編者按/一家成立不到15年的企業，卻顛覆了傳統的玩具行業邏輯，在中國乃至全球潮流玩具市場都佔據着舉足輕重的地位。這段時間內，從仿貨氾濫、黃牛搶購到多款售罄，泡泡瑪特旗下IP LABUBU的熱度持續攀升，在二級市場溢價動輒翻倍。

　　伴隨着旗下自有IP的崛起，泡泡瑪特也在2024年交出了營收和海外市場雙增長的財報。從單一爆款Molly起家，中間一度遭遇增長困境，到孵化出LABUBU、SKULLPANDA等多個現象級IP，再到4個IP破十億元營收，泡泡瑪特在潮玩行業實現了相對完整的IP孵化和運營閉環。

　　尤其是今年2月以來，泡泡瑪特的股價陡峭上漲、屢創新高，6月19日收盤報248.6港元/股，市值超過3000億港元，超過老牌IP公司三麗鷗（旗下擁有Hello Kitty、庫洛米等IP）與萬代南夢宮（旗下擁有奧特曼、龍珠等IP）的市值總和，一躍成為僅次於迪士尼、任天堂的全球第三大IP公司（截至7月9日收盤，泡泡瑪特收盤報266.8港元/股）。

　　然而，與許多文化消費企業類似，泡泡瑪特也面臨着一個殘酷的現實：一個IP能否長紅，不僅考驗設計與營銷，更考驗創新和文化敘事能力。尤其是在隱藏款炒作熱潮退卻、二手溢價大幅回落之後，泡泡瑪特亟須回答：IP生命周期如何延續？稀缺性與商業化之間的矛盾如何平衡？

　　從市值百億港元左右到一度突破3000億港元，泡泡瑪特究竟做對了什麼，又正在經歷哪些成長的煩惱？還能否成功複製下一個LABUBU？盲盒之外，IP如何展開新的敘事，並最終成為可穿越周期的文化符號？探究泡泡瑪特崛起的背後原因，我們不僅能看到一家中國潮玩企業異軍突起的祕訣，更能看懂當下新消費時代的IP打造邏輯。

　　IP生態孵化：如何批量製造爆款IP

　　在泰國被旅遊部長接機，亮相倫敦哈羅德百貨，手辦幾秒售罄，LABUBU出現的地方時常人潮湧動，LABUBU近期的爆火把背後的公司泡泡瑪特推到了公衆面前。摩根大通稱LABUBU為「超級IP」，並指出其是公司整體銷售的關鍵推動角色。

　　從形象設計來看，LABUBU之所以受到追捧，核心原因在於它傳遞了「怪萌」美學，捕捉到了與其形態、三觀和故事都有共鳴的消費者。民進河南省委會文旅文創委員會常務副主任梁興向《中國經營報》記者指出，LABUBU擁有極其鮮明、獨特且充滿感染力的「人設」——露出9顆牙，古怪、調皮、醜萌卻天真純粹，與國內社會普遍流行的乖巧可愛IP形態不同。同時，它作為《精靈天團》中最具人氣的角色，具有典型的反叛特徵，能夠與Z世代消費者建立更深層次情感連接。

　　在產品銷售形式方面，LABUBU系列產品大多采用盲盒形式發售，致使不少消費者在抽到隱藏款後自主在社交媒體上分享，形成了「自來水」的傳播效應，隱藏款的稀缺性更是引發了追捧和二手市場的炒作，進一步營造了稀缺感和收藏價值。

　　對此，著名頂層設計專家、清華大學爆點戰略營銷顧問孫巍對記者表示，明星效應和社交平台的傳播，將消費品的圈層和炫耀屬性放大，助力IP在短時間內獲得廣泛關注。具體來看，這些明星不僅通過社交媒體分享自己與LABUBU的合影或開箱視頻，還在公衆場合通過穿戴LABUBU相關商品，創造了強大的社會話題效應，大大提高了產品的曝光度。消費者不僅將購買LABUBU作為一種「社交貨幣」，也作為「流量密碼」主動促進二次傳播。

　　和米老鼠、唐老鴨等基於內容產生的IP不同，LABUBU更貼近玲娜貝兒（迪士尼2021年新推出的玩偶IP）這種基於形象IP的運營模式。

　　就這類IP而言，數字化鏈接與社羣運營相當重要，比如利用社交軟件這些數字化工具連接同一圈層的愛好者，推送獨家本地化內容、組織線下聚會、進行本地化互動，促使他們分享收藏、交流心得、交換或交易，通過社羣歸屬感加強社交黏性，形成穩定的區域粉絲社羣生態。

　　多名業內人士向記者反饋，基於形象打造的IP更契合當下碎片化的消費環境。在快餐式的信息時代，短視頻、表情包等更容易引發二次傳播，並通過病毒式傳播構建起身份認同的氛圍，實現快速打造出一個出圈IP的目的。但如果後續IP能夠建立完整的故事與世界觀，則更能夠延長IP的生命周期。

　　值得注意的是，泡泡瑪特目前發展階段的核心任務之一是以IP為核心的集團化運作，目前，泡泡瑪特正在全球範圍內挖掘極具潛力的潮流藝術家和設計師，通過成熟的IP運營體系，設計出多款受歡迎的IP形象及產品，孵化及開發了MOLLY、SKULLPANDA、DIMOO、THE MONSTERS、Hirono等知名IP。這意味着其在IP的打造和運營上正探索出一條自主、可複製的路徑。

　　針對泡泡瑪特自主IP生態的構建，泡泡瑪特董事長兼CEO王寧在《因為獨特》一書中透露，2014年日本潮玩IP Soony Angle計劃進入中國市場，找到泡泡瑪特合作。正是與Soony Angle合作的經歷，讓泡泡瑪特注意到潮玩賽道，並着力尋找類似的大單品，也讓王寧意識到IP自主可控的重要性。公司團隊隨後找到IP設計師王信明，並在半年後推出第一個MOLLY系列產品，MOLLY也在隨後成為泡泡瑪特第一個自有大IP。

　　如今，除了LABUBU之外，MOLLY、SKULLPANDA等藝術家IP都是泡泡瑪特中的當家花旦，三大IP在泡泡瑪特2024年的營收分別為30.41億元、20.93億元和13.08億元。

　　梁興指出，多樣化的IP供給，使得泡泡瑪特從依賴單一爆款，轉向以多元的IP池來增強公司的抗風險能力，並為公司後續的供應鏈調度、產品上新和渠道運營奠定了基礎。從目前的市場表現來看，發揮「前序爆款」的長尾效應，挖掘新IP的爆發力，成為泡泡瑪特可持續發展的運營手段。

　　對不同IP，泡泡瑪特也有不同的運營思路：比如LABUBU和米老鼠、HelloKitty這類IP往往有着動物形態，它們都有明確的外放的性格特徵，無論做產品、設計演藝節目還是其他開發，都要把其可愛又有點壞的特徵固定、放大；而另一個頭部IP SKULLPANDA其不同產品系列卻有着差異很大的風格特點，體現創作者不同階段的思考和審美，更像一個設計師品牌；再比如去年收入增長超15倍的新IP CRYBABY，其核心理念則是 「每個人都有哭泣的時候」、情緒自由；另外，團隊也在為新簽約IP星星人開發繪本，貼合IP的治癒風。

　　為此，有觀點認為，泡泡瑪特的成功，並不是依賴於單個IP的爆款，而是構建了可複製的IP孵化與管理體系。

　　渠道再造：門店提升、「減寬加深」和「七分飽」策略

　　泡泡瑪特崛起的過程中，其零售基因同樣功不可沒。順着零售的這條脈絡，王寧一路探索，最終成就了泡泡瑪特。中國商業聯合會專家委員會委員賴陽指出，泡泡瑪特的線下門店對品牌形象和潮流感的塑造起到了關鍵作用。

　　早在2008年年初，還是大學生身份的王寧和團隊夥伴發現了「格子店」這種新興的零售業態，這種「小格子」往往能夠匯聚各式各樣的商品，而且業態格外吸引消費人流，堪稱一個迷你的百貨商場型創意市集。從那時起，王寧就堅定看重線下門店的作用。

　　王寧在《因為獨特》中提到，他和團隊去過很多城市考察當地最潮流的零售聚集地，在香港看到了一家名為「Log On」的公司，將潮流產品像超市一樣陳列和銷售，和自己腦海中的商業模式幾乎一模一樣，所以馬上決定回北京參照這樣的商業模式創辦他的第一家公司。於是泡泡瑪特在2010年成立，早期定位為「潮流雜貨鋪」，商業模式類似於買手店，公司選品、賣貨並從中賺取差價。

　　在公開場合，泡泡瑪特首席運營官司德也強調過線下場景的重要性，直言泡泡瑪特非常重視線下門店和消費體驗，花了大量的時間設計門店，把門店開到全世界最好的購物中心的黃金位置，通過門店建立品牌形象和潮流氛圍，這是只靠廣告達不到的效果。

　　近兩年，以潮玩元素打造的消費場景也逐漸成為國內商業地產的「流量密碼」。賴陽指出，喫喝玩樂一體化的服務正是商場的未來趨勢，由於消費者對潮流百貨的需求開始興起，相關產品的供應鏈不斷完善，購物中心開始逐漸向生活體驗場所轉變。

　　泡泡瑪特迅速捕捉到了「人貨場」這個零售三元素的組合變化，王寧甚至會親自盯門店的裝修設計工作。目前在國內一線城市的重點商圈，如上海恒隆、北京國貿、成都太古裏等，幾乎都可以看到泡泡瑪特的個性化門店，從線下打卡與傳播中獲得天然的流量。LABUBU系列的多次發售，都優先在線下門店排隊抽選，營造稀缺氛圍。

　　潮玩品牌重糖的主理人提及，為保持潮玩的品牌競爭力，初創品牌在運營時更注重輕量化，通常在銷售渠道的合作和品類上做拓展。比如其旗下擁有潮玩和潮牌門類，品牌營銷推廣佈局線上線下，包括售賣、策展等形式，但會選擇符合其品牌理念的直營店，並優先考慮潮流文化集中的城市商圈，以便於找準客羣。

　　除了堅持以直營門店為核心之外，在渠道方面，泡泡瑪特還重視自營線上商城和第三方電商平台。泡泡瑪特早就注意到了短視頻平台的影響力，並把內容電商平台看作具有銷售潛力的土壤。

　　據王寧回憶，早期的泡泡瑪特品類複雜，帶來庫存、管理、陳列等一系列問題，因此公司提出要「減寬加深」，即減少SKU（最小庫存單位）的寬度，增加核心單品SKU的深度。而「減寬加深」的策略也沿用至今，單一IP一年內不會出很多系列，以保證IP價值不會因為過度複製而被稀釋。以MOLLY為例，2019年至2024年，該IP每年推出的系列未超過四個。王寧稱，2019年泡泡瑪特每年做100個系列，在銷售額翻6倍後，公司每年的產品系列仍然控制在100個。

　　泡泡瑪特中國業務總裁褚音對這個機制做了更清晰的解釋：「從商品品類上，全國線上線下一盤貨，它帶來的優勢是我們不再做靜態化的配貨制，而是隨時動態化調整。內部我們一直強調‘靜態減寬’，去掉無效的品類，提高客戶的互動和效能；還有是‘動態加深’，我們不做期貨制的預期，而是根據大數據的分析、客戶的互動，不斷推高我們在滿足客戶需求上的節奏和步伐，一方面增加運營效率，一方面在線上線下可以隨時即時聯動。目前我們的運營決策、貨品流轉是按天計算的，可以快速對消費者需求做最好的反應。」

　　「減寬加深」的背後，是企業對經營痛點的迭代解決：財報顯示，新冠疫情期間的2021年，泡泡瑪特的庫存周轉天數大增250%，由2020年的78天升至128天；2022年的銷售也不及預期，上半年庫存周轉周期一度升至160天。當時為清理庫存，泡泡瑪特曾推出不支持退換的盲盒「福袋」，被消費者質疑「割韭菜」，認為袋中IP產品過於冷門或價值不高，該活動很快被叫停。2024年，泡泡瑪特存貨周轉天數由2023年的133天降至102天。

　　梁興指出，潮玩盲盒對供應鏈要求極高：一方面需要高度定製化的小批量生產，另一方面又要保證大規模熱賣時的穩定供貨。從起初幫助工廠銷售代理商產品的間接合作到與工廠直接合作構建相對完整的供應鏈，再結合直營門店和線上渠道鋪設的自家零售網絡，泡泡瑪特完成了一場從渠道品牌到產品品牌的蛻變。

　　此前，泡泡瑪特提出「七分飽」的供貨策略，即公司實際生產的貨量約是市場需求的七成，後續根據市場反饋再追加訂單。這樣做旨在增加供應鏈靈活程度，以防止突發事件導致需求驟降時打亂公司節奏。

　　當下泡泡瑪特面臨的挑戰則與擴產能更相關，LABUBU在全球的爆火也為泡泡瑪特帶來產能量級上的突然提升並進而產生了新問題。比如目前泡泡瑪特依舊沒有自己的工廠，產品通過代工完成，其供應鏈分佈在多個城市。但隨着銷售規模擴大和隱藏款熱度提升，傳統代工模式已無法快速響應需求。國內方面，廣東東莞是泡泡瑪特生產樞紐，承擔了公司約70%的產能；海外方面，泡泡瑪特在越南建立了核心生產基地，該基地屬於合作工廠，其目標在於逐步建立海外供應鏈體系，實現其全球化佈局。

　　梁興認為，目前國內潮玩品牌的自營渠道和自有供應鏈相對弱勢，所以可能出現在供應鏈端需要和其他競品搶工廠，渠道端依賴經銷商鋪貨的情況，但這同時也推動了渠道商的再度崛起。而渠道端的運營能夠幫助IP擴大影響力，從而促進相關產品的銷售。

　　文化出海：地域上由近及遠和DTC戰略

　　近年來，國內潮玩文化加速出海，中國IP在全球市場的接受度與認可度持續提升。尤其是今年以來，哪吒、LABUBU作為「出海」的IP排頭兵，它們在全球的爆火更驗證了中國IP在全球消費市場的可行性。

　　LABUBU的全球性爆發，展現出泡泡瑪特國際化步伐的特點：雖起步較遲，卻進展迅速。2020年，泡泡瑪特成立跨境電商團隊，一步一步構建起了多層次的渠道體系。同年9月，泡泡瑪特海外首店於韓國首爾開業。不過，直到2022年，泡泡瑪特纔開始重點發力海外市場，將出海作為業務拓展的重點，也正是這一年，泡泡瑪特開始強調DTC戰略（品牌通過自有渠道直接觸達消費者的商業模式），逐步加快了直營店的擴張。

　　截至2024年年底，泡泡瑪特在全球30多個國家和地區共開設超過500家線下門店和超過2300台機器人商店。其中，泡泡瑪特的海外門店數量增至130家，海外及港澳台地區業務營收50.7億元，收入佔比近四成。

　　值得一提的是，泡泡瑪特在擴張過程中，並沒有急於進軍歐美市場，而是優先選擇文化相近、成本較低的東南亞市場。以泰國為例，泰國市場對潮玩文化的熱情，代表了東南亞地區對新潮文化和創新產品的廣泛需求。泡泡瑪特在進入新市場時，不僅重視產品質量和設計的創新，還特別注重本地市場的文化和消費習慣。在泰國，通過社交媒體和與本地有影響力的人士合作，提前佈局市場。此外，考慮到當地的商業環境和消費者偏好，推出了與當地文化相契合的產品。

　　同時，泡泡瑪特通過持續在曼谷、吉隆坡等東南亞重點城市鋪設線下門店，積極參與世界級潮流玩具展會，並投入資源進行本地化營銷，為LABUBU的爆火搭建了堅實基礎。正是在這一策略部署到歐美國家和地區時，LABUBU 3.0的發售引發了全球風暴，最終實現「破圈」。

　　據記者了解，泡泡瑪特今年計劃在歐洲市場發力，歐洲地區拓展不僅僅是出於規模上的考慮，更渴望與當地消費品品牌鏈接，尋求聯名合作的機會。對此，孫巍認為，IP聯名不僅有助於破圈，如果藉機與歐洲歷史悠久的奢侈品品牌進一步合作，還能拉高品牌價值。

　　在海外落地過程中，公司又採取了多維打法。在場景方面，關於如何將國內IP運營的成功經驗複製到海外，泡泡瑪特國際業務總裁文德一告訴記者：「我們在不同國家和地區內嘗試了以特定IP為核心的主題快閃店，特點是快和閃，可以通過低投入的方式快速開設出一個消費和體驗的場景，也可以閃亮地出現在當地市場，這可以成為社交媒體的亮點，也是非常好的營銷素材。」

　　為了推動全球化戰略落地，泡泡瑪特在組織上亦有新的佈局。今年4月，公司宣佈五年來最大規模的架構調整，此次升級的核心是聚焦區域戰略，在大中華區、美洲區、亞太區、歐洲區等設定區域總部，優化資源調配空間，通過更加扁平化的組織架構，提高集團管理和協同效率。新的公司架構顯示，文德一負責亞太區和歐洲區運營與管理，司德負責大中華區和美洲區運營與管理。

　　在司德看來，泡泡瑪特IP運營的方法論與公司佈局相關：即堅持以IP為核心，通過消費品、服務與體驗和娛樂三大板塊開展業務；圍繞IP建立它的商業化體系，探索更多可以適合展現IP進入的消費品類；同時通過內容、展會、遊戲等多種方式，促進粉絲實現更好的黏性成長。

　　如今，在資本和品牌效應的加持下，泡泡瑪特還在加速全球的擴張步伐。一方面，泡泡瑪特在多輪孖展後於2020年在港股上市，籌集的資金不斷用於IP收購、渠道擴張和海外佈局；另一方面，通過加速佈局海外門店、跨境電商、參加國際展會，將中國潮玩文化輸出到全球。

　　值得注意的是，在泡泡瑪特出圈的同時，包括LABUBU在內的IP生命周期管理、盲盒監管風險、海外市場本土化挑戰、抄襲爭議等仍是其需要長期應對的問題。但不可否認，泡泡瑪特重新定義了中國潮玩產業的規則，成為全球文化消費升級的標杆案例。

　　記者觀察

　　LABUBU火爆全球：從情緒連接到文化認同

　　Z世代作為網絡與新消費的「原住民」，愈發重視圈層認同與情緒表達。他們通過把動漫形象徽章和玩偶塞滿各類揹包外側的透明夾層，自制一個移動櫥窗，參與內容共創，也使潮玩成為情緒消費的代表品類。

　　這也反映了情緒消費時代的來臨：在碎片化的社交媒體時代，情感連接比故事更重要。在情緒消費時代，消費者更重視精神需求，體現在對生活品質、社交互動和情感連接的綜合需求上。這也為商業運營者提供了重要的參考依據。與玲娜貝兒類似，為了與消費者產生更多情感連接，LABUBU不僅在城市樂園裏有偶裝互動、表演節目，還為其創作了專屬的角色主題曲。

　　在多元化場景打造IP敘事的背後，則是一家企業對如何構建覆蓋潮流玩具全產業鏈的綜合運營平台的思考。據了解，在公司內部，泡泡瑪特為每個核心IP都設有相對獨立的產品小團隊，涵蓋設計、市場、供應鏈、零售等多職能，扁平化的結構保證了從概念到商品的快速迭代。

　　與此同時，面對消費者偏好的快速更迭、市場競爭格局的劇烈變化以及越來越多的不確定性，這家潮玩行業的頭部公司也在不斷調整戰略，以尋求可持續的增長動力。在品牌出海的大背景下，泡泡瑪特正加速佈局國際化，嘗試把IP打造成全球範圍內具備可識別度和粉絲黏性的文化符號。公司也在探索樂園、主題空間、家居飾品等多元化業務，尋找新的利潤曲線。

　　應該說，LABUBU的爆火是獨特藝術設計+成功商業運作+稀缺收藏價值+社交媒體病毒式傳播+明星潮流效應+契合Z世代心理等多重因素交織共振的結果。它不僅僅是一個玩具，更成為一種融合藝術、收藏、社交和潮流屬性的文化現象。

　　而泡泡瑪特的成功本質上是構建了一個以IP為核心、盲盒為引擎、數據為紐帶、社羣為土壤的閉環生態：在前端，用低門檻盲盒降低嚐鮮成本，製造成癮性；在中端，以強大IP矩陣和快速迭代留住用戶；在後端，通過會員體系和全渠道沉澱價值；在外層，則用社羣和二手市場放大稀缺性與文化認同。

　　過去，中國企業出海更多依賴成本優勢和規模效應，以代工和低價策略佔領市場。而如今，泡泡瑪特這些品牌正通過獨特IP驅動，以設計創新、文化共鳴與情感連接打入全球消費者心智。這種從「製造」到「創造」的躍遷，正成為新一輪全球化競爭的關鍵變量。

（文章來源：中國經營網）