阿里的“進”與拼多多的“退”

表外表裏
07-16

文 |楊曉慶 譚鳩雲 張玲

編輯 | 曹賓玲 嚴貝貝

數據支持 | 洞見數據研究院

電商最新財報季後,軟銀近乎“清倉式”減持阿里,段永平管理的基金也賣出阿里、重倉拼多多

這和兩家公司當下“一進一退”的態勢,截然相反。

最近一年,阿里淨利潤增長曲線“旱地拔蔥”,拼多多則拐頭直下,二者差距一步步拉大,八個拼多多才能掙出一個阿里。

資本市場也上演類似“剪刀差”:一年前,阿里眼看着拼多多搶走“電商一哥”位置;如今,又輪到拼多多仰望幾乎2倍市值的阿里。

一個是電商基本盤企穩後向着“大消費+AI”平臺進擊,另一個是高增長神話隨着電商不再“唯低價論”走向終結。

一進一退,顯而易見。

但商業發展是一個長期、動態的過程,正如去年今日,哀嘆“阿里走下神壇”的人,持票至今將賺取近50%的收益,現在不被看好的拼多多,或許也能在時間裏釀出美酒。

反之,此刻取得階段性勝利的阿里,也有概率像曾經春風得意的拼多多一樣,將來轉入低調。

在電商江湖裏,企業“進”與“退”的狀態改變,讓行業主旋律從來都是“江山代有才人出,各領風騷數百年”。

那麼,進退之間是否有規律可循?這又是否會影響企業的長期價值呢?

不同的“進退哲學”,寫在公司的基因

同樣是出海,阿里國際把支付寶、菜鳥、阿里雲等兄弟業務一併帶了出去,走“大而全”路線;Temu卻“輕裝上陣”,不建物流、不做支付、不搞內容,專注賣貨。

不同路徑背後,是阿里與拼多多有自己的“求進哲學”:前者是從電商向外的“相關性擴張”後者是以電商爲焦點的“同心圓擴張”。

簡單理解,阿里不僅想掙電商生意的錢,從用戶下單、支付到收快遞的整個交易鏈條,其都要分一杯羹,板塊間流量互導、能力共享。

拼多多無論是從前的百億補貼,還是當下的農研專項、電商西進,始終圍繞“做大做強電商”下功夫。

而路徑的分化,也導致兩家公司辦事風格大不相同。

阿里打仗,往往是“三板斧”——戰略定調、小目標插旗、自上而下的OKR體系壓陣,先把拳頭揮出去。

拿AI來說,吳泳銘宣佈“用戶優先、AI驅動”戰略後,蔡崇信轉頭立下“三五年內所有業務注入AI”的軍令狀,各BG考覈表上隨即多出了AI這道必答題。

拼多多則不同,一切用數據說話,貫徹“ROI第一”。

比如2024Q2,正在海外攻城略地的Temu,突然將美區每月廣告預算腰斬,導致其在亞馬遜Prime Day期間流量份額下滑14%,部分品類銷售額環比大跌27%。

狠起來連自己都“砍一刀”,是因爲海外廣告成本指數級增長,眼看着回報跌破盈虧平衡線,Temu立即按停“廣撒網”式投放,重構流量漏斗以節流。

僅僅一個季度,其廣告支出效率(GPM/千次曝光銷售額)就從34美元回升至51美元,幾乎媲美“快消迭代先鋒”SHEIN。

兩條路子對比鮮明,折射出的是兩家公司的價值觀不一。

把阿里和拼多多放在類似的處境下,比如攻克了一個戰略高地,面臨下一步抉擇:

電商鼎盛時期,阿里就判斷AI將引發一場深遠的產業變革,重投雲計算與AI平臺。如今,阿里雲收入連連增長,AI產品連續7個季度三位數增速狂飆;

在本地生鮮這個互聯網新流量入口和下沉藍海,多多買菜與一衆大廠、小廠貼身肉搏,以絕對低價與“輕投入”,成爲頭號玩家。

結果是,阿里向左、拼多多向右:

阿里將繼續“豪賭AI”,未來三年再投入超3800億元,規模超過去十年總和;

拼多多則立刻從“搶份額”轉向“控虧損”,如調品類、調高價、減補貼等,以單量換取利潤。

這樣的分化與賽道本身特徵有一定關係,但也直觀反映了兩家的取捨之道。

阿里不惜犧牲短期利潤,利用現有優勢構建新增長曲線,求“勢”;而拼多多則是“資本效率優先”,既不追求生態閉環,也不盲目擴張邊界,埋頭賺錢,講“本”。

可以看到,近幾年拼多多的淨利率總是比阿里高。

“進”的策略不同,“退”的智慧亦異。

阿里的撤退,不是簡單抽身,而是生態體系“牽一髮動全身”。以社區團購爲例,淘菜菜收縮時,採取了先砍冗餘倉網、再淘汰區域低效網點、最後重組業務的“三階段式”溫和收縮。

同時,內部也伴隨着深度組織重構——戰略定調、班子調整,手起刀落換一批人,整體呈現典型的體系化思維,前後歷時近1年時間。

相比之下,多多買菜本地生活業務從啓動招商到宣佈撤退,僅用了不到一個月。

彼時本地生活領域競爭已呈白熱化,後來者幾乎無解。更何況拼多多容易被餐飲商家詬病“低價內卷”,下沉市場也處於教育階段,怎麼算都不是一筆劃算的買賣。

違背盈利初心,其選擇不做消耗戰,快準狠撤退,明顯的“清算師”風格。

不僅是“退”的姿態不同,在決定何時收縮這件事上,兩家也各有一杆尺。

“讓天下沒有難做的生意”的阿里,決策時會聽取多方意見,希望在平臺、商家與用戶間尋找平衡。比如,淘寶聽取商家反饋,不只以低價分配流量,“僅退款”也不一邊倒向消費者,給商家留申訴通道。

而拼多多面對商家對“僅退款”的抱怨,保持的是關注態度,直到炸店衝突,纔給予商家滿意的回應。這種“勢不盡用不轉彎”的做法,本質上與“極致ROI”理念一脈相承。

對比下來,阿里是“戰略優先”,有穿越的味道,而拼多多則是極致的“效率經營”,始終在專注做自己。

這樣的底色,也讓兩家在不同的週期裏,進退不一。

內外環境多變,同向則“進”、背向則“退”

一個有趣的現象是,阿里股價的陡峭曲線,與通義千問在大模型排行榜的爬升幾乎同步。

這背後,是ChatGPT推動AI落地和普及後,雲廠商和AI公司迎來價值重估時刻。

AI想象力之大,以致於拼手速的得物、拼低價的唯品會都爭當“AI概念股”,連耐克也嚷嚷着要自研大模型,作爲頭部互聯網科技公司的拼多多,業績會上卻幾乎不提AI。

如此特立獨行,即使拼多多仍手握領先的標品推薦算法,在市場眼裏也跟不上時代了。

不止是技術週期,阿里和拼多多的沉浮史,處處印證着企業的“進退”是時代產物。

如下圖,在不斷變換大王旗的消費趨勢下,兩家公司輪流當“寵兒”:喝酒必喝茅臺、月薪能“車釐子自由”的年歲,天貓是消費升級的代名詞;性價比浪潮掀起時,拼多多如魚得水。

而進入情緒經濟時代,消費者又換了口味,不再滿足於單純低價,也追求“買得開心”,天平又開始向淘寶傾斜。

畢竟拼多多低價分配流量、僅退款等,雖然把價格打了下來,但也讓服務與質量縮水,vivo變vivi、大碼其實是“(巴掌那麼)大碼”等情況屢見不鮮。

低價至上時,“9塊9”的噱頭吸引了大量不知情和消費降級的人,然而隨着用戶變聰明、變嚴格,這套邏輯逐漸失靈。

可以看到,國補一聲炮響,送來實惠與質量兼具的3C和家電產品後,那些自稱一毛不拔的“鐵公雞”,排着隊給家裏的冰箱、空調換代升級。

與拼多多的處境相反,一度“抄錯作業”的淘寶,此時又眉清目秀起來。

爲應對沖擊,淘寶曾祭出“五星價格力”利器,然而低價策略推進越深,越喫力——商品同質化、貨不對板等問題滋生,引發用戶瘋狂退貨、用腳投票。

2024Q2,一個有618大促的季度,強勢的、作爲基本盤的淘天集團,出現了負增長。爲此,其又把“用戶優先”拉回C位:流量分配上,優先展示服務優、退貨率低的商品;會員服務上,加碼升級權益。

平臺生態逐漸修復,國補東風吹來時,淘寶更能“大快朵頤”。據天貓消息,今年618大批高淨值用戶湧入國補專區,帶動成交總額增長116%。

可見,企業的“進”與“退”要動態來看,有時經營上的“退”是在收拳蓄力,等待與外部環境“雙向奔赴”的契機。

比如,阿里甩賣銀泰百貨等資產,投資者們嚷嚷道“廚房裏的蟑螂不止一隻”,但刮骨療傷後,公司投資集中到了AI等領域上,一衆明星大模型公司背後均有其身影。

張勇時代提出的“1+6+N”架構,在蔡崇信、吳泳銘時代出現鬆動,阿里被批“戰略搖擺”,但如果沒有“One Alibaba”快速調動組織資源,淘寶閃購不會如此兇猛。

反之,企業某些階段的“進”,也可能爲將來的“退”埋下危機。

拼多多過去靠着激進增長,一路火花帶閃電衝進電商頭部陣營,然而“勢不可盡使”,隨着互聯網流量見頂,極限微操難以爲繼,商家生態亮起紅燈。

爲了補短板,拼多多先是直接讓利:技術服務費從1%腰斬至0.6%,店鋪保證金從1000元降至500元……隨後放出“三年千億”惠商計劃,同時給優質產品流量傾斜,避免低價內卷。

一筆筆真金白銀的扶持,反映在財報裏,是廣告變現率腰斬,交易服務收入增速驟降超300%,營銷費用支出同比暴漲43%。

這就是忽略“長期健康發展”要付出的代價,當然換個角度講,這也是重塑平臺生態必然要經歷的陣痛。

只有商家能分到“利”了,用戶也更少踩坑更多獲益,平臺才能催動“飛輪”走向正循環,繼續坐穩釣魚臺。

從這一維度看,拼多多現在“退”,不意味着“一直退”。長期看阿里,也不會“一直進”。

AI的星辰大海,基本是確定無疑的,無論是自用還是商業化都有想象空間,但消費環境尤其是國補能否持續要打個問號,一旦政策刺激結束,需求會快速降低。

大殺四方的閃購同樣背靠“鈔能力”,按首月補貼力度粗略計算,一天要燒掉3.8億元、一年1387億,相當於阿里2025財年的淨利潤。

這樣燒錢難以持續不說,留存也是棘手的問題。

根據5月數據,茶飲佔閃購日訂單量約爲25%,顯著高於行業10%-15%的水平。而茶飲是非必需性消費,吸引的往往是沒有忠誠度可言的羊毛黨。

回顧淘菜菜、淘特“樓起樓塌”的故事,次次都是前期大量補貼吸引用戶,後期優惠減少,用戶又隨着消失的低價快速溜走。淘寶閃購不吸取教訓,也可能重蹈“蛋糕變泡沫”的覆轍。

這也是“戰略優先”對比“ROI至上”的副作用——容易滋生虛假繁榮。

“長期主義”與“效率主義”並不是非此即彼的選擇,而是商業進化的一體兩面。

從PC時代起家的淘寶,完成了到移動端的“整體搬遷”,又遇到興趣電商的狙擊,在一次次被顛覆的危險裏學會了未雨綢繆、穿越週期;而拼多多是從淘寶與京東的空隙裏長出來的,效率優先、浪尖起舞是其與生俱來的本領。

兩者的分化,只是來時路使然,未來如何,待見分曉。畢竟歷史總是循環證明:沒有永恆的模式,只有永恆的變革。

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