來源：財經天下WEEKLY
作者 | 易浠
編輯 | 吳躍
圖片來源|視覺中國
作為消費者記憶中的「性價比之王」，波司登如今的主力產品已突破2000元，登峯系列更是超萬元，價格幾年暴漲63%~80%。也因此，在社交媒體平台上湧現出大量消費者的吐槽：「波司登的價錢比羽絨還膨脹」「月薪兩萬也穿不起波司登」……但這並不妨礙波司登業績連續9年創新高。
「太貴了，我再也不買波司登了」，對波司登，消費者是又愛又恨。
自2017年以來，波司登的均價從1000元，飆升至2024年的1800~3000元，萬元登峯系列就連一些中產也買不起，網上抱怨波司登貴的消費者不在少數，「每次想買波司登都被價格勸退」。儘管如此，中產的「錢包比嘴更誠實」：他們一邊罵一邊買，這使得波司登在每一次購物節中的表現，都坐在電商平台銷量排行榜的前排。
不久前，波司登又交出了一份高分成績單，截至2025年3月31日的2025財年，營收首次突破250億元達259.02億元，按年增長11.58%；歸母淨利潤為35.14億元，按年增長14.31%，兩個指標均連續9年創新高。這背後，是波司登創始人高德康、梅冬夫婦在冰火兩極間的平衡術。
冰火兩極間的平衡術
波司登董事長高德康服裝代工、服裝廠廠長出身，於1976年創立波司登，是公司的靈魂人物之一。執行總裁梅冬縫紉工、車間主任起步，與高德康結婚後，一步步進入波司登核心管理層。
「老高主外，負責戰略規劃；梅冬主內，負責戰略落地。」時尚產業分析師、上海良棲品牌管理有限公司創始人程偉雄告訴《財經天下》，他曾在美特斯邦威、波司登等公司擔任過高管，跟高德康、梅冬共事過。「高德康做事很有魄力，梅冬處理事情更細緻。」
具有這樣個性特徵的兩人，在過去一年用「主外主內」的協同戰略，推動波司登的業績再次創歷史新高。他們是怎麼做到的？高德康堅持「降價就是自殺」的理念，多次公開強調高端化是品牌升級的必然選擇，並明確將主品牌核心價格帶鎖定在中價位1000~3000元區間，同時向3000元以上市場擴張。
2024年雙11期間，波司登主品牌客單價達1740元，較2017年約1000元提升58%~74%，1800元以上產品成為增長主力。東興證券等券商研究顯示，波司登1800元以上產品收入佔比從2020年的27.5%，升至2022年的46.9%。2024年，有望進一步突破50%。
過去一年，「營銷老司機」高德康將廣告學運用到極致：在上海中心大廈「疊變」雲端大秀，用無人機點亮632米高樓，展示490克可摺疊衝鋒衣，直播吸引1200萬觀衆，輕薄羽絨服當日售罄；在冰雪大世界舉辦-30℃時裝秀，通過極寒環境驗證產品性能，短視頻傳播量破5億次，推動波司登2025財年東北地區銷量增長。
在產品方面，「我們深挖品類價值，拓寬品類邊界，充分挖掘市場增量。比如，去年我們重點關注戶外賽事等，以極地極寒系列牽引整個大戶外系列，獲得了較好的增長。」高德康在6月27日舉辦的年度業績交流會上表示。
主內的梅冬，以「運營鐵腕」構建波司登的成本護城河與響應速度壁壘。除了持續進行渠道精細化運營，優化供應鏈與效率革命，梅冬還圍繞波司登主品牌規劃並主導拓展多元化品類，比如推出「疊變」三合一衝鋒衣羽絨服，打進戶外巨頭的後院。
《財經天下》梳理發現，自2023年下半年以來，波司登推出的衝鋒衣成功吸引30歲以下的年輕消費者，到2024年9月已售38萬件，預計全年銷量達40萬~50萬件，呈現出迅猛的增長勢頭。除此之外，梅冬還主導波司登佈局防曬服賽道，拓展非旺季增量。
「我們不是為了多元化而多元化，我們拓展多元化品類的目的是要讓羽絨服賣得更好。」梅冬在業績會上坦言，波司登拓展的多元化品類，一定是跟主品牌基因相匹配的功能品類。2025財年是波司登連續第9年業績創新高。面對波司登如今的紅紅火火， 程偉雄頗為感慨。
要知道，當年，波司登一度瀕臨破產：不僅面對國際快時尚品牌ZARA、加拿大鵝等品牌的夾擊，還內憂纏身。2012年，波司登門店激增至1.4萬家，一年新增近5000家，但粗放管理導致單店效益驟降。暖冬疊加渠道擠壓下，波司登的庫存在2014年高達20億元，淨利潤斷崖下跌。隨後，波司登關店超8000家。
至此，一個呼之欲出的問題來了：波司登為何能絕處逢生？除時勢造英雄，「還跟領導人的決策有關」。程偉雄坦言，老高做事有魄力，能破釜沉舟。這一切有跡可循。早在2000年初，在高德康的堅持下，波司登成功上市，反觀一些同行，在猶豫之中錯失良機。
面對波司登的困境，高德康、梅冬夫婦展現出驚人的決斷力：在「斷臂求生」式的戰略調整下，用三年時間砍掉12個非核心品牌，將所有資源全部押注羽絨服主業。高德康夫婦這步棋下對了。「波司登基礎打得好，能借勢而起。」程偉雄所言非虛。
隨着消費升級與氣候適應需求的推動，中國羽絨服開始量價齊升：均價由2015年的432元，快速增至2020年的656元，2023年中國羽絨服均價已達881元。乘着時代的東風，除戰略瘦身、供應鏈革命之外，高德康夫婦還對產品進行升維，「從保暖工具」到「科技時尚符號」，讓波司登擺脫了多年的「土味」標籤。
「求賢若渴的老高，對人才也很慷慨。」程偉雄當年從美特斯邦威離開後，就被高德康高薪聘請到波司登。程偉雄還記得一個小細節，一個剛被挖來不久的設計總監想買車，高德康大手一揮給打了100萬元。在程偉雄任職期間，高德康更三天兩頭地跟他開會，探討波司登的業務發展。
這麼多年過來了，雖然一些人離開，但波司登還會給他們寄東西。其中，也包括程偉雄，「退一萬步而言，哪怕是下面高管主導，但也需要老高簽字，他很懂人情世故。」至於梅冬，「護犢子，特別是自己認可且信任的人。」在程偉雄看來，這也成為波司登核心高管團隊「長期堅守」的重要原因。
比如被外界稱為主品牌戰略「定盤星」的執行董事、高級副總裁芮勁松，設計創新「靈魂人物」的執行董事、副總裁黃巧蓮，供應鏈革命的「幕後引擎」副總裁以及供應鏈管理中心總經理何茂生等，他們都在波司登工作超過15年，黃巧蓮甚至長達28年。「這些核心成員分別從品牌、產品、供應鏈三端，推動波司登從瀕臨破產到業績連漲9年。」程偉雄認為。
中產邊罵邊買的軟肋
讓波司登贏麻了的，其實還是廣大消費者。這些年，波司登的受衆定位，經歷了從「中老年保暖品牌」向「全年齡科技時尚品牌」的戰略轉型。國信證券指出，波司登核心客羣為25~45歲的中高端消費人羣，35~45歲家庭用戶是「絕對主力」。
他們消費能力強，注重品質與實用性，兼顧通勤與家庭場景，偏好波司登的經典款如風衣羽絨服，以及定價為3000~7000元的登峯LITE及登峯2.0基礎款。但奇怪的是，中高端消費者對波司登是又愛又恨，一邊罵一邊買。
在一些消費者的記憶中，波司登就該是百元級親民國貨。比如河北保定85後張思，她的第一件波司登羽絨服，是高中時媽媽買給她的。大紅色的短款，質量好，也保暖。隨着時間的推移，張思發現「款式不僅土，紅色還挑場合」。
於是，張思將羽絨服塵封到箱底。這些年，儘管波司登產品設計越來越時尚，張思的經濟實力也與日俱增，但她還是被波司登羽絨服傷到了：一些經典款均價從最開始的幾百元一件，一路飆升至將近2000元。張思有一種背叛感，她記憶中的波司登就是親民國貨，但「如今的價格一點兒都不美麗！」
位於北京海淀的中產李麗，一直以來更願意購買國貨，羽絨服品牌也不例外。波司登近些年來通過聯名設計師高緹耶、登陸國際時裝周、簽約頂流明星肖戰和谷愛凌等，將品牌定位從「保暖工具」拔高至「輕奢符號」。「穿輕奢羽絨服=中產體面」的隱形規則下，有社交剛需的李麗，願意為這個身份標籤付費。
李麗願意買波司登羽絨服，還因為幾年前她去了一趟哈爾濱，穿的正是波司登極寒羽絨服。在冰雪大世界遊玩時，同行的朋友瑟瑟發抖，她卻感覺不到寒冷。玩得興起時，身上還會冒汗。這讓她對波司登羽絨服「極寒防護」的性能有了更深的感知。
但眼下，捂緊錢袋子的李麗，對波司登的感情變複雜了。今年618，儘管波司登反季賣的羽絨服比平時優惠不少，但看到登峯系列的萬元頂配版後，她還是倒吸一口涼氣，「這樣一件衣服的花銷，遠超我傳統服裝的消費佔比」。
除不斷上漲的價格，關於波司登的品控問題，也存在一些爭議。《財經天下》梳理發現，在黑貓投訴 【下載黑貓投訴客戶端】上，波司登羽絨服有上千條評論，集中於充絨不足、掉色等問題，高價與質量錯位引發消費者不滿。即便這樣，李麗618最終還是買了一件登峯系列羽絨服。
有哈爾濱之行極寒羽絨服的珠玉在前，李麗認為，波司登的功能性是抗打的。換句話說，波司登羽絨服有技術壁壘，如90%絨子含量、-50℃極寒系列、Gore-Tex面料等硬指標，在嚴寒地區具備不可替代性。尤其是北方的冬季，有地區溫度在-20℃甚至以下，百元產品無法滿足禦寒需求。
李麗也買過波司登低價位的羽絨服。有一年冬天，她給父親買了一件599元的羽絨服，「但充絨量只有59克，成年男性穿在身上，遠遠達不到禦寒的效果。除非當作春秋衣服來穿」。
由此可見，中產邊罵邊買，是品牌溢價與使用價值間尋找平衡點的無奈策略。「罵是清醒，抵制價格虛高、品控不穩，維護消費主權意識；買是妥協，為技術性能、社交身份、冬季剛需等付費。」程偉雄向《財經天下》總結道。
事情發展到這裏，又一個問題來了：波司登為什麼越賣越貴？為了打造出高端化產品，波司登投入的成本太多了。杭州服裝品牌「舊故里拾憶」主理人於樣兵向《財經天下》透露，產品品質、技術、時尚度的提升，意味着要用更好的原材料。原材料這些年一直漲價，成本也不斷增加。只有漲價，品牌纔有錢去投入。
「若價格維持10年前的價格，面料、做工、版型、設計師、性能都要降低標準。」於樣兵繼續說道，波司登廣告這些年打得很響，這也是一筆不小的開支。並且，漲價也能維持波司登高端化的品牌調性。
對於波司登漲價的問題，程偉雄補充了一點：直營門店的毛利，要比加盟店高。而波司登門店主要以加盟為主，意味着利潤空間被壓縮了。更何況，主賣羽絨服的波司登，也會有淡旺季之分，「每年10月開始後的幾個月業績爆表，但春秋尤其是夏天生意就很一般。」位於北京朝陽的一名波司登導購向《財經天下》透露。
於是，在「羊毛出在羊身上」這一邏輯下，中產們便看到波司登在不斷漲價。在李麗看來，波司登漲價並不可怕，就怕高價與質量錯位。實際上，企業發展至巔峯之處，總會有暗影悄然而至。波司登也不例外。
夫妻檔的共贏與隱憂
在程偉雄看來，波司登還應該平衡一下現實和未來。現實情況是：波司登不可能無限度地增長下去，一如價格不可能永遠往上漲一樣。要知道，波司登埋頭耕耘的高端化之路里，有不少同行或非同行擠了進來。
且不說國際品牌加拿大鵝等，仍是一騎絕塵的存在，單單說來勢洶洶的國內高端化羽絨服品牌。如定位高端輕奢，主打科技鵝絨+設計聯名概念，價格區間在2000~5000元的高梵；定位為科技高端，對標加拿大鵝的「材料科技」敘事，價格區間在7000元以上的天空人。
專業戶外品牌君羽/黑冰，以高充絨量+極寒性能成為「隱形侵蝕者」，價格區間在1500~3000元。就連李寧/安踏，也推出高端線羽絨服，主打運動科技+國潮設計，價格區間在1200~2500元。多方夾擊下，波司登的高端化之路，陷入防禦困局，品牌溢價能力被稀釋。
在大衆線上，波司登的雪中飛雖然增速很快，但目前的規模仍然不敵鴨鴨等平價羽絨服品牌。時至今日，眼下的波司登可謂腹背受敵。那麼，波司登該何去何從？「不能將寶全部押到波司登這個主品牌上，要讓其他品牌成長，資源合理分配。波司登是一個集團，旗下有很多品牌。」
程偉雄解釋道，波司登主品牌不夠強大時，去尋求多元化是有很大風險的。但今天，波司登主品牌已經成長起來，「為什麼讓一幫小兄弟在貧困中煎熬？」程偉雄口中所說的「一幫小兄弟」，除了雪中飛，還有冰潔、康博等子品牌。由於波司登戰略資源向主品牌過度傾斜，以上子品牌這些年一直處於邊緣化的狀態。
以營銷費用為例，2025財年，波司登主品牌投入約80億元，佔集團總收入的31%，而雪中飛等子品牌依賴集團內部輸血，獨立營銷預算缺失。對於波司登不將資源傾斜子品牌的原因，業內有不少解讀。有人認為，這是波司登歷史多元化失敗的創傷後遺症：2014~2016年，由於盲目擴張男裝、女裝、家居品類，波司登股價跌至0.4港元，淨利潤下滑超過80%。
還有人認為，這是波司登主動抑制：為避免子品牌分散主品牌高端化注意力，冰潔、康博等被限制在區域市場，避免全國性曝光。「跟波司登內部的權力掌控也不無關係。」接近波司登的人士張清告訴《財經天下》。不可否認，經過這麼多年的發展，波司登成為羽絨服行業老大，是高德康、梅冬作為夫妻檔一個主內、一個主外的共贏。
然而，夫妻檔也存在一些隱憂。在羽絨服高端化定價上，梅冬側重用戶價值，高德康更強調「品牌自信是最高領導力」，二者理念存在張力。「儘管高德康仍握有波司登絕對控股權，但波司登主品牌羽絨服由梅冬牢牢把控。」這並非無稽之談。從公開信息來看，梅冬確實是波司登主品牌重塑的核心推手。2017年，梅冬力主「迴歸主航道，聚焦主品牌」，砍掉非核心業務。
她指出：「消費者提到羽絨服就想到波司登，但不知我們現在做什麼。」但張清認為，子品牌「去能力化」會削弱集團抗風險力，尤其在消費分級加劇的當下。張清透露了一個細節：主外的高德康基本不在公司，都在外面跑市場，而梅冬一直在公司，負責日常管理和運營，更了解公司的人和事。「雖然夫妻倆感情很好，但由於高德康不護犢子，梅冬很護犢子，有不少原本追隨高德康的人，奔向了梅冬，資源也隨之傾向於波司登主品牌。」
硬幣有正反面，高德康也不例外。儘管有人很認可高德康，但《中國經營報》曾報道，據波司登工作過的管理人員稱，高德康對自己充滿自信，很難聽進去別人意見。和其他人的談話，也往往會演變為他個人的長篇大論。波司登內部管理也高度官僚化。在波司登集團開會要預演，包括腔調也要排練。「高人」「王者歸來」「傳奇」這些是公司內部用來形容高德康的詞語。
令張清擔憂的還有「波司登誰來接班」的問題。1952年出生的高德康，今年已經七十古來稀。哪怕比他小15歲的梅冬，也將在4個多月後滿58周歲。儘管兒子高曉東一直被高德康當作接班人培養，但高曉東的業務表現未達到父親的預期。
高曉東主導的倫敦旗艦店，因連年虧損於2017年關閉，男裝業務未能打開國際市場，導致集團收縮海外佈局。2013~2017年，高曉東主導的房地產、高速公路等非羽絨服業務，加劇集團虧損最終被砍。從目前來看，高曉東長期遠離集團主營業務，其分管的多元化業務，僅佔集團營收的0.9%，遠低於主品牌的71.3%。
或許是因為此，這些年來，對於讓高曉東接班一事，高德康一直沒有鬆口，2018年甚至直言：「在沒找到合適人選前，我先堅持。」這意味着，沒法退休的高德康夫婦，還有不少硬仗要打。比如消費者提到的訴求：為真實的價值買單，不為膨脹的價格買單。
（文中人物李麗、張清、張思為化名）
責任編輯：王珂