編譯 | 陳駿達

編輯 | 李水青

當下最火的AI搜索引擎公司，爲什麼要做AI瀏覽器？

智東西7月15日消息，近日，在YC創業學校的分享會上，美國AI搜索引擎獨角獸Perplexity創始人兼CEO Aravind Srinivas向外界深度分析了Perplexity入局AI搜索，又押注瀏覽器與智能體背後的轉型邏輯。這家被外界譽爲“谷歌剋星”的創企，野心不止於AI搜索，還希望將其AI瀏覽器Comet打造爲下一代“認知操作系統”，全面接管用戶的上網體驗。

Perplexity公司成立於2022年，創始人曾在OpenAI任職。其同名產品Perplexity以準確、快速、引用全面、無廣告的搜索體驗而獲得用戶喜愛，曾經多次被英偉達創始人黃仁勳點名推薦。

今年五月，Perplexity公司被曝即將完成新一輪5億美元融資，投後估值達140億美元（約合人民幣1004億元），這也是Perplexity在過去一年內的第五輪融資。另據彭博社爆料，蘋果管理層對Perplexity已經產生了收購意向，以獲取Perplexity的AI人才和技術。

儘管屢獲融資，但作爲一家創業公司，Perplexity沒有海量計算資源，也沒有龐大的用戶基礎。當谷歌等巨頭入局AI搜索時，Aravind經常聽到“Perplexity死定了”這樣的言論。不過，Aravind認爲，巨頭和頭部創企的入局屬於正常現象：“某個領域有錢賺，自然會引來模仿”。

Aravind認爲，瀏覽器與搜索並非兩個孤立產品，而是自然演進的一體兩面，正如谷歌憑藉Chrome瀏覽器推動每日搜索查詢從億級增長到數十億次，瀏覽器在Perplexity未來戰略中也是至關重要的，是構建移動智能體（mobile agent）的關鍵途徑。如果僅僅依賴MCP等第三方協議打造智能體，限制太多、無法靈活調用第三方應用，相比之下，瀏覽器提供了理想的方式，使這一願景得以落地。

面對搜索引擎和瀏覽器領域的競爭對手谷歌，Aravind提出了尖銳的批評。他認爲，AI搜索與谷歌搜索在獲利機制上存在本質衝突，因此，谷歌一開始並未下定決心將AI能力集成至谷歌搜索上，這也導致谷歌無法充分利用其分發渠道。

在Aravind看來，谷歌的AI搜索產品只是“換個名字，換個副總裁和團隊，功能本質上沒什麼不同”。在2023年-2024年期間，谷歌使用的內部模型在業內並不算領先，而Perplexity卻可以自由使用OpenAI、Anthropic和其他企業的頂尖模型，這給Perplexity帶來了以往難以想象的競爭優勢。

Perplexity目前正在“用極限速度跑馬拉松”，Aravind稱他們“必須創新，必須比別人快”。入局AI瀏覽器賽道後，Perplexity希望將Comet打造成一款完美融合AI、網頁導航和智能體體驗的產品。

Aravind還回顧了Perplexity創業過程中的經驗與收穫，AI編程工具對公司日常運營的影響，以及AI搜索產品對互聯網生態的影響。

以下是Aravind Srinivas今年6月在YC創業學校上分享會的完整編譯（爲提高可讀性，智東西在不違背原意的前提下進行了一定的增刪修改）：

一、Perplexity面臨衝擊，押注瀏覽器和智能體

主持人：請你簡單介紹一下Perplexity的近況。

Aravind Srinivas：不管你信不信，我每天都要處理基礎設施的問題，確實有很多人在使用，甚至增長到了我們不知道該如何應對的程度。我們必須重建基礎架構，以支持下一個10倍的增長。也要感謝在場的大家的支持。

接下來我們最關注的，是瀏覽器。我們把它視爲公司未來發展的重要方向。

很多人會問，既然已經有搜索引擎和其他AI應用，爲什麼我還要用Perplexity？當然，ChatGPT的用戶分佈比我們廣，其他AI應用也都在試圖將搜索嵌入進去。它們都支持引用功能，也涵蓋了我們在一些垂直領域投入的努力。當然，我們仍然會在這些方面做得比別人更好。

但我們認爲，瀏覽器和智能體纔是真正值得押注的方向。我們將瀏覽器視爲一個助手，而不是一個完全自主的智能體。它是一個萬能框（Omnibox），可以進行信息查詢、分配智能體任務。

你的AI助手將駐留在新標籤頁和網頁側邊欄，隨時爲你服務。這將使瀏覽器不再只是瀏覽器，而更像一個認知操作系統。

我們希望它像一個雲端平臺，可以並行運行多個異步任務，調用你的聯繫人、郵件、日曆、亞馬遜賬號、社交媒體賬號等所有個人數據資源。比如，你可以用它研究房地產或金融市場，它們在瀏覽器中運行，就像在你的計算環境中運行的多個進程。這在以前是做不到的。

Chrome令人興奮的地方在於每個標籤頁都是一個獨立的進程。我們設想未來，每一個查詢、每一個指令，都可以成爲一個進程。而這，就是我們正在打造的瀏覽器——Comet。我們正全力以赴投入其中。

二、大公司模仿難以避免，創業者靠速度取勝

主持人：其實我本來想把這個問題放在最後問你，但既然你已經提到了，我們就現在談吧。

如果Sam Altman今天還在臺上，他大概會說：“哦，對，這也是我們正在做的事。”谷歌的CEO Sundar Pichai大概也會說：“我們也在朝這個方向努力。”很多人手裏都有充足的資金，都在朝着類似的方向前進。

你怎麼看待這個趨勢？你認爲未來會出現多種細分用例，而你們可以主導其中一個？還是說這會是一場正面對決的大混戰？

Aravind Srinivas：如果某件事真的值得去做，那麼自然會有資金充足的人來做。別人說Perplexity是個很棒的產品，現在每個公司都想做一個可以回答問題並附上來源的產品。

Cursor是一個很棒的產品，現在OpenAI想收購它的競爭對手，Anthropic推出了Claude Code，谷歌也有類似的工具。這很正常，某個領域有錢賺，自然會引來模仿。

但你不可能在所有領域都做到世界一流。不論是構建頂級模型，還是打造一兩個真正優秀的產品，總得有所取捨。對我們來說，唯一重要的事情是答案的準確性、任務執行的準確性，以及工具的編排整合。而瀏覽器，比打造另一個聊天工具要難複製得多。

話雖如此，我也假設OpenAI、Anthropic會打造AI瀏覽器，而谷歌已經有Chrome了，他們做AI瀏覽器也是完全合理的。但我們唯一的模式依然是速度。你必須創新，必須比別人快。這就像是在用極限速度跑馬拉松。

主持人：一個人最多隻能專注做好一件事。我們剛纔在後臺的時候，你還在給我展示你們最近在開發的新功能，發現了一個Bug，你立刻停下手頭的一切去調試。大公司的CEO可能早就交給別人處理了。但你親自查找原因，說明你是真正在乎這件事。我覺得這是一個很有力的例證。

Aravind Srinivas：是的，我喜歡處理和修復Bug。聽起來好像不重要，但我真的很喜歡。是不是CEO最該做的事？很多人會覺得不是。但最近我聽說，有些人希望這種行爲能“傳染”給更多人，甚至連Sundar最近也在X平臺做Bug支持。我覺得這也算是個正面榜樣。

三、創業不必死守單一想法，也不能朝三暮四

主持人：現場很多人都是學生、應屆畢業生或者研究生。你創業的故事，應該會讓他們很有共鳴，因爲他們現在正處在人生類似的階段。你是怎麼開始創業的？

Aravind Srinivas：我們其實是在沒有明確產品方向的情況下就創辦了這家公司，這跟YC建議的路徑相反。YC通常建議你從一個項目開始，把它打磨成一家公司。

但我覺得，在今天AI技術進步如此迅速的環境下，你不必一開始就死守一個想法。但同樣重要的是，你也不能每週換一次想法，這樣也不行。得從一個方向出發，認真思考，迅速動手做出來，然後儘快讓用戶用上。

我們曾經開發過一個工具，就是自然語言SQL，我們當時將其視爲一個搜索工具，用於搜索關係型數據庫。

我們最初做的是自然語言SQL，把它當作一種搜索工具，在關係型數據庫中搜索。我喜歡Twitter搜索，也喜歡早期Facebook Graph Search。於是我想用語言模型把它重新做一遍。

我非常喜歡Twitter這個平臺，但它的搜索體驗很差，現在還是一樣。我們把整個Twitter的數據組織成關係型表格，再把用戶的自然語言查詢轉成SQL語句，查詢數據庫，效果特別好，這也是我們最初的起點。

後來我們意識到，想要將這種搜索擴展到整個互聯網，這種方式行不通。你不可能把每個網站都轉成表格，也無法用這種方法回答所有問題。

因此，我們轉而押注語言模型，認爲它們未來可以完成推理、解析和結構化。更重要的是，一開始就從非結構化內容入手。最終，這個方向就變成了Perplexity。

主持人：在真正創業之前，你是如何找到聯合創始人的？又是怎麼決定要專注於機器學習和AI的？

Aravind Srinivas：因爲那是我唯一擅長的領域。我對別的事情都不在行。既然如此，爲什麼要去創辦一家外賣公司或者社交媒體公司？我根本就不合適。AI和機器學習是我唯一熟悉的東西。

其實挺有意思的，我們創立的是一家AI公司，但當時大家都笑話我們：連自己的模型都不訓練，全都是用現成的大模型。其實我們也訓練了很多不同的模型。

但這也說明，做事時需要有一種知己知彼的謙卑，你得清楚自己擅長什麼，有哪些資源，哪些事情是你能力範圍內可以做到的。

我的聯合創始人是我研究生時期就認識的同學。我們一直在討論各種想法，積累了很久的默契。我認爲讀研究生其實是認識創業夥伴的一個非常好的方式。

你並不是帶着“將來要一起創業”的算計去和他們交流，而是因爲他們是有趣的人，這就是YC網絡的意義所在。即便你的第一個創業項目失敗了，你也能接觸到很多很棒的人，也許將來他們就會成爲你的合作伙伴。對我來說，研究生階段正是這樣的經歷。

四、項目始於推特搜索引擎，大模型+搜索展現獨特魅力

主持人：初代Perplexity主要是爲了有效地進行Twitter搜索。那麼你們是什麼時候決定繼續探索這一方向的呢？

Aravind Srinivas：我們爲早期用戶提供了訪問權限，他們非常興奮且反覆使用。我們觀察到：產品往往先給人一種新鮮感，然後要麼用戶完全不再使用，要麼他們會持續用下去。如果只是短暫的興趣，說明根本沒有真正的留存。

當看到我們爲Twitter、LinkedIn、GitHub做的關係數據庫搜索，能夠持續吸引用戶使用，我們便意識到將大語言模型與搜索相結合有某種獨特的魅力。

於是，我們開始思考：如果我們直接給用戶答案，並附上引用來源呢？於是我們將這個功能以Discord機器人形式推出，同樣獲得了穩定的使用，不是那種“一天新鮮感後就被遺忘”的情況。

因此，我們下定決心正式推出產品。事實上，我們是在ChatGPT發佈後七天上線的，那個時候ChatGPT還沒有網絡搜索功能，是個不錯的切入時機。

很多現在成功的AI產品——包括Cursor在內——都是在2022年底或2023年初發布的，從AI時間尺度來看，它們都算是“老玩家”。對我而言，真正的“頓悟時刻”是在跨年夜，當時有接近70萬次查詢請求。

我心裏想：“這個產品的名字對普通消費者來說非常糟糕，叫Perplexity，根本不好傳播。而且速度極慢，每個查詢要花7秒，準確率也不高，經常產生幻覺，背後還是一家無名公司，沒有知名創始人，只有一兩百萬美元的種子輪融資。”

儘管如此，人們依然願意去分享截圖。在跨年夜那天，本可以看Netflix，而他們卻選擇在使用這個產品。那一刻我意識到，這確實是真實的需求，於是我開始堅定地投入到這個願景中。

五、谷歌做AI搜索沒有優勢，產品換湯不換藥

主持人：在那時，你是否已經在確信自己正在打造一個能與谷歌競爭、甚至有潛力取代谷歌所覆蓋的巨大市場的產品？

Aravind Srinivas：其實，我第一次萌生這種想法，是在Google發佈Bard的博客文章時，Sundar親自寫了那篇博客。當時我們正在進行A輪融資，所有人都在說：“Bard要做你們正在做的事情。”

我當時在想：“爲什麼一定要專門去做一個Bard？乾脆直接把它集成在谷歌搜索上不就好了？你們明明擁有全世界最強大的分發渠道，完全可以直接更新核心產品。”

可越想就越清楚：如果用戶能夠直接得到關於“舊金山有哪些能看到金門大橋景觀的最佳酒店”或“紐約中央公園附近配套設施最好的住宿”這類問題的答案，還能立刻點鏈接預訂，那麼谷歌要如何從Booking、Expedia或Kayak這些廣告主身上賺取廣告費？

在購物領域也一樣，如果給出直接的答案並提供購買鏈接，谷歌要怎麼繼續讓亞馬遜和沃爾瑪等廣告主競價投放？從收入激勵上來說，谷歌沒有動力去給出最準確直接的答案。

正是這時我意識到，谷歌必須新建一個產品來做這件事，但他們永遠無法在覈心搜索裏充分利用分發能力。2023年到2024年期間，谷歌在任何時間點擁有的模型，大概都只是排在第四或第五名。

作爲一家創業公司，我們能使用比谷歌內部更強的AI模型，這在以前是完全無法想象的。如果早些年你想要做AI產品去和谷歌競爭，那幾乎是沒戲的。你根本得不到比谷歌更好的AI技術支持。可現在情況完全反轉，這要感謝OpenAI、Anthropic以及開源模型的出現。

再加上創新者困境，以及我們可以容許自己犯很多錯誤都無妨，而谷歌犯一次錯就會影響股價。當時Bard的演示失敗，導致谷歌股價立刻下跌6%——我們清楚這是對我們有利的局面。

主持人：你最近也提到過，谷歌一直試圖打造類似Perplexity的體驗。你開玩笑說，他們每年都給同樣的功能換個名字。

Aravind Srinivas：確實如此。他們每次I/O大會都會宣佈相似的東西，換個名字，換個副總裁和團隊，功能本質上沒什麼不同。也許產品能力在逐步改進，但始終沒有面向所有用戶全面發佈。

主持人：我很佩服你對用戶體驗的專注。你曾告訴我，這也是你從拉里·佩奇寫的那本關於谷歌的書中學到的。你覺得谷歌爲什麼失去了這種能力？

Aravind Srinivas：最主要的原因是它已經是一家規模巨大的公司，不再由創始人親自領導了。這樣一來，承擔風險變得非常困難。我並不認爲他們沒有優秀的人才，相反，我覺得他們有非常出色的工程師。問題更多在於激勵結構：要爲了長期正確的方向而願意承擔短期股價下跌，這本身就極其困難。

說實話，我很慶幸這種困境的存在，否則，初創公司又從哪裏找到切入機會呢？如果創業公司沒有機會勝出，最後就只會是壟斷巨頭愈發龐大，這對世界而言不是好事。現在我們能贏，同時谷歌也能不斷推出新產品，用戶可以真正地比較這些產品。

以前在信息獲取領域，沒人會認真考慮谷歌之外的替代品，那會被視作浪費時間。如今，至少大家會先去問問這些AI應用，比如ChatGPT、Perplexity、Gemini，再考慮是否還要去谷歌搜索。甚至很多人已經不再用谷歌，而是隻在AI工具中搜索。

各大手機廠商未來也會在設備裏集成多種AI助手，而不再只有一個默認搜索選項。我很高興看到這樣的競爭，讓整個生態更加公平。

六、融合AI、網頁導航和智能體，Comet要“接管”用戶體驗

主持人：你剛纔在後臺也和我聊到，現在你們面臨來自各方的競爭壓力，但如果看你們的數據，似乎並沒有受到明顯影響。

Aravind Srinivas：沒錯。我每次看Google I/O大會相關的Twitter評論，都是一模一樣的場景重演。去年I/O大會推出了AI Overview，大家說“Perplexity死定了”。今年又推出AI Mode，還是說“Perplexity死定了”。

我也看到了這些評論，實際上我挺喜歡的，因爲這些評論背後的潛臺詞是“Google會不會真的做這個？”或者是“他們的人會不會真的把這個功能完善？”而事實是，大多數用戶根本接觸不到這些功能。

當然，競爭確實是真實存在的。我們必須承認，OpenAI的資金實力極其雄厚，也沒有什麼創新者困境的包袱。他們確實在努力把搜索功能融入ChatGPT，而ChatGPT已經是目前最成功的面向消費者的AI產品了。

與這樣一個對手競爭，難度很大。因此，我現在特別希望推動公司進一步發力瀏覽器方向。我認爲Comet瀏覽器可以成爲所有聊天機器人的“抽象層”。

如果你允許Comet瀏覽器接管你的體驗，所有ChatGPT的對話內容都能輸入到這個AI裏，這樣你就不用再爲記憶或個性化等問題操心了。

Comet會做很多傳統聊天機器人做不到的事情，比如訪問你的其他瀏覽器標籤頁、調取瀏覽歷史、幫你自動填寫表單、支付信用卡賬單、下單購物，甚至充當你的情報員，先幫你完成各種研究。對於那些週期性、重複性的任務，這纔是瀏覽器能夠賦予用戶的真正魔力。

要把這種能力遷移到移動端，工程難度極大，至少需要幾個月的開發，我並不擔心有人很快抄襲這個方向。要讓用戶遷移到新的瀏覽器，本身就是個重大的決策。

主持人：在短期內，你覺得這個瀏覽器會在哪些方面做得比Chrome好得多，能立刻讓用戶願意遷移？

Aravind Srinivas：我們會提供一個完美結合AI、網頁導航和智能體的體驗。雖然這個回答聽上去平淡無奇，但實際上至今沒有人真正把這三者做到極致。如今全球已經有數億人習慣使用AI，市場基礎已經非常大了。

主持人：舉個具體例子，如果我明天就能用上它，我可以怎麼用？

Aravind Srinivas：你可以用它來安排會議、回覆一些你根本不想看的郵件。比如說，你在主辦一個Y Combinator的活動，只想接受斯坦福退學的申請人，AI可以把所有報名的人資料過一遍，自動抓取LinkedIn鏈接，篩選出既是斯坦福校友又退學的人，然後自動審批入選。

當然，我並不是說這樣的篩選條件是好主意，否則我自己都不會被選上了。希望你對招募標準更開放一些，我們也會考慮深度學習領域的研究人員。

七、強制使用AI編程工具，但也會帶來新型Bug

主持人：接下來聊聊你如何管理公司。你現在大概有多少名員工？

Aravind Srinivas：我們大約有200人。

主持人：公司規模已經不小了。現在有了代碼生成類AI工具，你們是否全面採用它們？是不是所有人都在“Vibe Coding”？

Aravind Srinivas：其實也不能所有事情都靠“Vibe Coding”來解決。我們經常遇到基礎設施層面的複雜問題，在生產環境修Bug時肯定不能用“Vibe Coding”的方式。

那種情況下，我還是希望團隊擁有紮實的軟件工程、基礎設施和分佈式系統能力，這些技能是不能被完全取代的。不過在前端設計方面，我們看到了非常大的效率提升。Cursor基本上成了所有人都在用的工具。

我們已經規定，所有工程師必須至少使用一種AI編程工具。在Perplexity內部，最常用的是Cursor，以及Cursor和GitHub Copilot的結合。可以說，這已經成爲強制性的標準。

機器學習工程師們用它的方式也非常高效：有時候他們讀到一篇新論文，只需把代碼截圖上傳給Cursor，就能自動編輯代碼文件實現新算法，還能自己生成單元測試，再運行實驗。以前要花三四天的工作，現在一小時就能完成。

有些同事不懂設計，假如我在iOS App裏看一個界面，截圖以後在上面畫個箭頭，說“這個按鈕要移到這裏”，他們就把這張截圖上傳給Cursor，要求它修改SwiftUI文件。這樣的開發體驗非常不可思議。修Bug、上線產品的速度遠超以往。

當然，Bug總是比代碼寫作速度跑得更快。不過需要澄清一點，我非常喜歡這些AI工具，但它們確實也帶來了新的Bug，而且很多人並不知道這些Bug是怎麼產生的，更不清楚怎麼去修復。

這個過程並不完美。我個人也很看好一些新工具，比如Claude Code在代碼生成上的表現，已經比Cursor還要智能。我相信這是正確的未來方向，但當下也仍然存在不少問題。

八、現有AI產品沒有強網絡效應，品牌是生存通行證

主持人：大家經常提到一個問題：隨着這些代碼生成工具變得越來越強大，像你們這樣的公司所做的事情將來會越來越容易被複制，那麼在這種情況下，你們公司的持久價值到底在哪裏？

Aravind Srinivas：我認爲，品牌本身確實具有巨大價值。市場上有Cursor的競爭對手，也有Perplexity的競爭對手。OpenAI未來也會推出他們自己的Cursor，實際上OpenAI在ChatGPT裏也已經集成了類似Perplexity的功能，但這些並沒有消滅掉任何一家相關公司。

當你的用戶規模達到幾百萬、甚至是數百萬付費用戶時，品牌就會變成一張“生存通行證”，讓你不至於很快被取代。你贏得了繼續發展的權利。所以，品牌很重要。

“品牌敘事”對品牌而言也同樣重要。你必須清楚地向用戶說明：爲什麼你需要存在？

對我們來說，我們最在意的就是“準確性”。這個領域裏已經存在100個聊天機器人，但我們是最注重讓儘可能多的答案正確的那一個。

我們也非常重視速度——無論在App還是網頁上，我們依然是“從提出問題到生成第一部分答案”最快的，即使我們在後臺進行了搜索。我們也格外看重如何呈現答案。當你對某些事情有執念，那就會塑造你的敘事和品牌認同。

只要你能獲得一定程度的分發渠道，我不是說非得擁有一億用戶，但如果你有幾千萬用戶，那麼無論別人發佈什麼產品，你都擁有繼續“留在賽場”的資本。

在此之前，這確實是一個巨大的挑戰，你必須時刻擔心競爭。即便是現在，我們也保持高度警惕，唯一的解決辦法就是：不斷加快節奏，持續推出新功能。

主持人：除了品牌之外，你是否考慮過Perplexity會不會出現任何“網絡效應”？

其實品牌本身就帶有網絡效應，人們會互相推薦、相互影響。但目前所有AI產品都沒有那種應用內的強網絡效應。

不像WhatsApp，雖然Meta這個公司品牌未必被所有人信任，但你也很難讓用戶遷移到新的聊天軟件，因爲他們所有的聯繫人、羣組都已經沉澱在WhatsApp裏了。

AI產品還沒有形成這樣的鎖定。主要原因在於，你可以很輕鬆地導出你的ChatGPT歷史記錄，把數據遷移到別的應用裏，所以不會像社交網絡那樣形成牢固的關係網絡壁壘。

我認爲，瀏覽器絕對會是一個可以着手解決這些問題的重要工具，因爲它掌握了你的瀏覽歷史。雖然你依然可以導出這些數據，但這跟直接獲取一份CSV導出文件，包含你的密碼、錢包、以及你的智能體記住的所有東西，是不一樣的。

有許多你日常生活和工作中依賴的任務，都是在瀏覽器裏運行的。這是一個讓產品變得更加“黏性”、形成網絡效應的好方法，尤其是當多人共享同一套任務時，你可以把它分享給他們。這也是把所有功能提升到新水平的路徑之一。

九、MCP模式容錯率低，瀏覽器擬人操作可破解困局

主持人：聽起來，你想幫助用戶解決的很多事情，其實都需要和其他公司整合或合作。如果你能把這些合作做好，就會形成某種網絡效應：你的產品體驗更好，而競爭對手要趕上，就得去重建同樣的集成或談成同樣的合作。

你覺得未來會是什麼樣呢？Perplexity要和全球所有航空公司、酒店、電商平臺去談合作嗎？

Aravind Srinivas：其實我們已經和Southbook合作了，所有在Perplexity上完成的酒店預訂都是由他們提供技術支持的。我們也和TripAdvisor合作，提供各類酒店和目的地的評論信息，還有地圖的合作。我們和Yelp也有合作。

在購物領域，我們有許多商家直接通過平臺銷售商品。我們與Firmly合作，將預訂轉化爲原生購買。Shopify也是我們的合作伙伴之一。

在金融領域，我們與FMP合作；在體育領域，我們與Stats Perform合作。各個垂直領域都有很多數據提供方在和我們合作，而且我們認爲未來會進一步擴展。

當智能體開始真正“做事”時，一些公司會願意成爲MCP服務器，也有一些公司並不願意。有些只希望保留自己的網站。我們構建的瀏覽器智能體將足夠通用，去尊重第三方的各種選擇。

歸根結底，智能體是用戶授權代表自己行動的。如果沒有MCP服務器也沒關係，依舊可以用這些標籤頁，就像用戶親自操作一樣。這是瀏覽器的關鍵優勢——如果你只專注於MCP模式，就會喪失這一點。

如果完全依賴MCP模式，你就得確保第三方服務器一直穩定可靠，數據協議必須完美無誤，你的聊天機器人要能應對各種問題。而如果把它設計成模擬一個人如何使用網站的方式，你就擁有了完全的掌控，不必依賴他人把工程做好。

十、正探索多元變現渠道，未來或將按次計費

主持人：接下來我們聊聊商業模式。你的主要競爭對手谷歌，是通過廣告盈利的，你提到這讓他們無法做好你們在做的事情。那麼Perplexity未來的商業模式會是什麼？要如何實現與谷歌同量級的收入？

Aravind Srinivas：坦白說，我不確定我們能否獲得和谷歌同等量級的利潤，而且我也不覺得必須如此。歷史上，哪怕是谷歌自己，也從未再創造出跟它搜索廣告同樣利潤率的第二個業務。就算我們做到比現有上市公司都好，依然可能遠不如谷歌，這是完全合理的。

其次，訂閱收入給了我們很大信心。我們從沒想到會走到這一步。我們相信，光是訂閱每年就可以增長到數十億美元的規模，這本身就是一門很棒的生意。

還有按使用付費：人們爲智能體完成某個任務付費，或者爲持續的、週期性任務按次付費，費用對比請一個人來做同樣的事情，可能會非常划算。

我不確定這會如何發展，也不確定利潤率會怎麼樣。有可能比訂閱更受歡迎，但毛利率低一些，因爲每次使用都要支付成本。有的人訂閱了一個AI產品，一個月裏一次都沒用，這對我們來說就是很高的毛利。

我現在也無法給出特別清晰的未來藍圖，但可以確定的是，訂閱和按使用付費一定都會存在。如果人們開始通過AI完成更多購買，我們也會抽取交易佣金。不過歷史上，按效果付費（CPA）的利潤率一直低於按點擊付費（CPC），所以谷歌一直沒做成交易平臺。

也正因爲如此，我說這個市場會很大，但不一定能賺到谷歌那麼多錢。谷歌的商業模式可能是人類歷史上最成功的商業模式，或許正因爲如此，也只有AI才能真正挑戰它。

主持人：我想請你給在座的創業者一些建議。如果你回到四年前，處在他們的位置，你會建議他們怎麼做？

Aravind Srinivas：我會說，一定要非常努力工作，別無他法。不要自以爲聰明，靠各種策略就能繞過競爭。

如果你的產品足夠成功，可以做到上億甚至幾十億的收入，那你就必須假設大型AI公司一定會模仿你。因爲他們急需變現，籌了數百億美元，必須給這些投入找回報，所以他們會去複製任何好的產品。

你要學會和這種壓力共處，甚至擁抱它。你的護城河就是比別人更快、形成自己的獨特定位。

最終，用戶在乎的，是你能否滿足他們的具體需求，就像找家政服務時，他們會想找一個具體的人，而不是隨便去個大公司。每天醒來，都要懷着對產品的激情，這會成爲你持續前行的動力。

主持人：你們是一個很好的例子，證明了挑戰Google這樣的大公司也是有可能的。

十一、瀏覽器與搜索一脈相承，打造移動智能體必須依賴瀏覽器

觀衆：你們最近和英偉達合作，把AI模型推向整個歐洲，還有傳言說Perplexity會預裝在所有三星手機上。據彭博社等消息，這可能會讓你們的估值達到140億美元。成爲大衆的默認搜索引擎，是一個沉重的責任。你覺得Perplexity最重要的事情是什麼？怎樣防止把虛假的信息或錯誤數據傳播給大衆？

Aravind Srinivas：我們非常重視“幻覺”問題。我們內部在建立各種基準體系，實時監測和改進。最有效的辦法，就是持續建設更好的搜索索引，不斷捕捉網站上更精準的片段。

模型的推理速度也越來越快，現在已經能在不增加太多成本的情況下，對每個問題進行多步推理。這也是降低幻覺率的重要途徑之一。

觀衆：我想問一下“創新者困境”。如果你是谷歌CEO，或者是谷歌聯合創始人，你會怎麼做？會不會考慮犧牲現在的商業模式去爭取下一個產品？或者說，你會不會乾脆把新產品分拆出來，單獨運營，哪怕因此短期內喪失分發優勢？

Aravind Srinivas：我真的不羨慕那份工作。世界上沒有人想接手那個位置，那是個非常艱難的角色。

要犧牲現有商業模式，去換下一代產品，還是把新產品拆分出來單獨運營？說實話，我也不知道。我可以站在這裏講很多“如果我是他們”的假設，但他們才真正掌握着龐大的用戶數據。

要知道，世界上其實有很多人討厭AI。如果你硬把AI“強行塞到”這麼大的用戶羣裏，絕對不是件容易的事。至於我會怎麼做，我真的無法回答，也不想身處那樣的位置。

順便說一句，如果未來AI回答裏每條都插廣告，你們也會討厭它的。有像我們這樣的替代方案，是件好事。

觀衆：有很多創業公司，會先找到一個基礎模型的“酷炫應用”，做出產品。一旦有了規模，基礎模型公司就會把這個能力內建到自己的平臺裏。

Perplexity其實也面臨類似的問題，很多大模型都在整合搜索功能，比如ChatGPT、Gemini等。你怎麼看待這種情況？是要轉型？還是把現有事情做到極致？

Aravind Srinivas：我的看法是：先選定一件事，努力成爲這件事上被人記住的品牌。是的，很多人都在集成搜索，但我們依然想做到“最快、最準”。這不是嘴上說說就行。

我們也必須想出新的策略，創造出尚不存在的新產品。對我們來說，瀏覽器就是新的大項目。瀏覽器和搜索，其實不是兩個完全獨立的產品，而是一個自然的演進。就像谷歌當年從谷歌搜索到Chrome瀏覽器一樣。Chrome正是他們能從幾億查詢增長到每天上百億查詢的關鍵。當年谷歌上市時，還沒有瀏覽器，查詢量可能一億級，現在已經是幾十億了。

瀏覽器對我們的未來非常重要，這也是我們堅定下注的原因。我非常確信，要想真正構建一個移動智能體（mobile agent），必須依賴瀏覽器。如果你完全依賴操作系統（蘋果、谷歌）制定的規則，比如無法隨意調用第三方應用、或要求每個應用都提供MCP服務器把數據接入，根本不現實。沒人願意被AI這麼快地中介化。瀏覽器是把這一切構建起來的理想方式。

十二、創業受挫時，靠馬斯克視頻“打雞血”

觀衆：我們在座的很多人都創業過，失敗過，有些人更成功，有些人像我一樣屢敗屢戰。當你處在一次次失敗的深淵裏，覺得一切都要塌了、功能沒法上線、又冒出重大Bug時，作爲CEO或者創業者，你會對自己說什麼？是什麼支撐你繼續走下去？

又或者，在一開始還沒起飛的時候，是靠什麼讓你不放棄，繼續努力，而不是乾脆回去OpenAI上班？

Aravind Srinivas：我就是去看Elon Musk的YouTube視頻。（全場笑）我是認真的。我可以告訴你哪一條視頻：有一個採訪，是他們火箭第三次連續失敗，記者問他怎麼想，他說：“我絕不會放棄，除非我死了或喪失行動能力。”

我希望能一直保持這樣的心態。但說實話，這並不容易。他已經堅持了比我們更久，大家都敬佩他。這個世界上有很多偉大的創業者，都是在所有人都不看好的情況下，依然堅持了下去。你又有什麼好失去的呢？只要繼續幹就行。

觀衆：我想問一個關於Perplexity“可持續性”的問題，不是商業模式，而是整個互聯網生態。最近很多研究發現，像Perplexity這樣的AI搜索引擎，給網站帶來的流量比傳統搜索少得多。

未來五到十年，當這些網站因爲流量銳減被迫關閉，整個網絡會變得更“安靜”，內容創作也會減少。你怎麼看待這種未來？Perplexity在其中扮演什麼角色？

Aravind Srinivas：我覺得，網絡本來就有極度的“長尾效應”，是一個巨大的冪律分佈。未來這個冪律只會更加陡峭，這是顯而易見的。一些知名品牌仍會保留直接的自然訪問流量，而那些通過SEO“蹭”流量的人，肯定會日子更難過。

觀衆：我想請教兩個問題：第一，你們如何界定“摘要”和“抄襲”的邊界？如何在報告生成時避免侵犯知識產權？第二，新聞和其他人類寫作的內容裏經常帶有政治傾向和個人立場，你們如何處理這些偏見？

Aravind Srinivas：確實，有些問題是有客觀真相的，比如“NBA比賽的比分是多少”，“現在舊金山的實時天氣”。在這類查詢上，你必須始終保證正確。即便如此，你也依賴某些數據提供方——直播比賽的頻道、氣象服務商、蘋果或谷歌提供的天氣數據。

歸根結底，一切都基於信任。信任是靠長期準確積累的。我們盡力去展示“值得被信任的數據來源”，這是我們對準確性的理解。但很多事情並沒有單一真相。面對這種情況，我們最好的做法就是提供多元觀點，而不是去判定孰對孰錯。

觀衆：那你們會通過用戶反饋來衡量這些答案的準確性嗎？

Aravind Srinivas：目前我們並沒有建立這樣的衡量體系，但確實應該去做。我們應該建立一套專門的評估集，專門針對那些沒有標準答案的問題。

不過，要爲這種問題建立自動化評估很難，因爲“正確答案”是主觀的。比如“新冠起源”這種議題，觀點各不相同。如果只看維基百科，那人類評審可能會說：“它列舉了維基百科說的所有內容，這是好答案。”

但或許用戶希望看到維基沒有的內容，這就需要更聰明的評審者。而這種評審者，不是“Scale AI”式廉價勞動力能勝任的。

觀衆：我想問你們市場策略的問題：你們做過面向學生的營銷活動，我和很多大學生就是因此知道你們的。同時，你們還和Costco做了合作，那是完全不同的受衆。你們是怎麼決定要針對哪些羣體的？

Aravind Srinivas：在我看來，關鍵是要進入那些你通過傳統渠道接觸不到的用戶分佈。很多人根本不用Twitter或LinkedIn，但他們真實存在。只是我們生活在自己的信息繭房裏罷了。

而有些企業在這些人羣中有很強的滲透，比如Costco等傳統企業。如果你想要觸及這部分人羣，就要調整策略去適配他們。

當然，增長也要有“鄰接性”。你希望用戶羣體之間有部分交集，這樣他們會成爲你的口碑傳播者，幫助你進入新的圈層。我認爲，要有一些交集，但分發渠道要不斷進化。