重新審視AI明星工程師的天價薪酬

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07-19

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(來源:經濟觀察報)

韓踐/文

自2022年底ChatGPT發佈以來,科技公司對頂尖AI人才的爭奪愈發白熱化。

據海外媒體報道,Meta、OpenAI等科技巨頭正以數百萬美元的薪資爭奪AI領域的頂尖研究員。近期,OpenAI有員工跳槽,引發了公司高層的擔憂。OpenAI首席研究官MarkChen在內部信中批評Meta趁OpenAI放假期間挖人,稱:“感覺有人闖進家裏偷了東西。”他還表示,OpenAI正在調整薪酬結構和獎勵制度,以留住人才。

從薪酬數據來看,高級AI科學家的年薪普遍在300萬至700萬美元之間,個別甚至超過1000萬美元,較2022年上漲約50%。

薪酬數據追蹤網站Levels.fyi顯示:Meta的AI工程師薪酬中位數爲56萬美元,最高可達350萬美元以上;OpenAI的工程師薪酬中位數爲87萬美元,高級工程師的薪酬可達134萬美元;而普通軟件工程師的薪酬中位數爲18.5萬美元,大多數人的薪資僅在13萬至36萬美元之間,遠低於AI崗位。

人才爭奪戰也反映了科技巨頭們的競爭意圖。例如,Meta的大語言模型Llama4因推理和編程能力表現不佳而受到批評,這促使Meta在AI招聘和投入上緊急轉向。爲此,Meta投資148億美元入股數據標註公司ScaleAI,並邀請其創始人AlexandrWang加入,組建“超級智能”團隊。科技巨頭之間的人才爭奪戰進一步升級。

人才爭奪戰的起源和演進

人才爭奪戰(TalentWar)這一概念並非最近纔出現,它最早由麥肯錫公司在1997年的一份研究報告《TheWarforTalent》中提出。這份報告基於對企業高管的深度訪談,指出在知識經濟時代,人才是企業最稀缺、最關鍵的資源。麥肯錫的核心結論是:企業間的競爭,實質上是爭奪人才的競爭。誰能贏得、培養並留住高潛力人才,誰就能在未來佔據優勢。

這一觀點迅速引發了全球管理界的關注。許多企業開始重視人才戰略,將“人才吸引力”和“僱主品牌”提升爲組織競爭力的重要組成部分,人才爭奪戰成爲企業戰略討論中的高頻詞彙。

人才爭奪戰的概念還促使企業將招聘、晉升、培訓、繼任規劃等要素系統集成到戰略層面。此外,幾乎所有諮詢公司和智庫的報告都指出,“未能吸引和留住頂尖人才”已成爲全球CEO的首要關注問題,這一趨勢也推動了高端人才薪酬水平的提升。

上世紀90年代末到本世紀初,互聯網經濟迅速膨脹,程序員、網頁設計師、工程師等崗位變得炙手可熱。初創公司通過提供高薪、期權和“聯合創始人”頭銜來吸引人才,市場上一度形成對明星工程師的狂熱追捧。

由於人才的薪資成本逐年上升,企業也加強了對人才的盤點和評估,例如將員工劃分爲A、B、C類,在高薪、期權、發展機會上顯著偏向A類(明星)人才。

然而,這種聚焦少數明星員工而忽略整體體系的方式,反而導致一些企業績效下降。特別是當泡沫破裂後,企業開始反思過度投資和押注高端人才、過度英雄化個體而忽視組織支持的代價,並轉向構建人才持續供給機制。企業開始從外部爭搶轉向內部培養,強調通過技能開發、崗位輪換、繼任計劃等來建設人才梯隊。有研究指出,許多優秀企業已將這一模式嵌入組織運行模式中。

此後,一些學者和諮詢機構提出通過數據與分析提升人才運營效率,將人才管理從感性判斷轉變爲“循證決策”(Evidence-basedTalentManagement)。這些方法進一步幫助企業識別真正稀缺的技能、評估項目投入產出比,降低盲目信任個別“明星人才”帶來的風險。

在接下來的20年(2002年—2019年)裏,隨着大數據、雲計算、移動互聯網的發展,新興崗位如“數據科學家”“算法工程師”“用戶增長經理”等人才再次成爲企業爭搶的熱門資源。

然而,在經歷了疫情和經濟下行等不確定性後,企業更加重視自身的可持續發展,強調人才管理體系需與戰略和業務需求相匹配,以及人才與組織文化的契合。一些學者還提出了“按需供應人才”的理念,提倡根據企業發展階段理性適配人才,同時增強組織整體能效,而非僅僅依靠一些外聘的高端員工。

2022年以來,人才戰爭進入新的階段。ChatGPT及大語言模型引爆AI熱潮,使得LLM研究員、推理算法專家等AI人才身價飆升。OpenAI、An-thropic、GoogleDeepMind、xAI等公司相繼上演人才爭奪戰,而這一階段人才爭奪的本質,是行業巨頭們在戰略先發權和AI產業主導地位上的競爭。

人才戰爭的影響以及爭議

儘管人才戰爭的概念激發了全球企業對人力資源管理的重視,甚至直接將核心人才管理提升到戰略層面,但它也給企業帶來了諸多管理弊端和風險。

美國沃頓商學院的PeterCappelli教授早在2008年就撰文提及,人才戰爭在大多數情況下可能是個僞命題。他指出,很多企業所謂的人才短缺,往往是管理不善的結果。例如,企業設定了不切實際的招聘門檻,想僱用“即插即用”的員工。或者,企業在人才管理方面過於短視,對內部培訓投入嚴重不足,過度依賴外部招聘,而非內部培養。Cappelli教授敏銳地指出:“問題不在於勞動者缺乏技能,而在於僱主希望市場直接提供完美人才,卻不願花時間進行人才匹配和技能培訓。”

從勞動經濟學的視角來看,這是一種市場失靈現象:企業要求“完美匹配”,卻不願投資於匹配過程。

根據勞動經濟學領域的“搜索與匹配理論”(Diamond-Mortensen-Pissarides模型,該模型是勞動經濟學中研究失業、職位空缺與勞動力匹配機制的一個核心理論框架,下稱“DMP模型”)可知,人崗匹配需要僱主和求職者雙方投入資源以優化匹配過程,而企業常常試圖“繞過”這一成本。

不僅在招聘環節,企業的短期成本最小化目標往往與企業的長期發展相悖,當然這也是現有財務會計制度導致的。企業雖然宣稱“人才是戰略資源”,但實際上,人才被視爲可變成本,培訓費用被計爲支出(expense),而非像機器或軟件那樣作爲資本投資(asset)。因此,上市企業在面臨短期競爭時,更傾向於“外部買入”,而非“內部育人”。

同理,企業在面對短期利潤壓力時,傾向於削減員工培訓,但這些短期導向的舉措會帶來更高的員工流動率、文化不適配和績效問題,爲企業長期發展埋下隱患。

爲什麼勞動力市場的匹配需要額外的成本呢?這還是要從人的屬性談起。因爲人類員工的效能供給具有黏性:員工不可能快速跨行業轉崗或習得新技能,也無法立刻適應組織的社會環境;同時,工作能力和素質固然重要,但是人們的職業選擇還受到價值觀、身份認同、意義感等非金錢因素影響,這些都不是單獨的“能力—薪資”體系所能涵蓋的。因此,用“出高價買最牛的人”來解決企業的問題,常常是得不償失且不可持續的。

FOMO情緒和中小企業的焦慮

在AI時代,一些中小企業和初創公司出於FOMO(Fearofmissingout,即害怕錯過)情緒,盲目跟隨大公司高薪搶人,這往往會導致薪酬體系失衡、人才流動加劇、組織文化紊亂等問題。

FOMO是一種常見的心理情緒,指人們擔心自己錯過了他人正在經歷的好機會、重要信息或有價值的活動,從而產生焦慮、急迫或從衆行爲。FOMO最初用於描述社交媒體時代人們對朋友圈動態的持續關注,但如今已被廣泛應用於消費、投資、招聘、戰略決策等領域。

歷史總是不斷重演,無論是2000年前後的互聯網泡沫時期,還是當下的AI熱潮,這兩個時代的人才爭奪戰都呈現出高度相似的特徵。

首先,競爭態勢讓企業認爲技術人才嚴重供不應求。爲了搶人,企業競相開出高薪、股權,還配上創始人親邀、滿足個性化需求、學術自由承諾等“定製化”激勵措施。

其次,人才的議價能力空前強大,頂尖員工身價被大幅抬高。從當年的明星程序員到今天的AI研究員,有些核心人才年薪甚至高達數百萬美元。

此外,這兩個時期都伴隨着頻繁的跳槽和創業潮,許多人才藉此尋求更高期權或自主發展機會。資本市場也同步表現出極大熱情,風投機構在強烈的FOMO情緒驅動下,爭相爲潛力團隊提供高額融資,進一步推高了人才價值和市場競爭的激烈程度。

在AI時代的人才大戰中,中小企業尤其容易陷入由FOMO情緒驅動的決策誤區。面對大型科技公司高薪爭搶AI人才、頻繁投資熱點技術的舉動,中小企業常擔心自己錯過風口或搶不到人,從而盲目跟進,以至於面臨多重風險。

首先,爲了搶奪明星AI人才,小企業不得不打破原有薪酬體系,造成內部員工公平感受損,嚴重時甚至引發原有核心成員離職。例如,明星員工的薪酬遠高於創始團隊成員的薪資水平,這會直接打擊團隊士氣。

其次,這類“搶來的人”往往受困於組織文化適配問題,高薪引入的明星人才未必能適應初創企業資源緊張、節奏快速的工作環境,最終難以發揮預期價值。此外,小企業資源有限,若過度押注在少數關鍵個體身上,可能忽視團隊建設、產品開發與協同創新,形成對個人的依賴。一旦其離職或表現不佳,企業整體戰略就會受挫。

更嚴重的是,這種在FOMO情緒驅動下的“搶人”策略常常讓企業偏離原本聚焦產品與客戶的戰略節奏,被迫捲入大企業設定的高成本競爭中,導致資金緊張、節奏紊亂,甚至陷入“招了人卻無項目可做”的困境。

最後,高薪搶人往往換來的是高流動率,這些人也更容易被下一家出價更高的公司挖走。小企業因缺乏薪資優勢和文化吸附力,難以留住人才,最終只能爲他人作嫁衣裳。

在高度不確定的環境裏,FOMO是常見的情緒性決策衝動。爲了緩解高管層的FOMO情緒,中小企業需建立多層次的緩解機制。

在認知層面,管理團隊應根據企業的戰略和發展階段規劃人才需求,不被外部動態牽着走,而是反問“我們是否真的需要”,而非“別人都在做”。在高管決策機制層面,可引入冷靜期制度、反對意見機制或事前推演,避免衝動決策。在團隊層面,則應強化圍繞產品、客戶與文化的穩定決策節奏。同時,組織應面向員工溝通戰略和目標,使員工和管理層理解“不追風口”並非落後,而是基於理性資源配置的選擇。

管理者個體,特別是創始人,如果有FOMO傾向,亦可通過認知行爲訓練、自我記錄衝動行爲與結果,提升情緒自覺性與長期判斷力。如此,創始人和企業高管們在戰略認知、組織能力和制度文化層面多管齊下,即可跳出“怕錯過”的短視心理陷阱,轉向穩健、適配、自主的戰略和人才佈局。

從人才爭奪走向組織體系

在AI時代,行業巨頭之間以千萬年薪挖角頂尖研究員的現象雖引人注目,但這更多是少數企業在爭奪極少數“超級個體”時採取的策略性動作,並非普遍適用的人才管理模式。

事實上,這類高價挖角行爲在媒體上曝光度極高,卻並不代表AI人才市場的主流現象。對大多數企業而言,這種做法不僅難以效仿,而且弊大於利:它抬高了整體市場對AI人才的薪資預期,卻未必能帶來相應的生產力提升,還更容易引發內部薪酬結構混亂與文化失衡。在缺乏相應資源與研發體系的支持下,即便中小企業搶到人,也難以真正發揮其潛力。

因此,高價挖角並非破解AI人才短缺的通用辦法。企業需要從自身業務需求出發,注重內部人才發展與系統性能力建設,而非盲目跟風參與明星人才的競價戰。

隨着AI技術的不斷發展,人才爭奪戰仍將持續,但企業的競爭力將不再僅僅體現在“搶人快”,而在於是否具備構建穩定、適配、可持續人才生態的組織能力。未來的人才戰略,將從單一的“爭奪”邏輯轉向更加長期主義的“吸引與培育”模式。

這一轉向體現在三個方面:一是選才邏輯的改變,企業不再盲目依賴學歷與經驗,而是聚焦實際工作技能和學習潛力,拓展多元人才來源。二是僱主吸引力的提升,組織更重視文化認同與價值共鳴,通過強化僱主品牌,吸引願意共同成長的人才。三是內部人才機制的完善,通過靈活的內部流動與崗位成長路徑,減少對外高成本招聘的依賴,穩步打造可持續的人才梯隊。

同時,AI技術也將成爲關鍵工具,幫助企業更精準地進行人才評估、匹配和潛力預測,推動個性化培養計劃的實施,從而提升整體人才運營效率,構建更具適應性的組織能力。

從歷史經驗看,真正具備長期主義精神的企業,不會將高薪挖人作爲核心競爭策略,而是致力於打造系統性的組織能力和人才管理機制。

例如,近期數據表明,在全球供應鏈不確定性增加、汽車行業競爭激烈的環境下,2024年度豐田汽車財務表現堅韌。從外部看,這得益於其營銷策略的精準執行、匯率變動的有利影響、嚴格的成本控制以及費用管理的優化。從組織能力看,這也得益於豐田長期專注於員工技能培養、持續改善的文化以及領先的生產與管理體系。

此外,微軟在雲時代的成功轉型,並非依賴堆砌“明星科學家”,而是基於對內部人才的再培訓、文化驅動與組織協同能力。

美的集團的與時俱進,也並非依賴於引進外部高端人才,而是在於其長期堅持科技領先、數智驅動和全球經營的戰略,在組織內部形成動態競爭、激勵創新的土壤,並通過人才輪崗與系統培養機制來穩步構建人才梯隊。

這些企業的共同點在於:以技能和價值觀匹配爲核心選才標準,以內部成長驅動績效提升,並通過穩定的組織文化形成強大的吸引力。相比之下,單靠高薪挖人只能帶來短期資源聚集,卻難以構築真正可持續的競爭優勢。

真正的人才戰略,從來不只是快一步,而是走得遠。

(作者系中歐國際工商學院管理學教授韓踐,中歐國際工商學院研究助理郭景豪對此文亦有貢獻)

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