文 / 節點財經 六金

運動行業老大哥——耐克，在中國市場遭遇了重挫。

耐克6月27日公佈的2025財年（2024年6月-2025年5月）財報顯示，耐克營收爲463億美元，同比下降10%。其中耐克大中華區全年收入僅爲65.86億美元，同比跌去了13%，相當於比上一財年少賺9.59億美元（約70億元人民幣）。這一數據遠超其他地區跌幅，大中華區成爲了耐克全球表現最差的市場。另外，耐克整體的淨利潤，同比下降44%至32億美元。

01 老大哥，怎麼少賺70億？

耐克把在中國市場賣得不好的弱勢，歸結爲流量疲軟疊加高促銷環境。

這個理由懂得都懂，太冠冕堂皇了，《節點財經》認爲耐克滑坡真實的原因，可以被分爲三類：

首先是市場競爭。從2024年港股上市體育企業的財報數據來看，安踏、李寧、特步和361度四大本土品牌均呈現強勁增長態勢。其中，安踏以突破千億的營收領跑行業，李寧和特步保持穩健增長，361度則以行業最快的增速展現出後來居上的潛力。值得注意的是，On昂跑、HOKA等新興品牌也在快速崛起，共同蠶食着耐克等國際巨頭的市場份額。

在產品策略上，本土品牌展現出精準的市場定位：特步通過收購索康尼，將戰略重心聚焦跑步細分市場；而安踏、李寧和361度則雙軌並行，在跑步和籃球這兩個耐克傳統優勢領域展開正面競爭。

其次，就是價格力上不夠“能打”。回想哈根達斯在中國的故事，一個冰淇淋球要賣好幾十，但是在美國的價格卻只要中國的幾分之一。很多人喫冰淇淋只有解暑的需求，那爲什麼不選擇更便宜的雪王呢？所以有着價格力的雪王才能瘋狂開店，哈根達斯則改寫不了閉店的劇本。

運動鞋服也是一樣的，中國品牌的鞋服質量和日常體驗，不輸耐克這些國際大牌，但從價格上看，要良心得多。而我們的消費目前所處的圈子，可以被概括爲“不是耐克買不起，而是XX品牌更有性價比。”高品牌溢價的產品自然會受到冷落。

另外，新疆棉事件和NBA事件是耐克在中國市場的一個分水嶺。

《節點財經》過往數年在運動行業的調研中，有一個明顯的感觸——耐克和阿迪就像“北喬峯南慕容”。特別是專業運動產品這部分市場，耐克幾乎是一馬當先，其他品牌摻和不進來。

但在上述事件後，越來越多的人從情感上開始偏向了國內品牌，安踏、特步等對專業運動條線的收購動作也十分迅速，彌補上了自己的短板。根據特步財報，去年它的專業運動板塊收入12.5億人民幣，同比大漲57.2%，其中23年收購的索康尼貢獻超10億元收入。

而且，耐克近年來把工廠大規模從中國搬到越南，成本是降了點，但代價也很大。社交媒體上隨便一搜，就有很多吐槽越南工廠熟練度和品控不行的帖子。

耐克從美國設計到越南生產，越南沒有完整的供應鏈，導致供應鏈響應速度也慢，新鞋從設計到上架週期太長，等它擺出來，潮流都變了。要知道中國市場的鞋服趨勢變化太快，消費者的口味、購買渠道、信息獲取方式都在飛速迭代。

所以，耐克在中國市場的滑坡，絕非簡單的“流量疲軟”或“促銷環境”所能掩蓋，其背後是戰略誤判、競爭失焦和時代紅利的消退。

02 年輕人，怎麼不“崇拜”耐克了？

2020年之後，年輕代際的消費者對歐美大牌的濾鏡越來越少了。尤其是技術含量不高的紡織服裝類產品，耐克等品牌的青少年消費者在逐漸流失。

而本土品牌深諳中國年輕消費者對“分享真實體驗”的重視，積極與各垂直領域的KOC合作，抖音上有許多跑步博主、健身博主，都接過國產品牌的廣子，但是耐克的很少。

目前耐克的營銷仍然高度依賴少數頂級明星運動員和全球品牌代言人，這種自上而下的明星效應雖然有助於維持品牌高度，但在激發普通年輕消費者的日常購買慾望方面效果有限，難以吸引年輕代際的消費者。

此外，耐克還缺席了很多校園體育的場景。例如中考體測理應成爲運動品牌兵家必爭之地。然而，耐克在這一領域的投入卻相當有限。許多跑步博主推薦中考體測專用鞋，在介紹完李寧安踏特步之後，也會在順便提及耐克的產品，但是大家都會加個前提“不差錢的情況下”，說明耐克的產品技術是被認可的，但也說明耐克和新生代消費者之間還是有距離的。

對校園場景的忽視，使得耐克錯失了與年輕消費者建立早期聯繫的關鍵機會，也喪失了通過影響青少年進而觸達家長羣體的可能性。相比之下，安踏、特步等本土品牌不僅貼合"中考體測專用鞋"這個概念，早早地將品牌植入青少年消費者的心智。

青年消費者沒把握住，中生代消費者也在流失。

在去年北馬的時候，《節點財經》的研究員有一個觀察，國產跑鞋的佔比首次突破半數，達到57.3%。悅跑數據研究院的統計顯示，國產運動品牌特步在廈門、無錫、成都、北京、上海、廣州6場國內高水平馬拉松賽事中，實現“破3”選手穿着率佔比“6冠王”，國產品牌成爲這些大衆精英馬拉松選手的首選。

從數據中不難看出，特步已經超過了耐克，坐上了國內跑圈的頭把交椅。耐克此時若仍沉溺於“全球巨頭”的舊敘事，只會被更具敏捷性和本土洞察的對手持續碾壓。

《節點財經》還觀察到一個很有趣的現象，耐克雖然也贊助馬拉松，但不多。回顧2024年，國內14場世界田聯金標及以上等級賽事中，僅有上馬（耐克）、北馬（阿迪達斯）兩場比賽爲國外運動品牌贊助；國內品牌方面，特步贊助廈馬、杭馬等六場比賽，李寧贊助錫馬、深馬，中喬體育、鴻星爾克、安踏、多威各贊助一場金標賽事。

馬拉松作爲最貼近大衆的運動場景，參與者覆蓋從專業運動員到普通市民的全譜系用戶。按理說，耐克在專業運動領域是很“能打”的，現在國產品牌反倒從馬拉松裏分了不少蛋糕，這更需要耐克“警醒”。

最後，在渠道上，耐克大力推行DTC（直接面對消費者），砍掉了不少經銷商。早在去年，耐克的前高管Massimo Giunco就在領英上向耐克開炮，指出耐克的DTC策是錯誤的。

DTC聽上去是一個“沒有中間商賺差價”的完美模式，現在許多運動品牌也在踐行，但耐克的做法過於激進。

一方面，接觸消費者上，耐克直營體系的體驗（特別是面對中國消費者）似乎不夠本地化。

舉個例子，耐克踐行DTC戰略時，先做了四個App（Nike、Nike RunClub、SNKRS和 Nike Training Club），這四個APP，既有銷售產品的平臺，也有會員社區以及運動愛好社區。

這個動作在資深電商操盤手吳春生的眼裏，是行不通的。且不說小紅書上吐槽官方的APP不好用的帖子，耐克App的價格經常比天貓、京東、拼多多等渠道貴，要知道中國的消費者可是最擅長比價的，並且分享體驗等流程在這些平臺上已經完成了。吳春生還對《節點財經》補充道，品牌自有APP能形成搶購效應的，只有i茅臺，還是搶一瓶轉手就能賺1000元時期的i茅臺。

另一方面，DTC策略給耐克帶來了退貨和自有庫存的麻煩，增加了耐克的處理成本和物流成本，這些壓力曾經都是批發零售商分擔的。特別是，衣服、鞋這種東西，還是要線下去試的，線下門店也是很好的宣傳手段，耐克全球合作伙伴數量，短時間內從3萬直接一刀切到1萬，線下發展完全停滯，實在太過激進，傷了和長期合作的經銷商夥伴的關係，丟了市場的節奏感。

可見，耐克這70億的缺口，不是突然賣不動，而是水滴石穿的必然結果。中國消費者不是不買運動品牌了，是大家有了更懂自己、產品更對路、價格更實在的選擇。

03 Win Now戰略，怎麼救耐克？

看到了頹勢，耐克總部也急了，《節點財經》觀察到，去年，耐克的高管團隊可以說被“大換血”。先讓之前的CEO退休，推出老將賀雁峯上任CEO，提出Win Now戰略。大中華區則讓董煒升任董事長兼CEO，還兼任ACG品牌全球CEO。

董煒是“老耐克人”，2005年加入，算是看着耐克在中國成長的人。總部還給她放權，還讓她管ACG戶外線，明顯是想讓她從戶外“救火”。畢竟國內的戶外現在是風口，露營、徒步、登山都很有空間，但是截至目前ACG銷量增長的報道寥寥無幾。中國的戶外市場還是被駱駝、凱樂石、探路者、伯希和佔領；高端線裏也有始祖鳥、迪桑特、薩洛蒙、可隆虎視眈眈。

而全球CEO賀雁峯提出的是Win Now戰略，在許多中國市場人士眼中，還是不夠本土化，具體可以總結爲這幾個操作：

第一文化感染，例如把焦點回歸到運動與運動員身上。

不久前耐克攜手肯尼亞的天才跑者菲斯·基普耶貢發起“破4挑戰”，衝擊女子一英里人類極限，試圖復刻當年吉普喬格馬拉松“破2”的壯舉。這項挑戰本身確實很能體現耐克的精神內核，但是距離中國消費者太遠了。

基普耶貢破4準備階段 圖片來源：耐克媒體中心

一位體育行業的資深營銷人士評價道，我們不否認基普耶貢是這個地球上1500米跑得最快的女性，但是她在中國的品牌號召力，可能還不如跑友們口中的“三位馬拉松女神”李美珍、焦安靜、李芷萱。例如大家會在小紅書討論李美珍PB穿的什麼鞋、什麼衣服，然後下單購買；基普耶貢穿了什麼鞋破了世界記錄，大家只會“膜拜”一下，因爲“太遙遠”。不關注體育的人也很難感受到這項挑戰帶來的精神觸動，不如更接地氣一點請幾個抖音的跑步博主帶帶貨、破破價、多參加一些主流的玩法。

《節點財經》關注到，直到去年，耐克官方旗艦店纔在抖音做了第一場直播，這個反應不止慢了一拍。當時有媒體報道過，耐克中國三年前就內部討論過入駐抖音的相關情況，但一直沒找到能說服總部的強力理由，能在這個時間點入駐抖音，已經是耐克中國團隊做了極大努力的結果。不能嘴上喊着要重視中國消費者，卻連中國渠道的主流玩法都玩不明白吧？

第二是產品革命。從去年開始耐克精簡了產品線，讓用戶更加能輕鬆地選到自己想要的產品。

耐克作爲全球最經典的運動品牌，SKU太多了，缺乏能夠穿透市場的爆款。現在就說跑鞋方面，被簡化爲了Vomero系列（邁柔）、Pegasus系列（飛馬）、Structure系列。

但是在精減產品線時，更需要把產品的核心科技普惠給消費者。

這就像勞斯萊斯如果造個車，只賣50萬，電池只有40度、沒智駕、沒任何智能交互、沒通風按摩、座椅還是人造革的，要啥啥沒有，就有個牌子。短期會吸引一批人，但時間長了沒人買賬。

耐克的研發實力在全球運動品牌中，更深厚也更強大，有能力做出“貴一點，但品質遠超同類水準”的產品讓大家買賬；但別忘了，可以把平權科技拉到和國產品牌差不多的價格帶。

04 最後，Win Now戰略還在清庫存打折。

今年618大促，耐克推出了大量高折扣產品，而且有多種立減消費券，最終折扣力度非常吸引人，所以也蟬聯了多個平臺的榜首。在6月末的財報會上，耐克全球CEO賀雁峯表示，耐克在華正清理促銷市場，爲新的創新騰出空間。據稱，在產品端，跑步品類在最新財季已恢復增長，且庫存同比下降11%。

打折、讓價格更加親民是一則良計，不過消費者們更願意看到的是核心王牌產品的打折，更加普惠化地享受到耐克帶來的運動體驗，這樣大家才能成爲耐克的自來水，不是爲了清庫存而清庫存。

要知道耐克打折還是打得起的，畢竟2025財年耐克在中國的息稅前利潤，仍然維持在16億美元的高位。

短期來看，耐克的“Win Now”戰略能穩住耐克的現金流，讓耐克輕裝上陣，但未來一定是誰更懂需求、誰響應更快、誰能和中國消費者打成一片，誰才能長期處於增長軌道。

所以，耐克去年用少賣70億的損失，買到了一個深刻的教訓：在中國市場，“國際品牌光環”已不再是通行證。當其他品牌以更快的產品迭代、更精準的文化共鳴、更極致的性價比步步緊逼時，耐克的遲緩和不接地氣終被市場反噬。