文｜象先志

7月14日，有網友稱，原釘釘CEO葉軍（花名：不窮）已正式離職，其內網已顯示“退隱江湖”。

不窮2007年就加入阿里了，在阿里待了18年，論時間比現任CEO無招還長些。

不窮當初卸任釘釘CEO，阿里並沒有給出具體的原因，只是說調回集團另有任用。

但從消息公佈開始，無論阿里內部還是外界，都已經給不窮戴好帽子了：雲釘一體戰略不及預期，AI創新不及競品。

很難說這個評價是對的還是不對。

釘釘前年就已經從阿里雲剝離，雲釘一體從那個時候就已經正式終止。AI創新不及競品，則更像是立了個靶子來打。飛書跟釘釘最早幾乎同時接入AI能力，相較於飛書My AI當時提供的翻譯、搜索、錯別字糾正等功能，釘釘的羣聊智能摘要、會議自動紀要、拍照應用生成等功能要實用得多。

多維表格這樣的特色功能，飛書有的釘釘都有，釘釘還多了個智能助理生態。

無招已經掌舵釘釘一百天。目前來說，外界看到的動作更多是要求釘釘迴歸創業的作風整頓。外界認爲無招是極致的產品路線，而無窮更偏向運營，但目前並沒有看到釘釘有產品思路或者戰略路線的顯著調整。

一百天的時間不算長，無招的技能或許還在蓄力期，出招的效果得要更長的時間才能看到。

1. 無招的幸運

明景泰八年正月，景泰帝朱祁鈺病重不能視朝。

十六日，曹吉祥、石亨、徐有貞等人謀復立英宗。十七日清晨，率領武士攻入紫禁城奉天殿，英宗復辟，史稱奪門之變。

後世人回顧這段歷史，分析爲何朱祁鎮能重登大寶，運氣二字是逃不脫的。

被瓦剌俘虜後沒受苦，有楊善這樣的忠臣能臣，也先本人講道理辨利弊願意放人，所以只在塞北待了一年，這是其一。

能成功從塞北迴來，回來後沒被朱祁鈺幹掉，也沒被朱祁鈺下面的人替君分憂幹掉，這是其二。

朱祁鈺身體不好，只當了八年皇帝就病重，他比朱祁鈺能抗，這是其三。

可以說，跟徽欽二帝相比，朱祁鎮實在不知幸運到哪裏去了。

其實不要說皇位，任何組織的一號位都是這樣，你放下這個位置很容易，要重新拿回來就太難了，尤其是在你已經完全脫離這個體系一段時間過後。

遠的不說，你看李國慶折騰那麼久，現在噹噹話事人不還是俞渝？就說阿里自己，張勇幹了那麼多年，前年卸任了董事會主席和CEO，現在有任何人認爲他有捲鋪蓋重來的可能嗎？

所以從這個角度看，無招能再度掌舵釘釘，多少也是有些幸運成分在。

無招當初的離開有些悲情色彩。

張勇跟張建鋒力推雲釘一體，實質是要釘釘全面融入阿里雲。

無招在後來的採訪中說，因爲雲釘一體戰略的推行，公司的目標客戶變成了各種大企業，而他的預想是釘釘是爲中小企業而生的，因此他只能離開。

雲服務跟釘釘的客戶羣體的確有區別，能上雲或者說有上雲需求的，一般都具有一定的規模。

但很難說雲釘一體這個戰略本身會阻礙釘釘服務中小企業的使命。

中小企業使用釘釘並不需要、也無法獲得定製化的服務，他們都是開箱即用，因此做好釘釘這個產品開發更實用好用通用的功能，其實就是在爲中小企業服務。

從這個角度看，服務理念上的差異似乎並不足以完全解釋無招離開的原因。

離開阿里後的無招，很少在公開場合露面，能找到的長訪談似乎只有騰訊《深網》的那篇。

採訪中，無招說的話很有意思，比如：

“兩年前出去創業不是必然，是一種偶然。”

“當年集團要雲釘一體化，我只能離開。”

同時，《深網》在稿件裏還很貼心地提醒讀者，無招創業“得到了馬雲和阿里現任CEO吳泳銘的支持，而彼時他們都尚未迴歸”。

當然，最關鍵的，這次採訪也恰好發生在張勇離開、吳泳銘上任之後。

吳泳銘是無招的老領導，1999年無招在阿里實習上級是吳泳銘，2010年從日本回來也是應吳泳銘之邀，2021年無招出走創業領投的也是吳泳銘的元璟資本。

顯然，無招跟吳泳銘的情誼，是他能夠重掌釘釘的關鍵要素之一。

一個合理的估計是，在無招決定出走創業的2021年，乃至張勇推行雲釘一體的2020年9月，他本人應該不會料到吳泳銘後來會成爲阿里的CEO。

這個時候吳泳銘已經在阿里健康“賦閒”多年，而阿里剛在張勇治下突破8000億美元的市值。

如果不是後來拼多多和抖音搶走了太多的電商份額，如果不是阿里接連丟城失地，張勇不會離開，無招估計也不會回來。

三部電梯只開一部、空調單數開雙數不開的日子，兩氫一氧能撐多久還是未知數。

有人說無招回來，是因爲雲釘一體失敗了，這驗證了無招的判斷。

不，雲釘一體只是沒成功，失敗的是張勇。

所以說呀，這是無招的幸運。

2. 釘釘往何處去

不窮上任後，釘釘客觀上經歷了一個戰略上的重大調整。

調整的核心，表面上的主線爲了雲釘一體目標的落實。

阿里雲和釘釘按照雲釘一體的要求，在組織、業務、財務等方面展開了深度融合。

比如，阿里雲和釘釘的銷售團隊在規模、技能、產品特性和客戶特點等方面都不一樣，協同作戰需要統一銷售界面、做針對性的技能培訓，還需要調整雙方的激勵機制。

這個過程中，尤其需要建立面向大客戶的服務體系，因爲雲釘一體本質是爲企業數字化提供“底座+入口”的解決方案。

無招在負責釘釘的時候，並沒有打造出這樣一套體系，所以最初不窮接手後花了很多精力在建立這個體系上面，使得釘釘具備了服務大企業的能力。

這也是爲什麼無招說公司的戰略方向跟他有分歧。

但需要注意的是，在不窮的視角里，服務大客戶不是目的，它只是手段。

不窮真正的目標，是藉助於服務大客戶這個切口，幫助釘釘真正實現可持續的商業化。

無招跟不窮的差異也在這裏，他更看重釘釘的規模，所以給釘釘訂了10億用戶的目標。

葉軍上來後，把這個目標換成了100萬家付費企業，追求商業效率和規模的平衡。

所以你能說葉軍不服務中小企業嗎？

顯然不能，他跟無招在這點上沒分歧，雖然無招自己覺得有分歧。

要是不服務中小企業，你去哪能湊齊這100萬家付費客戶？這100萬里必然是中小客戶佔主體。

當然，大客戶會有個問題，就是定製化需求很強。如果完全由釘釘去做交付，成本肯定是打不平的。所以不窮任上，釘釘選擇做基礎PaaS能力的交付，因爲PaaS能力相對標準化。

某種程度上說，無招更像是傳統的互聯網打法，追求快速擴張跑馬圈地，不窮則更看重營收的精益性和商業上的可持續。

無招給人的感覺，是他更多地把釘釘看作是2C的社交產品，而不是協同辦公領域的一個B端工具。

他是阿里的社交執念的具象化。

但一個關鍵的問題是，沒有人會把釘釘當做C端社交產品來使用。

或者換句話說，正是因爲釘釘不像一個C端社交產品，它纔會老闆們採用。

重掌釘釘的無招需要思考，對於釘釘而言，這二者到底哪個是更恰當的定位，這關係到釘釘往何處去。

今天的釘釘不再是當年的釘釘，今天的市場也不是當年的市場。

無招卸任的時候正值疫情，釘釘迎面撞上了爆發的數字化需求，飛書則是剛剛發佈不成氣候。而現在飛書已經有了可觀的體量，並且早已開始跟釘釘的正面競爭。

有意思的是，飛書所採取的戰略，恰恰比釘釘更面向中大型客戶，包年訂閱、付費牆、更高售價、企業效能顧問團隊提供定製化乃至“先進團隊先用飛書”的slogan都體現了這一點。

艾瑞諮詢的報告也提到，釘釘、企業微信以小微型企業爲主，飛書大客戶佔比更高。

大客戶有很多優勢。一方面，大客戶擁有更強的付費能力和付費意願，具備更長的生命週期，同時還能很好地起到示範作用。另一方面，大客戶在自己的供應鏈體系中有話語權，也可以帶動上下游企業接入同一個系統。

不窮已經建好了服務大客戶的體系能力，無招應該利用好這部分基礎設施。

只不過如果不窮是對的，那麼無招有勇氣承認這點嗎？或者哪怕不承認，但實質上沿着他鋪好的路繼續走。

不窮曾在接受《豹變》採訪時表示，雖然在無招離開後，他們很少交流，但無招不時通過別人向他轉達釘釘改進的建議。

坦率地說，如果兩個人關係還行，大概不需要通過別人轉達有關釘釘的產品建議吧。