上。今年第一天，阿里集團宣佈以最高約131.38億港元出售持有的高鑫零售全部股權；此前不久，阿里將所持有全部銀泰股權出售與雅戈爾集團和銀泰管理團隊成員組成的買方財團。
來自阿里內部相關消息顯示，戴珊從淘天一線退下後協助籌建的集團資產管理公司主要職責正是管理旗下非核心資產運營，小鵬汽車、快狗打車、圓通、美凱龍、居然之家等線下業務正在不斷減持或從集團剝離。
收縮回身側的兩個拳頭前後打出，在電商業務，阿里的王牌是聚焦。
去年年底，阿里成立的電商事業羣幾乎是目前的諸多業務中所能形成的最大獨立王國，蔣凡手中的管理權限甚至已經遠遠超過其在2021年放手淘寶、天貓，遠赴東南亞負責海外業務之前。
阿里方面表示，此次成立新的電商事業羣，是吳泳銘作爲阿里集團CEO，面向未來在電商領域如何用好國內和國際兩種資源形成發展合力做出的新思考和新行動。
陳橙對作者表示，蔣凡接手電商事業羣后，戰略與其在海外事業羣類似，着重在體系內部整合，調整組織架構和團隊管理，“此前天貓和淘寶分拆，已經被事實證明了失敗，未來電商業務將全面掌控在蔣凡構建的體系內，整體執行力會得到有效提升。”
在過去一年裏，曾經需要依賴淘天集團利潤輸血的業務被分拆出去自負盈虧。淘寶天貓重新成爲流量的最下游，淘特、1688、閒魚、菜鳥等相關資源被指向淘寶天貓。
而在雲和AI方面，幾位相關人士對作者稱，“這幾乎是目前唯一一個阿里投入不設上限的業務了。”這個不設上限被解讀爲算力供給、模型下載量以及大量的人才儲備，其他所有業務線都沒有這個待遇。
2024年春節前，阿里大手筆投資月之暗面近8億美元，持股比例超過40%；同期，阿里還投資了國內另一家大模型創業公司MiniMax。
這意味着在當時國內6家大模型獨角獸（MiniMax、月之暗面、智譜AI、百川智能、零一萬物、階躍星辰）企業中，阿里投了其中的5家，是所有互聯網大公司裏投資最激進的一家。
在不斷對外投資的同時，阿里也並未放棄內部創業。資料顯示，負責阿里大模型研發的通義實驗室由阿里雲CTO周靖人直接領導。他自2015年加入阿里，於2022年底成爲任阿里雲智能CTO兼任達摩院副院長。
幾位AI從業者對作者表示，在Deepseek橫空出世後，阿里幾乎算是最大受益者，“核心原因是阿里云爲大模型提供了重要的算力資源。”
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“雙核”重啓背後的價值觀困局
現在，阿里重回正軌。
最新的一份財報中，吳泳銘最爲看重的電商基本盤穩中微增，AI和雲業務也持續多季度持續增長。阿里巴巴2025年財年四季度淨利潤漲超12倍，收入同比增長7%；整個財年淨利潤同比增長77%，收入同比增長6%。其中淘天集團營收同比增長3%，菜鳥集團收入同比增長2%，本地生活集團收入同比增長12%，雲智能集團收入同比增長11%。
在財報會上，吳泳銘宣佈集團基本形成“AI+雲”、電商、其他互聯網平臺業務的發展陣型，2026財年將聚焦電商與AI+雲兩大核心。從按照分佈劃分的經調整EBITA明細來看，較上一財年有增長、且有盈利的業務板塊正是雲智能集團和淘天集團。
需要關注的是，儘管業務已回正軌，但阿里仍然面臨着價值觀重塑的新問題。
“現在的阿里，P8、P9滿街走，但‘阿里味’卻越來越淡。”在萬字長文中，元安稱阿里引以爲傲的“中供鐵軍”文化正在瓦解：2020年後入職員工平均司齡降至1.8年，核心部門人才流失率超過25%；30%優秀、60%合格、10%淘汰的績效制度異化爲權力鬥爭工具；某事業部員工爲搶項目故意報錯數據；跨部門項目溝通耗時佔比從2018年的20%飆升至45%。
阿里並非沒有做出改變，比如取消P序列職級、推動員工跨業務流動、設立“真話樹洞”鼓勵內部批評時。
但這真的是目前的阿里最重要的問題嗎？
回顧馬雲掌舵阿里的二十年，當時的阿里的確以“讓天下沒有難做的生意”爲使命，憑藉超前的戰略眼光與強大的執行力，在虛擬與現實的壁壘上鑿開一道縫隙，將電子商務的火種播撒向全國。
元安正是在這樣的時代浪潮中加入阿里，他在萬字長文中描繪的“跳上高速快艇”的激情，曾是阿里人共同的精神圖騰。
一個從未經歷過馬雲時代的阿里員工卻對這種說法嗤之以鼻，“有些爹味。”
更重要的是，時代正發生變化。張勇接棒阿里時，《財經》曾披露“阿里巴巴最有權力的13個人”名單。然而僅僅5年過去，這13人的業務管轄範圍幾乎全面發生變動。當企業成長爲超大型商業帝國，收購、分拆、重組頻繁發生，不同業務板塊的目標、階段與能力需求千差萬別， 試圖用單一價值觀去管理所有業務，本就是不切實際的幻想。
上述阿里員工坦言，“現在根本不是談價值觀的時候，每個人都想着如何生存，自己如何生存，企業如何生存。”
正如在多年前蔣凡事件後，在阿里內部一次超大規模員工線上大會上，彭蕾如此表示，大家不要誤會阿里是一個精神組織，“我們是一個有很崇高願景的商業組織，我們的價值觀是爲我們的商業組織能夠存活走好102年服務的。”
時任阿里一把手張勇補充到，“誰都知道更簡單的決定是什麼。但我們畢竟還是個商業組織。”
正如馬雲在內網回覆所言，這或許是“必然要走的路和過程”。站在新起點上的阿里，既需要用電商整合證明傳統優勢業務的韌性，也需要在AI賽道打開增量空間。阿里的這場轉型沒有退路，因爲中國互聯網的競爭，早已從野蠻生長進入精耕細作的時代。
（應被訪者要求，陳橙爲化名）
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